Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Школа научного управления и принципы Ф. Тейлора
Основателем школы научного управления считается Фредерик Тейлор. Первоначально сам Тейлор называл свою систему «управлением посредством заданий». Понятие «научное управление» впервые в 1910 г. применил Луис Брандвайс.
Основные принципы Фредерика Тейлора.
1. Научное изучение каждого отдельного вида трудовой деятельности.
2. Отбор, тренировка и обучение рабочих и менеджеров на основе научных критериев.
3. Сотрудничество администрации с рабочими.
4. Равномерное и справедливое распределение обязанностей.
Тейлор утверждает, что в обязанности руководства входит выбор людей, способных удовлетворить рабочие требования, а затем подготовить и обучить этих людей для работы в конкретном направлении. Подготовка является определяющим моментом для повышения эффективности работы..
Фредерик Тейлор создал систему дифференциальной оплаты, согласно которой рабочие получали заработную плату в соответствии с их выработкой, т. е. он основное значение придавал системе сдельных ставок заработной платы
Роль дифференциальной оплаты.
1. Система дифференцированных сдельных ставок должна стимулировать большую производительность рабочих, т. к. от этого повышается сдельная ставка заработной платы.
2. Использование идей Тейлора обеспечивает значительный рост производительности труда.
Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах; должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями.
Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения.
Основные принципы школы научного управления:
1. Рациональная организация труда— предполагает замену традиционных методов работы рядом правил, сформированных на основе анализа работы, и последующую правильную расстановку рабочих и их обучение оптимальным приемам работы.
2. Разработка формальной структуры организации.
3. Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение исполнительных и управленческих функций.
Основателями школы научного управления являются:
· Ф. У. Тейлор;
· Френк и Лилия Гилберт;
· Генри Гантт.
Критика школы научного управления: механистический подход к управлению: преподавание менеджмента сводилось к преподаванию промышленного инжиниринга; сведение мотивации труда к удовлетворению утилитарных потребностей работников.
№3 Основные положения «теории администрации». Функции управления (Ф.Файлер).
Файоль утверждал: управлять – значит вести организацию к ее цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Понятие «управление», по его мнению, объединяет в себе шесть основных групп операций управленческой деятельности:
· техническая и технологическая деятельность (производство, обработка, применение);
· коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен);
· финансовая деятельность (поиски и оптимальное использование капитала).
· обеспечение безопасности (защита собственности и людей);
· учетная деятельность (инвентаризация, балансовый отчет, издержки, статистика);
· административная деятельность (планирование, организация, распоряжение, координация, контроль).
«Органом и инструментом административной функции служит лишь образование социального порядка. В то время как прочие функции оперируют материалами и машинами, административная функция воздействует на персонал» [9,24].
Распорядительство
4. Координирование. Его главной целью является достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве.
5. Контроль - Задача контроля – проверка исполнения в соответствии с принятой программой:
· выбор способа контроля,
· выбор масштаба контроля или частоты вмешательства руководителя в процесс изготовления продукта;
3. выбор метода положительного или отрицательного стимулирования
4. Функции руководителя.
Многие функции зависят от культуры организации, социальной структуры, от ситуаций, которые могут складываться в ходе управленческой деятельности, и т.п. Перечислим ряд наиболее важных функций:
· приобретение и распределение ресурсов между членами организации или ее подразделениями;
· восприятие, фильтрование, и использование информации для достижения организационных целей;
· планирование и проведение инноваций;
· поиск, оценка и использование средств мотивации работников.
Управлять – значит предвидеть, организовывать, координировать и контролировать; предвидеть- учитывать грядущее и вырабатывать программу действия; организовывать – строить двойной материальный и социальный организм предприятия; распоряжаться – заставлять персонал работать; координировать – связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия; контролировать – заботиться о том, чтобы все свершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям
№4 Управленческая концепция «человеческих отношений».
Данная школа сосредоточила свое внимание на человеке: на том, как он взаимодействуете другими, как реагирует на разного рода ситуации, желая удовлетворить свои потребности. Школа «человеческих отношений» стремилась построить модели поведения людей, чем она отличается от классической, которая занималась моделями организации.Значительный вклад в развитие школы «человеческих отношений» внесли в 1940-1960-е гг. ученые-бихевиористы (от англ. behaviour — поведение), которые разработали теории мотивации, в частности иерархическую теорию потребностей (А. Маслоу) и теорию мотивации, зависящей от удовлетворенности или неудовлетворенности работой (Ф. Херцберг).
Элтон Мэйо (1880-1949), основатель школы «человеческих отношений», провел «Хотторнский эксперимент», доказавший, что поведение человека в организации и результаты его труда полностью зависят от социальных условий, в которых этот человек находится в организации, и от отношений, сложившихся между рабочими и между рабочими и менеджерами.
Хотторнский эксперимент позволил сделать следующие выводы:
§ социальные нормы поведения влияют на производительность труда;
§ социальные стимулы в значительной мере сказываются на поведении членов организации; так в ходе эксперимента зафиксированы случаи, когда социальные стимулы полностью блокировали действие экономических стимулов;
§ групповые факторы поведения главенствуют над личностными;
§ для деятельности всей группы важно неформальное лидерство.
Основные положения школы «человеческих отношений» заключаются в следующем:
§ трудовой коллектив представляет собой особую социальную группу;
§ межличностные отношения выступают фактором роста эффективности и потенциала каждого работника;
§ жесткая иерархия подчиненности не совместима с самой природой человека и его свободой;
§ руководители должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на производимую организацией продукцию.
