В данном приложении приводятся выдержки из статьи одного из основоположников реинжиниринга бизнеса М. Хаммера (Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate by Michael Hammer / Harvard Business Review, 1990), одним из первых затронувших эту проблему. (Майкл Хаммер – президент Hammer and Company (www.hammerandco.com), консалтинговой фирмы, работающей в области информационных технологий, расположенной в г. Кембридж, штат Массачусетс).

Что сделали Ford и MBL

Японские конкуренты и молодые предприимчивые предприятия ежедневно показывают пример того, что возможна значительно более высокая производительность процессов. Они разрабатывают продукты вдвое быстрее, используют активы в восемь раз эффективнее, отвечают клиентам в десять раз скорее. Некоторые крупные давно существующие предприятия также показывают пример того, что можно сделать. Предприятия Ford Motors и Mutual Benefit Life Insurance провели реинжиниринг процессов и в результате достигли конкурентного преимущества. Ford подверг реинжинирингу управление кредиторской задолженностью, а Mutual Benefit Life – обработку заявлений на приобретение страховых полисов.

В начале 80-х гг., когда американская автомобильная промышленность находилась в депрессии, руководство предприятия Ford решило реорганизовать среди прочих и отдел кредиторской задолженности в поисках возможностей сокращения издержек. Кредиторской задолженностью только в Северной Америке занимались более 500 человек. Руководство полагало, что путем рационализации процессов и установки новых компьютерных систем можно будет сократить число сотрудников примерно на 20 %.

Энтузиазм прошел, как только специалисты Ford обратили внимание на опыт предприятия Mazda. В то время как руководство Ford пыталось уменьшить численность сотрудников до 400, отдел кредиторской задолженности в Mazda состоял из пяти человек. Разница в цифрах была потрясающей. Даже принимая во внимание меньший размер Mazda, выходило, что отдел кредиторской задолженности в Ford примерно в пять раз больше, чем нужно. Специалисты Ford понимали, что дело тут не в производственной гимнастике, не в пении гимна предприятия и не в низких учетных ставках в Японии.

Руководство Ford переформулировало задачу: отдел кредиторской задолженности должен справляться со своими обязанностями при уменьшении числа служащих не на сотню, а на несколько сотен. Затем начались мероприятия по ее осуществлению. Прежде всего руководство проанализировало существующую систему. Когда отдел закупок выписывал заказ, его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Позднее, когда отдел входного контроля получал материалы, копия документа о получении также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем сам отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Задача отдела кредиторской задолженности, таким образом, состояла в том, чтобы сличить заказ, документ о получении и счет. Если документы соответствовали друг другу, отдел осуществлял платеж.

Больше всего времени, однако, в отделе тратилось на выявление расхождений между заказами, документами о получении и счетами. В таких случаях служащий отдела кредиторской задолженности должен был выявить причину расхождения, задержать платеж, написать несколько документов, что значительно замедляло работу.

Один из способов улучшить положение дел – помочь служащему быстрее выявить причину несоответствия, однако лучший выбор – вообще предотвратить расхождения. Чтобы этого добиться, в Ford ввели «обработку без счетов». Теперь, когда отдел закупок дает заказ, информация о нем вводится в базу данных. Копии заказа никому не рассылаются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар какому-либо неисполненному заказу. Если да, производится приемка, сведения о которой также заносятся в базу данных. Если нет, заказ просто возвращается поставщику.

В соответствии со старыми процедурами, отделу было необходимо сверить 14 полей данных в документе о получении, заказе и счете, прежде чем осуществлять платеж поставщику. Новый подход позволяет сверять только три поля – номер детали, единицу измерения и код поставщика в заказе с записью о его получении. Сверка производится автоматически, чеки распечатываются и рассылаются поставщикам.

Таким образом, предприятие Ford, выбрав радикальные изменения, достигла значительного улучшения – количество сотрудников уменьшилось на 75 %, а не на 20 %, как планировалось ранее. Поскольку теперь не существует разночтений между финансовым и материальным учетом, входной контроль значительно проще, а финансовая информация – точнее.

Предприятие Mutual Benefit Life, восемнадцатая по величине фирма, занимающаяся страхованием жизни, провела реорганизацию процессов обработки заявлений на приобретение страховых полисов. До реорганизации MBL обрабатывала заявления примерно так же, как и конкуренты. Длительный многоступенчатый процесс включал проверку кредитоспособности, котировку, рейтинг и т. п. Заявление проходило 30 этапов обработки в пяти отделах силами 19 человек. В лучшем случае MBL обрабатывала заявление за 24 часа, однако в большинстве случаев на это уходило от 5 до 25 дней. Большая часть времени тратилась на передачу информации из одного отдела в другой (другое страховое предприятие как-то оценило среднее время обработки заявления в 22 дня, из которых фактическая работа занимала всего 17 минут).

