Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
| Этап | Краткая характеристика | Особенности | Опасности |
| Выхаживание (зарождение) | Основатель закладывает «теоретический» фундамент будущей организации, он пытается «продать» идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку, когда у основателя возникла приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. Группа инициаторов начинает бизнес. Происходит определение ниши, поиск партнеров, зарождение идей, надежд и т.д. | - преданность идее; - готовность к разумному риску; | - нереальность бизнес-идеи; - неоправданный риск; - неполный контроль; - ориентация исключительно на возврат инвестиций и прибыль. |
| Младенчество | Надежды оправдываются. Происходит расширение деятельности. Все решения – принимаются впервые. Имеет место повышенная самоотдача. Происходит обучение на собственных ошибках. Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована, субординация слаба, отсутствует система приема на рабо- | - организация ориентирована на прибыль; - отсутствие четкой системы правил; - уязвимость (отдельная проблема может перерасти в кризис); - управление осуществляется от кризиса к кризису; - делегирование осуществляется редко; - постоянная проверка основателя на преданность идее со | - риск ослабляет преданность делу; - преждевременное делегирование; - критически отрицательный баланс; - преждевременные правила и процедуры; - потеря контроля основателем; - заносчивость основателя; - недопустимость ошибок со стороны руководителя. |
| ту и оценки исполнения заданий. | стороны членов организации; - семейная атмосфера. | ||
| Давай-давай | Это стадия большой экстенсивности (оборот клиентов, площадей, оборудования, продуктов). Идея начинает «работать», т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бесконечных возможностей. На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице: компания организована вокруг людей, а не задач. Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. | - ориентация на увеличение продаж; - возможности развития бизнеса являются высшим приоритетом; - компания концентрируется вокруг людей; - появление необходимости упорядочивания деятельности; - децентрализация путем делегирования; - контроль основателя становится опосредованным. | - власть в руках основателя; - тенденция к семейственности. |
| Юность | Компания получает свое второе рождение – она перерождается духовно. Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия: «мы и они» (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Он ощущает необходимость делегирования, но не знает, как его реализовать. Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства компанией, | - необходимость делегирования; - изменение стиля руководства от предпринимательства к профессиональному менеджменту; - смещение целей от объемов к прибыли; - конфликты между людьми административного и предпринимательского склада; - делегирование полномочий по принципу «справишься!»; - вырабатывается политика, но ей следуют не всегда; - временная потеря перспективы. | - предприниматели уходят, администраторы берут верх; - основателя вытесняют из организации; - происходит преждевременное старение. |
| задача которого состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Происходит смещение целей – от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. | |||
| Расцвет | Организация созрела (свое место под солнцем, признание, доверие, рынок). Спокойная уверенность. Две основные задачи: как все упростить и как повысить качество. Расцвет организации – это не точка, после которой сразу же следует падение, это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. | - наличие служебных обязанностей и организационной структуры; - творческий подход к делу; - ориентация на результаты; - хорошее планирование и реализация планов; - предсказуемость организации; - организация может позволить себе как рост объемов, так и прибыльность; - организация порождает новые компании. | |
| Стабилизация | Является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Прочное положение на рынке. Осмыслены и укреплены конкурентные преимущества. Энтузиазма меньше, зато больше профессионализма. Ценятся опыт и стаж. Конфликты в основном на межличностной основе (долгие, но малозаметные). Всем хочется устойчивости и спокойствия. Является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Прочное положение на рынке. Осмыслены и укреплены конкурентные преимущества. Энтузиазма меньше, зато больше профессионализма. Ценятся опыт и стаж. Конфликты в основном на межличностной основе (долгие, но малозаметные). Всем хочется устойчивости и спокойствия. | - первая стадия старения; - сильные позиции компания на рынке; - наступает зрелость; - слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий; - повышенная привязанность к прошлому компании. | - уже не поощряются организационные изменения; - начало потери гибкости, - потеря духа творчества; - уменьшении гибкости; |
| Ранний аристократизм | Начинается старение. Много внимания уходит на имидж. Хочется престижа, комфорта. Сове- | - средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и | - развивается пассивность; -снижение мотивации к поиску новый |
| щания скорее ритуальны. | обустройство; - формируются традиции в формах общения и одежды; - происходит приобретение других компаний, захват новых рынков; - имеются значительные оборотные средства, что привлекает внимание других компаний для поглощения. | идей и реализации инновационных проектов; | |
| Ранняя бюрократизация | Предприниматели явно уступают администраторам. Организация набирает инертность, теряет тонус. В работе - следование отработанным правилам. Снижается чувствительность к рынку. | - акцент в управлении делается на источнике (личности) проблем; | - не выявляются истинные причины негативных ситуаций; - процветают межличностные конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба; - низкий моральный дух; - общение с внешними клиентами рассматривается как неизбеж-ное зло. |
| Бюрократизация | Главная ценность - безопасность, неизменность. Несогласованность действий и целей (по вертикали и горизонтали). Несогласованность целей фирмы и сотрудников. Высокая конфликтность на межличностной основе и взаимная отчужденность. Бюрократизм в полной мере. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). | - в организации множество систем, однако, они функционально не сориентированы; - теряется чувство контроля; - теряются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе самой; | |
| Смерть | Исчезновение или смена хозяина |
• кризис старта (между «выхаживанием» и «младенчеством») – фактическая неспособность лидеров-основателей воплотить идею в реальные действия;
• рыночная уязвимость (между «младенчеством» и «давай-давай») – отвержение внешней средой (рынком) бизнес-идеи;
• ловушка семейственности (как правило, на этапе «давай-давай») – систематическое стремление основателя делегировать полномочия не специалистам, а людям, которым он более всего доверяет – членам семьи и друзьям, в результате чего организацией управляют непрофессионалы, а межличностные отношения доминируют над целями бизнеса;
• кризис автономности (между «давай-давай» и «юностью») – явная недостаточность полномочий подразделений и их руководителей, чрезмерная централизация;
• несостоявшийся предприниматель (в начале этапа «юность») – проблема потери смысла деятельности для основателя: первичные цели уже достигнуты: что дальше?
• кризис корпоративных отношений – преждевременное старение (обычно на этапе «юность») – неспособность организации принять новые парадигмы управления и взаимодействия с внешней средой, отсутствие актуальных инициатив, проектов и бизнес-идей, несоответствие деятельности организации запросам рынка;
• кризис управляемости (между «юностью» и «расцветом») – неуправляемость организации как результат децентрализации.
• кризис доверия (между «расцветом» и «стабильностью») – явное несоответствие заявленной политики компании и организационной пропаганды реальному положению дел. Катастрофически низкая мотивация сотрудников.
Резко возросшее сопротивление переменам;
• кризис коммуникаций (на этапе «ранней бюрократизации») – собственно, это скорее «старческая болезнь» – чрезмерная обособленность подразделений и доходящая до абсурда глубина специализации. Организация утрачивает способность адекватно реагировать на многие сигналы внешней среды.
На практике теория И. Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Вопервых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а, значит, и подготовиться к ним надлежащим образом. Вовторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым выявляя закономерные, естественные явления и отклонения, патологии. Следовательно, она помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественных ход вещей, или же возлагая на организацию непосильные задачи, несоответствующие её возрасту и уровню развития.
Дата: 2019-03-05, просмотров: 507.