Школа поведенческих наук
С начала 50-х гг. школа человеческих отношений трансформировалась в школу «поведенческих наук», или «бихевиористскую», главным постулатом которой являются не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих паук. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организацией. В самых общих чертах основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат, как уже сказано выше, состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Но такие приемы, как изменение содержания работы и участие работника в управлении организацией оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях.
Наиболее крупные представители этого направления — Лайкерт, МакГрегор, Маслоу —
. Основные различия указанных моделей видел:
- во взглядах на природу человека, выступающего объектом управления: в первом случае — пассивное, ленивое, нетворческое существо; во втором — активное, заинтересованное, стремящееся к ответственности и творческое существо; - в представлениях о способах и методах управления: в первом случае — жесткое разделение труда, программирование деятельности, усиленный внешний контроль со стороны управляющих и иерархия; во втором — насыщение исполнительной деятельности интеллектуальными функциями, акцент на самоорганизацию, самоконтроль и стимулирование мотивации, привлечение работников к подготовке решений.Первую концепцию МакГрегор рассматривал как ненаучную и несоответствующую природе человека, а вторую — как научно обоснованную.Лайкерт в своей концепции организации базировался на положениях школы человеческих отношений.Он разработал оригинальную бихевиористско-кибернетическую теорию, в которой определил три типа переменных, влияющих на эффективность организации: - причинные (структура, стратегия, социальная политика, профессиональный и квалификационный состав работников); - промежуточные (характеристики работников — их навыки, отношение к труду, отношения с руководством, практикуемые способы принятия решений и стимулирования мотивации); - результирующие, т. е. зависимые
Большой вклад в развитие бихевиористского направления в теории организации и менеджмента внес Маслоу, разработавший теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей».Организационное поведение — понятие, широко используемое в современных психологических, социологических и экономических концепциях организации и управления.. Использование термина организационного поведения, а также формирование теории организационного поведения связаны с тем, что:
• поведенческие реакции на однородные внешние воздействия разнообразны;
• поведение людей в организации и вне ее различно;
• поведенческие реакции одного человека (группы, организации) различны в разные периоды и в разных ситуациях.
В современной орг. теории изучаются типы организационного поведения, и механизмы, их обеспечивающие: - по степени осознанности человеческого поведения различают целерационалыюе (осознанное) и неосознанное; - по целям: направленное на решение индивидуальных, групповых, общеорганизационных целей; - по типу субъекта—носителя: индивидуальное, групповое, ролевое и организационное; - по типу воздействия на субъекта—носителя: реактивное; конформное (воспроизведение поведения лидера); ролевое (ответ на безличные требования должностных предписаний); - по последствиям реализации данного типа поведения для групп (социальной системы): конструктивное (ориентированное повышение эффективности деятельности группы,); деструктивное (ведущее к дезинтеграции и снижению эффективности деятельности группы, организации);
• по форме протекания: кооперированное (ориентированное на поддержание сотрудничества);
№6 Школа «социальных систем». Системный подход в управлении.
Возникновение школы «социальных систем» - своеобразная реакция на проблемы, которые были порождены методологическим кризисом как «классической» теории, так и доктрины «человеческих отношений. В теоретическом отношении формирование школы «социальных систем» шло под преимущественным влиянием концепций структурно-функционального анализа, развиваемого Т. Парсонсом, Р. Мертоном и их продолжателями, а также прародителями общей теории систем Л. Берталанфи, А. Рапопортом и др. Школа «социальных систем» пыталась с позиции новейших социологических концепций критически проанализировать предшествующие взгляды на природу и методы управления и обобщить новый практический опыт в области организации и управления.Сложность ее структуры выдвигает на первый план необходимость изучения взаимодействия подсистем
главным интегрирующим фактором организации обычно признается цель. При этом зачастую проводится различие между целями, поставленными перед данной организацией, и целями, присущими всем организациям как таковым. Последние цели считаются обусловленными внутренними потребностями роста и выживания.
Как уже отмечалось, на школу «социальных систем» сильное воздействие оказало структурно-функциональное направление в американской социологической теории, и прежде всего труды Т. Парсонса и Р. Мертона.
Согласно Парсонсу, социальные системы располагаются на четырех уровнях организации общества:
1) первичном, или техническом, где элементы непосредственно взаимодействуют один с другим;
2) управленческом, регулирующем тот процесс обмена, который совершается на первом уровне;
3) институционном (например, совет директоров), где решаются вопросы общего порядка;
4) социальном, который «недвусмысленно концентрируется в современном обществе в политических сферах».
Каждый высший уровень выполняет наблюдательные, контролирующие и регулирующие функции по отношению к нижестоящему уровню с целью сохранить в обществе в целом и в каждом из его компонентов состояние равновесия.
Вторая посылка Парсонса, применяемая им и его последователями для описания любой социальной системы, — это идея четырех функциональных императивов, реализация которых обеспечивает нормальное состояние, или равновесие, системы.
Такими императивами являются:
1) функция достижения цели;
2) адаптация системы по отношению к внешней среде;
3) интеграция всех компонентов системы;
4) регулирование скрытых напряжений системы.
Барнарду принадлежит особое место среди американских теоретиков, разрабатывавших проблемы мотивации поведения людей в организации и выступивших с критикой концепций «экономического человека». Барнард прямо заявляет, что он начал понимать человеческое поведение в организации лишь тогда, когда переставил «экономическую теорию и экономические интересы на второе — хотя и незаменимое — место».