Жесткий последовательный процесс, принятый в MBL, имел множество осложнений. Например, когда клиент хотел получить деньги по старому полису в связи с истечением срока и приобрести новый, отдел текущих операций должен был запросить у казначейского отдела чек, получить по которому деньги мог бы только сотрудник MBL. Этот чек вместе с необходимыми документами затем поступал в отдел новых операций.

Для улучшения обслуживания клиентов президент MBL потребовал повысить производительность на 60 %. Было очевидно, что для достижения этой цели нужны были кардинальные технологические изменения. Рабочая группа установила, что с помощью баз данных и вычислительных сетей можно донести значительный объем информации до отдельного сотрудника, а с помощью экспертных систем можно помочь в принятии обоснованных решений людям с ограниченным опытом. Применение этих принципов привело к появлению нового процесса обработки заявлений, который очень сильно изменил всю организацию и имел очень мало общего со старым.

Предприятие MBL отказалось от старого штатного расписания и организационной структуры и создала новую должность – управляющий делом (case-manager). Управляющие делами несут полную ответственность за заявление с момента, когда оно получено, до момента, когда выпускается полис. В отличие от клерков, раз за разом исполняющих одну и ту же задачу под бдительным взором начальника, управляющие делами работают автономно. Больше не существует передачи запросов клиентов от одного сотрудника к другому.

Управляющие делами способны выполнить все задачи, связанные с обработкой заявления, поскольку в их распоряжении находятся рабочие станции с установленными на них экспертными системами, подключенные к широкому набору автоматизированных систем, реализованных на мэйнфрейме. В трудных случаях управляющий делом запрашивает помощь старшего андеррайтера или врача, однако эти специалисты работают в качестве консультантов и советников управляющего делами, который все время контролирует ситуацию.

Предоставление сотрудникам права самостоятельно проводить полную обработку заявления принесло огромный оперативный эффект. Теперь MBL может обработать заявление за четыре часа, а среднее время обработки составляет от двух до пяти дней. Предприятие сократило штат на 100 человек, а управляющие делами сегодня способны обрабатывать вдвое больше заявлений, чем предприятие обрабатывало раньше.

Сущность реинжиниринга

Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления – отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительном разрыве с ними. Если мы не меняем эти правила, мы просто переставляем стулья на палубе «Титаника». Нельзя достичь кардинального повышения производительности только автоматизацией существующего процесса. Скорее следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и являются причиной недостаточной производительности.

На любом предприятии существуют неписаные правила, оставшиеся от предыдущих десятилетий: «клиенты не ремонтируют свое оборудование самостоятельно», «для качественного обслуживания клиентов необходимы локальные склады», «решения по закупкам принимаются в головном отделении». Эти правила организации работы основаны на допущениях относительно технологии, людей и целей организации, которые уже давно не соответствуют действительности. Возможности сегодняшних информационных технологий очень велики и быстро расширяются. Качество, инновация и обслуживание сегодня важнее, чем издержки, рост производительности и контроль. Значительная часть населения хорошо образована и способна взять на себя необходимую ответственность, работники ценят независимость и считают, что стоит интересоваться их мнением о том, как работает предприятие.

Неудивительно, что наши бизнес-процессы и структуры устарели и потеряли актуальность: они не менялись при изменении технологий, демографии и целей предприятия. Чаще всего мы организовывали работу в виде последовательности не связанных друг с другом задач и создавали сложные механизмы контроля за ходом работы. Такое положение вещей зародилось еще во времена «промышленной революции», когда специализация и разделение труда могли помочь преодолеть неэффективность работы ремесленников. Предприятия разбивали работу на узко определенные задачи, собирали людей, исполняющих эти задачи, в цеха и отделы и назначали руководителей для администрации системы.

Наши сложные системы насаждения контроля и дисциплины среди тех, кто фактически выполняет работу, были созданы в послевоенный период. Тогда главной целью был быстрый рост, не осложненный банкротством, поэтому предприятия сосредоточивали основное внимание на издержках, росте и контроле. Поскольку людей, способных к работе невысокого уровня сложности, было достаточно, а хорошо образованных профессионалов – мало, системы контроля постоянно подавали информацию на верхние уровни организации для сведения тех немногих, кто предположительно знал, что с ней делать.

Такие схемы организации работы укоренились настолько глубоко, что, несмотря на все их недостатки, уже сложно представить, чтобы работа выполнялась как-либо иначе. Структура обычного процесса фрагментирована и раздроблена, в ней отсутствует интеграция, необходимая для поддержания качества и организации обслуживания. В результате люди начинают подменять задачи процесса узко определенными целями своих отделов, как будто глядя на мир из туннеля. Когда работа передается от человека к человеку и из одного подразделения в другое, неизбежны ошибки и задержки. Размываются границы ответственности и теряются наиболее важные вопросы. Более того, никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо, для того чтобы быстро реагировать на изменения в ней.

Руководители уже пытались приспособить процессы к новым обстоятельствам, однако обычно это только приводило к дополнительным проблемам. Если, скажем, обслуживание клиента поставлено неудовлетворительно, они совершенствуют его на основе существующей организации. Разрастается бюрократия, увеличиваются издержки, а более предприимчивые конкуренты наращивают долю рынка.

При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать новые. В Ford было старое правило: «мы платим, когда получаем счет». Никто никогда не устанавливал это правило и не фиксировал его существование, однако именно оно определяло процесс работы с кредиторской задолженностью. Реинжиниринг выявил это правило и заменил его новым: «мы платим, когда получаем товар».

При проведении реинжиниринга необходимо рассмотреть основополагающие процессы с кросс-функциональной точки зрения. Специалисты Ford обнаружили, что недостаточно перестроить только процесс управления кредиторской задолженностью. Объектом их внимания стал процесс приобретения товаров, который включал в себя, наряду с кредиторской задолженностью, их покупку и приемку.

Один из способов добиться кросс-функциональности – создать рабочую группу из представителей всех функциональных подразделений, участвующих в реорганизуемом процессе или зависящих от его результатов. Рабочая группа должна критически проанализировать существующий процесс и точно выяснить, каков его желательный результат. Неважно, что происходит с формой 73В в ее «путешествиях» по предприятию; важно понять, для чего вообще нужна форма 73В. Вместо поиска возможностей для улучшения существующего процесса группа должна определить, какие его этапы реально добавляют стоимость, и найти новые способы достижения результата.

Группа реинжиниринга должна без конца задавать одни и те же вопросы: «Зачем?», «А что, если?», «Зачем нужна подпись руководителя на бланке заявки?», «Это механизм контроля или точка принятия решения?», «А что, если руководитель подписывает только заявки на сумму свыше 500 долларов?», «А что, если он или она вообще их не просматривает?». Процесс решения этих вопросов может четко отделить необходимые части процесса от поверхностных деталей. Региональные отделения одной из страховых компаний на Восточном побережье США в течение долгого времени готовили регулярную отчетность для отправки в головное отделение. Никто даже не знал, что эти отчеты просто подшивались в папки и никогда не использовались. Процесс просуществовал дольше, чем обстоятельства, которые вызвали его к жизни. Реинжиниринг должен выявлять такие ситуации.

Короче говоря, цель реинжиниринга – значительное улучшение. Он должен быть свободен от тривиальности и границ между подразделениями, его объем должен быть широким и кросс-функциональным. Он должен использовать информационную технологию не для автоматизации существующего процесса, а для создания нового на его месте.

Принципы реинжиниринга

Создание новых правил, приемлемых в текущей ситуации, начинается с новой концепции бизнес-процесса, проще говоря, с чьей-то новой отличной идеи. Однако реинжиниринг не должен быть хаотичным. Некоторые принципы уже выявлены в практике ряда компаний и могут помочь в работе и другим.

Организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи. Поручите одному человеку все стадии процесса. Постройте его работу на основе цели или результата, а не задачи. Реорганизация в Mutual Benefit Life, где управляющие делами целиком выполняют процесс обработки заявления, – яркий пример такого подхода.

Другой пример – реорганизация в одной из компаний, производящих электронное оборудование. В ней существовало пять подразделений, которые выполняли пять стадий работы от продажи оборудования до его установки у клиента. Одна группа выясняла требования клиента, другая переводила эти требования во внутрифирменные коды продукции, третья доставляла эту информацию на заводы и склады, четвертая получала и собирала компоненты, а пятая доставляла и устанавливала оборудование. Процесс был основан на старой идее специализации и разделения труда, а также на ограничениях, присущих бумажной волоките. Подразделения имели четкую специализацию, и работать над конкретным заказом в конкретный момент времени могло только одно из них.