Рассматривая множественность различных видов «удовлетворения человека в организации», Барнард выделяет четыре «конкретных побуждения»:
1) материальное побуждение: «деньги, вещи или физические условия»;
2) личные нематериальные возможности для отличия, престижа и личной власти;
3) желаемые физические условия работы;
4) духовные побуждения: гордость мастерством, чувство соответствия, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические или религиозные чувства и т.п.
Барнард выделяет четыре основных типа «общих стимулов», влияющих на поведение человека в организации:
1) привлекательность, присущая работе;
2) условия труда и их соответствие взглядам и навыкам работы данного лица;
3) возможность ощущать личное участие в ходе события;
4) возможность общения с другими лицами, соответствие условий работы представлениям данного лица относительно норм товарищества и взаимной поддерж
Честер Барнард представляется одним из наиболее серьезных исследователей теории организации и управления нашего времени. В ряде своих замечаний, выводов и оценок он демонстрирует недюжинную глубину понимания сложности исследуемых организационных процессов. Заслуживает внимания постановка им проблемы необходимости постоянного учета стратегических факторов при принятии управленческих решений; любопытна постановка вопроса о так называемой зоне индифферентности и др. Особое значение имеет характеристика Барнардом сложности исследования социальных систем. Здесь он правильно подчеркивает, что в социальной области нет такого «увеличительного стекла», как балансовый отчет, нет таких универсальных изобретений, которые бы позволили формально и упрощенно представить социальные аспекты организации.
№7 Ситуационная теория менеджмента.
Среди "синтетических" учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть данный теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют. Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации. Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенны, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление - это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий характер и универсальный характер.
ТЕОРИЯ "7-S"
Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория "7-S'', разработанная исследователями консультативной фирмы "МакКинзи" Это Томас Питерс и Роберт Уотерман - авторы известной книги "В поисках эффективного управления", и Ричард Паскаль и Энтони Атос - авторы известного бестселлера "Искусства японского управления: пособие для американских управляющих".
Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на "s", эта концепция получила название "7-S". Ключевыми составляющими являются следующие:
· стратегия - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;
· структура - внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;
· системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;
штат - ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;
· стиль - способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;
· квалификация - отличительные возможности ключевых людей в организации;
· разделенные ценности - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.
В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.
№8 Особенности японского менеджмента.
Изучением японского менеджмента занимается целая отрасль западной экономики. Данный интерес вызван тем, что служащие и рабочие этой страны, получая приблизительно одинаковую зарплату, трудятся с полной отдачей и интенсивностью, а также большей продолжительностью рабочего дня, чем в других странах. Поэтому японский менеджмент признан наиболее эффективным во всем мире. Главной причиной его успеха признается умение грамотно пользоваться человеческим фактором. Рассмотрим более подробно базовые признаки. Особенности японского менеджмента заключаются в следующем. Во-первых, в организации должна присутствовать доверительная обстановка и гарантия занятости. Последнее подтверждается применяемой в стране уникальной системой пожизненного найма. Этим отличается японский менеджмент от европейского. Именно ощущение стабильности способно укрепить чувство общности в коллективе, гармонизируя отношения сотрудников и руководства. Рабочие, которые освобождаются от угрозы остаться безработными, получают возможности для продвижения по карьерной лестнице. Во-вторых, в любой корпорации присутствует гласность и озвучены ее ценности. Рабочие и менеджеры пользуются единой базой данных об основной политике и деятельности компании. Благодаря этому, происходит развитие атмосферы участия каждого и общей ответственности за ее функционирование. В результате повышается взаимодействие и производительность сотрудников. Японский менеджмент подразумевает наличие базы ценностей корпорации. Речь идет о: приоритете качественного обслуживания и услуг; сотрудничестве работников с администрацией, а также отделов между собой. В данной системе приветствуется стремление прививать и стимулировать систему корпоративных ценностей на всех уровнях. В-третьих, японская модель управления персоналом основана на информации. Особое значение в организациях уделяется сбору различных данных, а также их использованию для того, чтобы повышать экономическую эффективность производства и качественные характеристики продукции. Руководителями ежемесячно проверяются доходы, объемы и качество производства, валовая выручка. Это необходимо для того, чтобы убедиться в том, что цифры достигли заданного показателя, а также "вычислить" трудности на раннем этапе их возникновения. В-четвертых, управление должно быть ориентировано на качество и постоянный контроль над ним. В данном вопросе заключается личная гордость и профессионализм любого руководителя. В-пятых, менеджеры находятся всегда на производстве. Речь идет даже не о том, что руководство всегда присутствует на территории предприятия, а о том, что управленческий персонал размещается прямо в цехах. Благодаря этому, можно быстро решать все затруднения по мере их появления. Чаще всего на основании данных вводятся нововведения, за эффективность которых поощряется не только руководитель, но и все сотрудники. В-шестых, японский менеджмент опирается на поддержку порядка и чистоты на производстве. Руководители устанавливают особую организацию, которая сможет стать гарантией качества и будет повышать производительность. Японское управление делает упор на совершенствование человеческих отношений. Речь идет о согласованности, групповой ориентации, моральных качествах служащих, стабильности занятости и гармонизации отношений между сотрудниками и менеджерами. Поэтому успех японского менеджмента кроется не в мистических качествах национального характера, а в реализации особой системы управления, продуманной до каждой мелочи, отлично организованной, адаптивной и гибкой.
№9 Основные концепции управления.
Гуманистические концепции
В противовес классическим концепциям в 30-50-е годы 20 века формируются более гуманистические концепции управления. В рамках этих концепций акцент делается как на важности понимания причин поведения, потребностей работников, так и сути социального взаимодействия и групповых процессов.