Заказ клиента систематически продвигался по стадиям. Однако такой последовательный процесс приводил к проблемам. Сотрудники, получающие информацию от клиента на первой стадии, должны были получить все данные, даже если они не потребуются до пятой стадии. Постоянные передачи документации и ответственности приводили к ошибкам и недоразумениям. И, наконец, все вопросы относительно требований клиента, возникающие на поздних стадиях работы, нужно было задавать исполнителям первой стадии, что приводило к задержкам и лишним исправлениям.

При реорганизации предприятие отказалось от такого конвейерного подхода. Ответственность за все стадии была возложена на одного человека – представителя службы клиента. Этот человек теперь руководит всем процессом – приемкой заказа, его переводом в коды продукции, сборкой компонентов, доставкой и установкой продукта. Представитель службы клиента координирует процесс во многом подобно независимому подрядчику. Клиент общается с конкретным служащим, который всегда знает состояние дел с заказом.

Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат.
В стремлении к экономии многие предприятия организовали у себя специализированные подразделения для исполнения специализированных процессов. Каждое подразделение выполняет только один тип работы и является «клиентом» процессов, исполняемых другими группами. Бухгалтерия занимается только учетом. Если ей нужны карандаши, она дает заказ в отдел закупок, у которого есть необходимая информация и опыт. Отдел закупок находит поставщиков, проводит переговоры о цене, размещает заказ, проверяет качество и оплачивает счет – в конце концов бухгалтеры получают свои карандаши. Процесс работает (после длительной отработки), но медленно и неэффективно.

Сейчас, в условиях широкой доступности компьютерных данных, отделы, подразделения и отдельные лица могут сделать намного больше самостоятельно. Существуют возможности реорганизовать процессы так, чтобы специалисты, заинтересованные в результате, могли бы исполнить все сами. Например, с помощью экспертных систем и баз данных подразделения могут самостоятельно осуществлять закупки силами своих специалистов. Одно производственное предприятие реорганизовало процесс закупок именно так. Старая система, когда операционные подразделения просто посылали запросы, а отдел закупок занимался всем остальным, очень хорошо помогала контролировать такие дорогостоящие закупки, как материалы и оборудование. Однако для мелких закупок нестратегического характера, которые составляли примерно 35 % заказов, система оказалась нерентабельной – стоимость процесса приобретения иногда превышала стоимость приобретаемых товаров.

Новый подход позволил осуществлять эти приобретения силами клиентов процесса. С помощью базы данных проверенных поставщиков оперативные подразделения могут сделать заказ непосредственно поставщику с оплатой по кредитной карточке. В конце месяца банк, обслуживающий карточку, предоставляет предприятию сведения обо всех сделках с использованием карточки, которые предприятие сверяет с системой внутреннего учета.

Когда одна из компаний, производящих электронное оборудование, реорганизовывала процесс его обслуживания, она перенесла ответственность за некоторые стадии процесса на своих клиентов. Служба технического обслуживания предприятия сталкивалась с обычными проблемами: техники не могли справиться с ремонтом из-за отсутствия нужной детали, реакция на звонки клиентов была медленной, а хранилище запасных частей – слишком большим.

Теперь клиенты выполняют мелкий ремонт самостоятельно. Запасные части хранятся на площадках клиентов, а сведения о них имеются в базе данных по складским запасам. Когда у клиента возникают проблемы, он звонит в службу технического обслуживания и описывает неисправность специалисту по диагностике, который анализирует ее с помощью системы поддержки диагностики. Если проблему можно решить силами клиента, специалист подсказывает клиенту, какой блок следует заменить и как это сделать. Позднее вместо вышедшего из строя блока на склад подвозится новый. Техник выезжает к клиенту только при необходимости провести сложный ремонт, но и он не тратит время на получение необходимого блока на складе.

Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нет необходимости руководить процессом. Коммуникации и посредников можно устранить вместе с механизмами координации усилий тех, кто исполняет процесс, и тех, кто использует его результат. Более того, значительно снижается острота проблемы планирования ресурсов, необходимых для исполнения процесса.