К гуманистическим концепциям относятся:
1. Школа человеческих отношений (Мэри Фоллет, Элтон Мейо – Хоторнские исследования – результаты работы повысились благодаря улучшению отношения менеджеров к работникам).
2. Концепция человеческих ресурсов (использование теории мотивации – Абрахам Маслоу и Дуглас МакГрегор).
3. Бихевиористский подход (школа поведенческих наук) – помогает понять какие факторы определяют действия сотрудников и развитие организационных систем.
Концепция науки управления
Концепция науки управления, основанная на количественном подходе, появилась после Второй мировой войны. В ее основе лежит применение количественных методов математики, статистики и других дисциплин для решения управленческих проблем. Данная концепция охватывает сферу, связанную с физическими аспектами производства товаров и услуг. Здесь применяются количественные методы для решения производственных задач, наиболее распространенные из которых – это прогнозирование, модели управления запасами, линейное и нелинейное программирование, календарное (сетевое) планирование, моделирование процессов и анализ безубыточности. Новейшее направление науки управления использование информационных технологий. В последнее время организации применяют информационные технологии для создания внутренних и внешних сетей (интранета и экстранета) и специальных компьютерных программ, которые позволяют менеджерам определять затраты, планировать производство и доставку продукции, разрабатывать проекты, размещать ресурсы или составлять графики работы сотрудников.
Этапы контроля
1 этап заключается в определении параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры представляют собой различного рода стандарты и нормативы (нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции, нормы денежных затрат, сроки выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. п.). Нормативы должны соответствовать следующим требованиям:
· научная обоснованность;
· гибкость, способность изменяться в соответствии с новыми условиями;
· надежность;
· выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие - расхолаживают)
· адекватность отражения реальных процессов.
2 этап включает создание модели системы управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места для осуществления к
На 3 этапе контроля проводится сравнение полученных результатов с установленными заданиями.онтрольных действий. На данном этапе проводятся наблюдения и измерения. Источниками информации для контроля служатпостоянные целевые наблюдения;
· текущие статистические данные общего характеристики
· оперативны сообщения;
· бухгалтерская отчетность;
· итоговые отчеты и др.
4 этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления.
две формы управленческого контроля — финансовый и административный
№17 Этапы процесса контроля. Виды контроля
Независимо от типов и количества контрольных систем, необходимых организации, существует четыре основных этапа любого процесса контроля.
Первый этапв контрольном процессе – установление стандартов.
Стандарт – это эталон, норма, требование, контрольная цифра, с которыми сравниваются результаты деятельности людей и организации в целом. Они должны разрабатываться на основе целей и задач организации. В более широком понимании стандарты отражают организационную стратегию.
Второй этапв процессе контроля – измерение фактических результатов деятельности контролируемого объекта. На этом этапе необходимо определить качественные и количественные методы измерения. Данная проблема является сложной, так как результаты некоторых видов деятельности, например управленческой, не поддаются непосредственному измерению.
Третий этап– сравнение фактических результатов и стандартов, разработанных на первом этапе.
Достигнутые результаты могут превышать, быть ниже или соответствовать разработанным стандартам.
Прежде чем предпринимать корректирующие действия, необходимо решить, какое расхождение со стандартами допустимо, а какое требует устранения.
Заключительный этапв контролирующем процессе – оценка результатов и осуществление корректирующих действий. На этом этапе руководствуются сравнением, сделанным на предыдущем этапе. После оценки возможны три варианта действий.
1.Поддержание существующего положения, когда достигнутые показатели соответствуют стандартам или отклонение от них допустимо.
2.Исправление отклонения фактических результатов от стандарта.
3.Изменение стандартов, которые могут быть либо слишком высокими, либо слишком низкими.
Контроль— процесс обеспечения достижения организацией своих целей; постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть.
Виды контроля: а) по времени проведения: - предварительный - текущий - заключительный
б) по объекту контроля: - финансовый - качества продукции - административный - сохранности товарно-материальных ценностей и т.д. в) по способу проведения: - следящий - "да/нет" - по результатам
Формы оперативного контроля
Формами оперативного контроля являются предварительный, текущий и заключительный контроль.
Предварительныйконтроль отслеживает качество и количество ресурсов на входе в организацию, перед тем как они станут частью производственной системы.
Текущийконтроль осуществляется в течение процесса преобразования ресурсов, которые организация имеет на входе, в продукты, которые она имеет на выходе.
Заключительныйконтроль сфокусирован на выходах организации, здесь проверяются результаты деятельности организации после завершения производственного процесса. Заключительный контроль в основном не столь эффективен, как первые две формы контроля, так как осуществляется после того, как получен конечный результат. Однако он обеспечивает менеджеров важной информацией для будущего планирования и создает базу для вознаграждения работников.
Формы организационного контроля Формы организационного контроля – бюрократический и клановый (децентрализованный). Большинство организаций сочетает характеристики обеих форм контроля.
Бюрократическийконтроль (контроль организационного руководства) характеризуется формальными, жесткими, механическими структурными элементами. К ним относятся предписываемые правила, иерархия власти, письменная документация, инструкции, системы премирования и другие формальные механизмы воздействия на поведение работников организации и оценки достигнутых результатов.
Клановыйконтроль (контроль человеческих ресурсов) основан на неформальных, органических структурных элементах. Это социальные ценности, традиции, нормы и доверие, способствующие формированию приверженности организационным целям. Сотрудники пользуются доверием менеджеров, которые уверены, что члены организации осознанно желают выполнять возложенные на них обязанности.
Для выполнения рабочих заданий достаточно минимальных указаний и стандартов, а сотрудники могут участвовать в установлении нормативных показателей и проектировании системы контроля.
Рекомендации по проведению эффективного контроля:
1.Необходимы осмысленные требования, воспринимаемые сотрудниками
2.Следует устанавливать обратную связь с сотрудниками, работа которых контролируется
3.Целесообразно избегать чрезмерного контроля
4.Следует установить жесткие, но достижимые требования
5.Необходимо вознаграждать за выполнение требований
6.Не следует контролировать скрыто
7.Нужно контролировать не только "любимый" участок
№18 Характеристики эффективного контроля:
1. Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.
2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают её выживание в будущем.
3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.
4. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учётом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.
5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
6. Простота контроля. Наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведёт к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих её.
7. Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он даёт для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является ещё одним синонимом потери контроля.
8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль – это самоконтроль. Для того чтобы повысить надёжность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.
№ 19 Поведенческие аспекты контроля
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, то есть люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
№20 Принципы менеджмента: понятие ,требования к их формулировке.
Принципы– это правила, которыми руководствуются в любом виде деятельности, в том числе и в менеджменте. Они, как правило, отражают существующие черты экономической системы, в рамках которой действуют.
Так, в социалистической экономике, основанной на общественной (государственной) форме собственности на средства производства ведущими (основными) принципами были: плановость хозяйства, единство политики и экономики, демократический централизм, подчиненность индивидуальных интересов общим, использование экономических, моральных и социальных мер поощрения НОТ и т.д.
Менеджмент в условиях рыночной экономики базируется на следующих принципах:
· экономическое самоопределение личности, т.е. право каждого свободно распоряжаться своим наработанным потенциалом;
· право быть собственников всех видов имущества, принадлежащем индивидууму;
· экономическая свобода товаропроизводителя, широкой сети мер социальной защищенности.
Принципы менеджмента делятся на три группы:
1. Общие и структурно-функциональные принципы управления производством.
2. Принципы, определяющие взаимоотношения в коллективе (принципы управления людьми).
3. Принципы, способствующие формированию личности менеджера- руководителя.
В числе принципов первой группы можно назвать: прибыльность, маркетинговый менеджмент, структуры управления (линейная, функциональная) плановости, научной организации труда, компьютеризации. Плановость в рыночной экономике основывается на экономической свободе товаропроизводителя и экономическом самоопределении личности. Принципы наученной организации труда, инноваций и структурных изменений основываются на законе рыночной конкуренции.
Вторая группа принципов связана с отношениями между руководителями различных рангов и членами производственных коллективов организации. Ориентация на человека является основой менеджмента. Стратегия взаимоотношений под общим понятием человеческого фактора (человеческих отношений) включает:
· партнерство между руководителем (менеджером) и руководимым им коллективом;
· целевая установка на создание менеджером лучших условий труда;
· делегирование полномочий (децентрализация управления);
· отказ от привилегий;
· расширение сфер общения с подчиненными;
· экономические, моральные, социальные поощрения.
Партнерство – замену жестких отношений подчиненности отношениями доверия.
Делегирование (децентрализация) – передача прав подчиненным самостоятельно принимать решения на более низком уровне подчиненности.
Лучшие условия – создание хорошего микроклимата, сохранять социальные, моральные и культурные ценности на предприятии.
Моральные принципы лежат в основе повышения производительности труда.
Третья группа принципов связана с формированием личности и имеет большую социально-педагогическую значимость. Это базисная группа принципов в плане функционирования первых двух. Обеспечить выполнение первых двух групп принципов невозможно без хорошо подготовленного, обладающего соответствующими качествами руководителя. А поэтому принцип подготовки кадров в менеджменте имеет первостепенное значение.
21. Эволюция научных представлений о принципах менеджмента
Великая индустриальная революция XVII–XIX вв. оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предшествующие революции. Именно на этом этапе и начал развиваться менеджмент в том виде, в котором мы привыкли воспринимать это слово.
К концу XIX – началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента.
Классическое направление менеджмента включало:
– научный менеджмент – акцент делался на научно обоснованную организацию производства, рациональность и преподнесение менеджмента в виде промышленного (Ф.У.Тейлор, Г. Гант, Ф. Гилберт);
– административный менеджмент – внимание уделялось организации в целом и таким функциям как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль (А. Файоль, М.П. Фоллет);
– концепцию бюрократических организаций, предполагающую четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчетности, разделение собственности и управления, что должно было строиться на безличной, рациональной основе (М. Вебер).
Как самостоятельная наука менеджмент зародился на рубеже XIX–XX вв. Именно в этот период появились первые работы, посвященные управлению хозяйственной деятельностью. Во многом это было предопределено потребностями капиталистического общества. Разделение труда привело к тому, что производство стало очень сложным, а следовательно, усложнились и механизмы управления им. Впервые идея менеджмента как особой специализации, особой профессии была высказана, по-видимому, в 1866 г. американским бизнесменом Г. Тауном. Таун выступил на собрании американского общества инженеров-механиков с докладом, в котором говорил о необходимости подготовки специалистов-управленцев.Основателем классической школы «научного менеджмента» считается Фредерик Тейлор (1856–1915) – инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление, следует также совершенствовать систему оплаты труда. Бурное развитие промышленности предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером Анри Файолем (1841–1925), который предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы принципы менеджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента. К классической теории управления близко примыкает теория идеального типа административной организации, названная ее автором, немецким социологом Максом Вебером (1864–1920), «бюрократией». Большинство американских теоретиков управления, высоко оценивая эвристическое значение организационной модели Вебера, подчеркивают вместе с тем, что он интересовался лишь формальной организацией управления, а все отклонения от нее рассматривал как «идиосинкразию», которая не представляет интереса для теоретика.