Включайте обработку информации в реальный процесс, который генерирует эту информацию. Два упомянутых выше принципа рекомендуют сокращать линейные процессы. Рассматриваемый принцип предусматривает перемещение работы от одного человека или подразделения к другому. Почему бы организации, которая производит информацию, заодно и не обрабатывать ее? В прошлом у людей не было времени и возможностей делать и то, и другое. В большинстве компаний были созданы подразделения, которые только собирали и обрабатывали информацию, созданную другими подразделениями. Такое положение вещей основано на старом правиле специализации труда и вере в то, что люди на нижних ступенях организации не способны действовать в соответствии с информацией, которую они генерируют. Отдел кредиторской задолженности собирает информацию из отделов закупок и приемки и сверяет ее с данными поставщика. Контроль качества собирает и анализирует информацию, которую он получает с производства.

Реорганизованная система управления кредиторской задолженностью предприятия Ford воплощает новое правило. Так, отдел приемки, который генерирует информацию о полученном товаре, обрабатывает ее самостоятельно, не посылая в отдел кредиторской задолженности. Новая компьютерная система может сравнить доставку с заказом и подсказать направление дальнейших действий.

Считайте географически разнесенные ресурсы централизованными. Конфликт между централизацией и децентрализацией давно уже стал классическим. Децентрализация любого ресурса (людей, оборудования, складских запасов) позволяет организовать лучшее обслуживание тех, кто использует этот ресурс, несмотря на его малую эффективность. Теперь предприятиям уже не нужно искать золотую середину. Они могут воспользоваться базами данных, телекоммуникационными сетями и стандартными системами обработки, чтобы совместить выгоды централизованного ресурса (масштаб, координация) с выгодами гибкости и качества обслуживания.

В предприятия Hewlett-Packard, например, в каждом из более чем 50 производственных подразделений был свой отдел закупок. Такое положение дел обеспечивало быструю реакцию на возникновение потребностей и высокое качество обслуживания заводов, однако не давало экономии, в особенности на количественных скидках. В предприятия Hewlett-Packard решили проблему, оставив отделы закупок в подразделениях и создав головное подразделение для их координации. У каждого отдела закупок есть доступ к базе данных общего пользования, где хранятся данные о поставщиках и качестве их поставок, и право самостоятельно размещать заказы. Головной отдел закупок администрирует базу данных и использует ее при переговорах от лица предприятия в целом и для наблюдения за результатами работы других отделов закупок. В результате число поставок без опоздания выросло на 150 %, время подготовки производства сократилось на 50 %, количество неисправностей уменьшилось на 75 %, а стоимость покупных изделий значительно упала.

Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов. Децентрализованные закупки в предприятия Hewlett-Packard представляют собой один из видов параллельной обработки – разные подразделения исполняют одну и ту же функцию. Другой часто встречающийся вид параллельной обработки – различные подразделения исполняют разные функции, которые ведут к общему результату. Так, например, при разработке фотокопировальной машины независимые друг от друга подразделения разрабатывают различные подсистемы машины. Одна группа работает над оптикой, вторая – над механизмом подачи бумаги, третья – над источником питания и так далее. Одновременное исполнение различных этапов разработки экономит время, но в фазе интеграции и тестирования подсистемы часто отказываются функционировать совместно. Тогда начинается дорогостоящая повторная разработка.

Вообразите банк, который предоставляет различные виды кредита – займы, аккредитивы, финансирование под залог активов – через различные структурные подразделения. Эти подразделения могут не знать, что одно из них уже выдало кредит тому или иному клиенту. Каждое подразделение может выдать кредит повторно.

Новый принцип рекомендует создавать связи между параллельными функциями и координировать соответствующие действия в процессе их совершения, а не по окончании. Коммуникационные сети, базы данных общего пользования и видеоконференции могут объединить независимые группы и обеспечить постоянную координацию. Одно крупное электронное предприятие сумело добиться снижения времени разработки более чем на 50 %, применив этот принцип.

Принимайте решение там, где исполняется работа, и встраивайте контроль в процесс. В большинстве организаций люди, исполняющие работу, не контролируют ее ход и не принимают решения. Скрытое допущение состоит в том, что те, кто фактически исполняет работу, не имеют ни времени, ни желания, ни знаний, достаточных для ее контроля и принятия решений. На этом допущении и строится вся иерархическая структура руководства. Бухгалтеры, аудиторы и начальники проверяют, фиксируют и контролируют работу. Руководители же принимают нестандартные решения.

Новый принцип подсказывает, что именно люди, исполняющие работу, должны принимать решения, а сам процесс должен иметь встроенный в него механизм контроля. Число уровней иерархии управления, таким образом, можно уменьшить, а саму организацию сделать более компактной.