Школа «человеческих отношений» (гуманистический менеджмент) уделяет внимание психологии отношений, поведению и потребностям людей, социальным взаимодействиям и групповым интересам. Выделяют три области направления: человеческие отношения, человеческие ресурсы и бихевиоризм, (Г. Мюнстерберг, Э.Мейо, А. Маслоу).Считается, что начало этому направлению положил Элтон Мэйо (1880–1945), который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда от физических аспектов работы (например, освещения). После многочисленных экспериментов (хоторнские эксперименты) был сделан вывод о том, что поведение группы может в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда.
Еще до получения Э. Мэйо практических результатов, их теоретически предвосхитила англичанка Мэри Фоллет (1868–1933). Теория управления, доказывала Фоллет, должна базироваться не на интуитивных представлениях о природе человека и мотивах его поведения, а на достижениях научной психологии.
Большой вклад в развитие школы «человеческих отношений» был сделан в 40–60-е годы XXв. когда учеными-бихевиористами (от англ. behaviour – поведение) было разработано несколько теорий мотивации. Одной из них является иерархическая теория потребностей Абрахама Маслоу (1908–1970).Одной из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию Маслоу, являются взгляды профессора Фредерика Херцберга (род. 1904),обусловливающие мотивацию удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой.Современная система взглядов на менеджмент сформировалась в 50-е гг. XX в. как количественная школа науки управления, основанная на понимании сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению моде лей с использованием количественных методов (Р. Акофф, С. Бир, А. Голдберг и др.). В школе науки управления различают два главных направления: произ водство рассматривается как «социальная система», а также используются системный и ситуационный анализы с применением матметодов и ЭВМ. Среди новых подходов: дерево решений, мозговой штурм, управление по целям, диверсификация, бюджетирование, кружки качества, портфельный менеджмент. Другим направлением является выведение общих принципов сложных систем с помощью синергетической методологии (принципов нелинейности, самоорганизации, неравновесности экономических процессов). Это движение в общем менеджменте получило название «эволюционный менеджмент».
22. Формирования принципов менеджмента .
Принципы управления - общие правила, отражающие требования к управлению в определенных условиях общественного развития .
Автором одних из первых принципов управления был Ф.Тейлор, он сформулировал основные подходы к организации производства:
1. Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их подбор и профессиональное обучение.
2. Сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения НОТ.
3. Равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами.
Немало важный вклад сделал А.Файоль. Он сформулировал следующие
14 принципов управления:
1. Разделение труда
2. Полномочия и ответственность
3. Дисциплина
4. Единоначалие
5. Единство
6. Подчиненность интересов
7. Вознаграждение персонала
8. Централизация
9. Скалярная цепь (линия власти) управления
10. Порядок
11. Справедливость
12. Стабильность персонала
13. Инициатива
14. Корпоративный дух
Таким образом, Анри Файоль разработал общий подход к анализу деятельности администрации и сформулировал строго обязательные принципы управления, которые сохраняют свое значение и по сей день.
Работы Джеймса Муни, Алана Рейли, Лютера Гьюлика и Линдэлла Урвика - лежат в основе современной теории управления. Их работы объединяет стремление к составлению кодекса универсальных правил, на основании которых в каждом случае можно было бы принимать наилучшие управленческие решения.
Муни и Рейли утверждали, что существуют свойства организации, которые проявляются во всех без исключения группах людей, и что результативное управление возможно только за счет знания этих свойств. Свою главную задачу они видели в том, чтобы сформулировать принципы построения эффективной структуры, дополнив, таким образом, работу Файоля.
В окончательной редакции 1947 г. перечисляется 4 таких принципа:
1) Принцип координации
2) Принцип иерархии ("скалярный принцип )
3) Принцип функциональности
4) Принцип линейного и штабного персонала.
Линейный персонал - это те, чьи позиции входят в состав основных иерархических вертикалей, в отличие от связанных с ними менее жестко штабистов. Штабные службы существуют как вспомогательные по отношению к линейному персоналу.
Муни и Рейли рассматривали управление как искусство вдохновлять и направлять других людей, в то время как под организацией они понимали координацию исполнения поставленных перед служащими задач. Таким образом, основной задачей управления является создание эффективной организационной структуры.
Принципы управления Г.Эмерсона:
1. Точно поставленные идеалы
2. Здравый смысл,
3. Компетентная консультация,
4. Дисциплина
5. Справедливое отношение к персоналу;
6. Быстрый, надежный, полный,
7. Диспетчирование
8. Нормы и расписание, 9. Нормализация условий,
10. Нормирование операций,
11. Письменные стандартные
12. Вознаграждение за производительность
23. Сисиема методов менеджмента
Методом называется мероприятие или совокупность мероприятий в любой человеческой деятельности, способ достижения цели, путь решения определенной задачи.
По характеру действия методы условно можно разделить на методы материальной, социальной и властной мотивации,или экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические.
Методы социальной мотивации предусматривают побуждение индивидуума (работника) к ориентации на социально значимые интересы (культуру, развитие и т. д.).
Экономические методы воздействуют на имущественные интересы фирм и их персонала. С одной стороны, они стимулируют деятельность фирм по удовлетворению интересов общества (система налогов, банковских кредитов и т. д.), а с другой стороны служат для мотивации работы персонала (заработная плата, премии, вознаграждения ).
Методы властной мотивации предусматривают ориентацию на дисциплину, организационно-распорядительные документы и строгое их выполнение.
Организационно-распорядительные методы базируются на объективных законах организации совместной деятельности, на потребностях людей в определенном порядке взаимодействовать между собой; их целью является упорядочение функций управления, обязанностей и прав работников, регламентация их деятельности. Организационно-распорядительные методы делятся на организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные методы.
Организационно-стабилизирующие методы, устанавливают, определяют долговременные связи в системах управления между людьми и их группами (структура, штаты, положение об исполнителях, регламенты деятельности, концепции управления фирм).
Распорядительные методы обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и фирм и проявляются в форме договоров, приказов, распоряжений.
Дисциплинарные методы предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности за определенную работу.
Сущность социально-психологических методов сводится к способам воздействия на личность, на коллективы с целью изменения ими своих установок в трудовой деятельности и творческой активности, а также на социальные и психологические интересы фирм и их персонала.
Психологические методы используются в целях гармонизации взаимоотношений работников фирм и установления наиболее благоприятного психологического климата.
Методы менеджмента формируются в следующей последовательности:
оценка ситуации и поставленных задач с целью определения основных направлений и видов воздействия;
выбор состава методов и обоснование их качественных и количественных параметров;
обеспечение условий для эффективного применения избранных методов, что, в конечном счёте, формирует технику и технологию управленческой работы.
Типы конфликтных ситуаций
1) конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности (например, трудности выполнения данного делового задания, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т.д.);
2) конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности (например, конфликт из-за распределения деловых заданий, считающихся "выгодными" или "невыгодными" недовольство предложенным графиком отпусков и т.д.);
3) конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности (например, конфликт в следствие нарушения трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой бригады с общим высоким уровнем отношения к труду);
4) сугубо личные конфликты между работниками, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.
По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).
По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов.
30. Причины управленческих конфликтов
Организационно-управленческий конфликт — это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий.
Организационно-управленческие причины конфликтов делятся на несколько групп:
1. Структурно-организационные причины конфликтов заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определяться задачами, которые эта организация будет решать или решает, структура создается под задачи.
Несоответствие структуры организации решаемым задачам возникает по двум причинам.
• допускаются ошибки при проектировании структуры opганизации. • задачи и деятельность организации непрерывно изменяются.
2. Функционально-организационные причины конфликтов вызваны неоптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками. Внешние функциональные связи организации должны максимально соответствовать решаемым задачам и обеспечивать их выполнение. Любая организация является элементом системы более высокого порядка. Эффективная работа организации невозможна без отлаженных функциональных связей с внешней средой. Нарушение этих связей приводит к конфликтам. Функциональные связи между структурными подразделениями организации должны соответствовать требованиям деятельности и объективным законам функционирования самой организации. 3. Личностно-функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности. Любая работа требует определенных профессиональных знаний и опыта, иногда весьма значительных. Существенные требования к ичностным качествам работника предъявляют деятельность и небходимость взаимодействия с окружающими.
4. Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач. Принятие ошибочного управленческого решения объективно создает возможность конфликтов между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, также вызывает опасность конфликта по этому поводу.
Этапы переговоров
Правильно организованные переговоры проходят последовательно в несколько этапов:
1. подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);
2. предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);
3. поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);
4. завершение (выход из имеющегося кризиса или переговорной безысходности).
подготовка к началу переговоров
Перед началом переговоров важно хорошо к ним подготовиться:
Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо:
Прорабатываются процедурные вопросы:
· Люди с большим опытом переговоров считают - от правильной организации этой стадии на 50% зависит успех всей деятельности.
Функции переговоров
В зависимости от целей участников выделяют различные функции переговоров. Наиболее полно функции переговоров описывает Курбатов. Он выделяет шесть функций переговоров
Главной функцией переговоров является поиск совместного решения проблемы. Это то, ради чего, собственно, и ведутся переговоры. Сложное переплетение интересов и неудачи в односторонних действиях могут подтолкнуть к началу переговорного процесса даже откровенных врагов, чье конфликтное противостояние насчитывает не один десяток лет.
Информационная функция заключается в том, чтобы получить информацию об интересах, позициях, подходах к решению проблемы противоположной стороны, а также предоставить таковую о себе. Значимость этой функции переговоров определяется тем, что невозможно прийти к взаимоприемлемому решению, не понимая сути проблемы, которая вызвала конфликт, не разобравшись в истинных целях, не уяснив точек зрения друг друга. Информационная функция может проявляться и в том, что одна из сторон или обе ориентированы на использование переговоров для дезинформации оппонентов.
Близка к информационной коммуникативная функция, связанная с налаживанием и поддержанием связей и отношений конфликтующих сторон.
Важной функцией переговоров является регулятивная. Речь идет о регуляции и координации действий участников конфликта. Она реализуется, прежде всего, в тех случаях, когда стороны достигли определенных договоренностей и переговоры ведутся по вопросу о выполнении решений. Эта функция проявляется и тогда, когда с целью воплощения тех или иных достаточно общих решений они конкретизируются.
Пропагандистская функция переговоров состоит в том, что их участники стремятся оказать влияние на общественное мнение с целью оправдать собственные действия, предъявить претензии оппонентам, привлечь на свою сторону союзников и т.п.
Создание благоприятного для себя и отрицательного для оппонента общественного мнения осуществляется, прежде всего, через СМИ.
Особенно интенсивно пропагандистская функция используется в переговорах по внутри- и внешнеполитическим проблемам.