Информационная технология может зафиксировать и обработать данные, а экспертные системы способны до некоторой степени предоставить знания, необходимые людям для самостоятельного принятия решений. По мере того как исполнители начинают обходиться без контроля и руководства, исчезает иерархия, а вместе с ней – бюрократические препоны.

Когда предприятие Mutual Benefit Life реорганизовало процесс обработки заявлений, оно не только сократило линейную последовательность, но и устранило потребность в руководителях. Эти два вида сокращений (вертикальное и горизонтальное) часто сопутствуют друг другу. Сам факт того, что работник видит только одну часть процесса, означает потребность в руководителе с более широким углом зрения. Управляющие делами в MBL ведут процесс от начала до конца, что уменьшает потребность в традиционном руководстве. Роль руководителя меняется – из контролера и начальника он становится помощником и наставником.

Фиксируйте информацию один раз – у источника. Последнее правило очень простое. Пока информацию было трудно передавать, ее часто собирали повторно. У каждого человека, отдела или подразделения были собственные требования и формы. Предприятия просто пытались пережить неизбежно возникающие задержки, ошибки ввода данных и общехозяйственные расходы. Но зачем мириться с такими проблемами сейчас? Сегодня полученная информация может быть занесена в базу данных, доступную всем, кому она может понадобиться. Штриховое кодирование, реляционные базы данных и системы обмена данными позволяют легко собирать, хранить и передавать информацию. Одно страховое предприятие обнаружило, что в ходе обработки заявлений некоторые данные вводились в его компьютерную систему до пяти раз. Путем интеграции систем предприятие смогло устранить избыточный ввод данных и необходимость сверять неизбежно возникающие ошибки.

Реинжиниринг вызывает к жизни множество изменений не только
в бизнес-процессе. Обязанности работников, организационные структуры, системы управления – все, что связано с процессом, должно быть взаимоувязано. Другими словами, реинжиниринг – это огромная работа, которая требует изменений во многих областях организации.

В ходе реорганизации управления кредиторской задолженностью
в предприятия Ford приемщикам необходимо было научиться использовать компьютеры для проверки информации о поставках и принимать решения относительно целесообразности приемки товара. Агентам по закупкам также пришлось взять на себя новые обязанности – например, заказы, которые они вводили в базу данных, должны были содержать информацию о том, куда высылать чек. Изменилось и отношение к поставщикам: их уже не считали противниками, они стали партнерами по общему бизнес-процессу. Пришлось приспосабливаться и поставщикам. Во многих случаях счета, высылаемые клиентам, были основой системы учета. По меньшей мере один поставщик решил для себя проблему по-своему – он продолжал распечатывать счета, но не высылал их предприятия Ford, а сверял полученные платежи с неотправленными счетами.

Размах этих изменений показывает, что для успешного реинжиниринга необходим один фактор – высшее руководство, наделенное воображением. Никому в организации не нужен реинжиниринг. Это запутанный и сложный процесс, влияющий на все, к чему люди уже давно привыкли. Только если поддержка высшего руководства «проживет» дольше, чем скептицизм, люди воспримут реинжиниринг всерьез. Некий шутник в одной электронной фирме однажды заметил: «Каждые несколько месяцев у нашего руководства меняется религия. Сначала это было качество, потом – обслуживание, потом – упрощение организации. Мы просто затаив дыхание ждем, когда это пройдет и все станет так, как было». Приверженность идее и постоянство необходимы для привлечения на свою сторону тех, кого устраивает существующее положение вещей.

Принимая во внимание инерцию старых процессов и структур, трудности исполнения плана реинжиниринга вряд ли можно преувеличить. Однако трудно недооценить и перспективы, в особенности для давно существующих компаний. Крупные традиционные организации – это совершенно необязательно динозавры, обреченные на вымирание, однако они перегружены непроизводительными расходами и непродуктивно работающими сотрудниками. Избавляться от них по одному совсем недостаточно, чтобы успешно конкурировать с энергичными новыми предприятиями или оптимизированными японскими предприятиями. Американским предприятием нужны быстрые изменения и серьезные улучшения.

У нас есть все необходимые для работы инструменты. Информационная технология предлагает множество способов реорганизации производства. Однако наши решения относительно технологий должны диктоваться нам, в том числе и воображением. Мы должны иметь смелость сократить на 78 дней 80-дневный производственный цикл, уменьшить общехозяйственные расходы на 75 % и устранить появление 80 % ошибок. Эти цели нельзя считать недостижимыми. Если у руководства есть фантазия, реинжиниринг даст возможность ее осуществить.

Учебное издание