Переговоры могут выполнять и «маскировочную» функцию. Эта роль отводится, прежде всего, переговорам с целью достижения побочных эффектов. В этом случае конфликтующие стороны мало заинтересованы в совместном решении проблемы, поскольку решают совсем иные задачи.
Особенно явно «маскировочная» функция реализуется в том случае, если одна из конфликтующих сторон стремится успокоить оппонента, выиграть время, создать видимость стремления к сотрудничеству.
В целом же следует отметить, что любые переговоры многофункциональны и предполагают одновременную реализацию нескольких функций. Но при этом функция поиска совместного решения должна оставаться приоритетной.
Виды переговоров
Переговоры в управлении — это ведение переговоров с работниками, с производителями товара, которых менеджер производства уговаривает работать и продавать свой труд по фиксированной цене, чтобы потом можно было реализовать продукт труда с максимальной выгодой для себя. Основные инструменты, которые использует в таких случаях менеджер, берутся из арсенала психологии управления, группового поведения.
| Стандартные | Позиционные | По характеру коммуникации | Внутренние |
| Цель стандартных переговоров - согласовать некие детали определенной ситуации (к примеру, известна сама ситуация, и стороны либо не торопятся полностью ее изменить и сразу завершить переговорный процесс, либо ситуация всех, в целом, устраивает, и стороны стремятся обговорить отдельные аспекты делового сотрудничества). | в ходе которых каждый из участников пытается извлечь выгоду только для себя | беседа • дебаты • деловой разговор - • дискуссия • диспут заявление • обсуждение и собеседование • сообщение • спор | переговоры внутри компании или даже государства |
| Нестандартные переговоры | Партнерские | Внешние | |
| всегда новая ситуация, к которой по каким-либо причинам не удалось подготовиться заранее | в ходе которых стороны объединяются и достигают взаимовыгодных результатов | переговоры с внешними субъектами |
Маркетинг социальных услуг
Маркетинг (marketing) - система управления и воплощения, ценообразования, продвижения и реализации идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций.
В контексте общественной точки зрения маркетинг - это социально-управленческий процесс, посредством которого индивидуумы и группы индивидуумов путем создания продуктов и их обмена получают то, в чем они нуждаются. В основе этого процесса лежат следующие понятия: потребности, желания, спрос, продукт, сделка, рынок.
Целесообразно выделить следующие основные принципы маркетинга социальных услуг:
1. Учет потребностей, состояния и динамики спроса и конъюнктуры рынка при принятии хозяйственных решений.
2. Создание условий для максимального приспособления производства к требованиям рынка, структуре спроса, исходя из долгосрочной перспективы.
3. Активное воздействие на рынок, клиентов и потребителей с помощью всех доступных средств, прежде всего рекламы, с целью склонить их к приобретению данного товара. Таким образом, маркетинг социальных услуг - это процесс согласования возможностей предприятия и спроса потребителя.
С точки зрения общественной значимости можно сформировать четыре альтернативные цели маркетинга:максимизация потребления, максимизация степени удовлетворения потребителя, максимизация выбора потребителей, максимизация качества жизни.
Изначально маркетинг был связан с продажей физических продуктов (потребительских товаров), сегодня маркетинг используется применительно ко всему, что может быть продано на рынке. Так широкое распространение получил маркетинг социальных услуг.
Маркетинг социальных услуг (services marketing) - вид маркетинга, в котором в качестве продукта выступает услуга. Маркетинг социальных услуг использует государственный некоммерческий сектор (больницы, школы, почта), частный некоммерческий сектор (авиакомпании, банки, гостиницы, юридические фирмы). Реализуя маркетинг социальных услуг, предприятия или учреждения решают три главные маркетинговые задачи: создают услуги, которые превышают услуги конкурентов в направлении новизны, сервиса, доступности цен; обеспечивают высокое качество услуги; обеспечивают максимальный уровень производительности.
Социальный маркетинг (social marketing) - вид маркетинговой деятельности, который выражает разработку, реализацию и контроль социальных программ, направленных на повышение уровня восприятия определенных слоев общества социальных идей, движений или практических действий. Социальный маркетинг преследует различные цели: достижение понимания (питательные ценности продуктов питания); побуждение к одноразовых действий; стремление изменить поведение потребителя (пользование автомобильными средствами безопасности); изменение представлений (у работодателей на то, что труд инвалидов может быть высокоэффективная).
Социальные услуги (social services) - комплекс правовых, экономических, психологических, образовательных, медицинских, реабилитационных и других мероприятий, направленных на отдельные социальные группы или индивидов, которые находятся в сложных жизненных обстоятельствах и нуждаются в помощи с целью улучшения или воспроизведение их жизнедеятельности, социальной адаптации и возвращения к полноценной жизни. Сложные жизненные обстоятельства - это такие обстоятельства, которые объективно нарушают нормальную жизнедеятельность лица, последствия которых оно не может преодолеть самостоятельно (инвалидность, частичная потеря двигательной активности в связи со старостью или состоянием здоровья, одиночество, сиротство, беспризорность, отсутствие жилья или работы, насилие, негативные отношения в семье, малообеспеченность, психологическое и психическое расстройство, стихийное бедствие, катастрофа и т.п.).
Школа научного управления и принципы Ф. Тейлора
Основателем школы научного управления считается Фредерик Тейлор. Первоначально сам Тейлор называл свою систему «управлением посредством заданий». Понятие «научное управление» впервые в 1910 г. применил Луис Брандвайс.
Дата: 2019-04-23, просмотров: 272.