Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Выберите для каждого утверждения один из 4-х вариантов продолжения, которое с Вашей точки зрения является наиболее правильным (по принципу «это мне подходит»). В случае затруднения (например, подходит несколько вариантов ответа) выбирайте тот вариант, который бы Вы отметили в первую очередь.
1. Жизнь организации должна направляться:
a. сильным руководством
b. постоянными согласованиями и обсуждениями всех членов организации
c. инициативой каждого отдельного сотрудника
d. коллективной работой на основе общей идеи
2. Настоящий руководитель (лидер) в первую очередь должен:
a. обладать различными ресурсами (имидж, деньги, связи и т.д.) и пользоваться признанием у подчиненных
b. внушать безусловное доверие и восхищение, являться для остальных «папой»
c. быть «путеводной звездой», инициатором процесса творчества
d. обладать властью и соответствующим положением 3. Повседневная работа должна:
a. быть понятной и осуществляться по привычному плану без особых изменений
b. постоянно совершенствоваться
c. зависеть от того, что скажет руководство
d. выполняться и изменяться каждым сотрудником по-своему, исходя из конечной цели
4. Желания и интересы отдельных сотрудников:
a. должны согласовываться с интересами организации через договоренности
b. индивидуальны и должны учитываться организацией, если она хочет достичь своих целей
c. должны совпадать с интересами организации
d. должны быть подчинены интересам организации 5. Основная задача руководства:
a. задать общую цель и разъяснить, как ее достичь
b. четко структурировать бизнес-процессы, создавать инструкции, положения, нормативы и с их помощью работать с подчиненными
c. задавать общий контекст движения и взаимодействия команды, предоставлять сотрудникам возможности развития
d. дать сотрудникам возможность делать так, как они считают нужным и спрашивать только результат
6. Разногласия и конфликты между сотрудниками – это:
a. угроза стабильности организации, они мешают работе
b. тревожный факт, означающий расхождение с общими целями и задачами
c. продуктивное выражение индивидуальных мнений и различий во взглядах
d. необходимость для эффективного решения проблем
7. Общение между сотрудниками должно строиться на основе:
a. деловых интересов
b. эмоциональной взаимоподдержки, «семейного» отношения друг к другу
c. открытости, всестороннего обсуждения рабочих вопросов
d. формальных правил, принятых в организации 8. Рабочая информация и данные:
a. это совместное знание, которое не нужно выносить вовне
b. должны контролироваться и доступ к ним должен быть ограниченным
c. оцениваются и распределяются открыто
d. личное достояние каждого, поэтому должно использоваться для индивидуальных достижений
9. Решения в организации должны приниматься на основе:
a. обсуждения за круглым столом переговоров, позволяющего увидеть проблему с разных сторон
b. принятых традиций, исходя из прошлого опыта компании
c. потенциальной выгоды (прибыли) и рисков
d. нормативных документов (инструкций, регламентов и т.д.) и стандартов качества
10. Предпочтительно делать что-либо:
a. ориентируясь на выгоду для себя и организации
b. в соответствии с общими целями и задачами и исходя из традиций организации
c. с оригинальностью и изобретательностью
d. придерживаясь норм и инструкций
11. Рабочая обстановка должна быть:
a. соревновательной, конкурентной и ориентированной на получение конкретного результата
b. возбуждающа, изменчива и с творческими возможностями
c. стабильна, знакома и безопасна
d. гармонична, комфортабельна и нравиться людям
12. Основным принципом организации должно быть:
a. мы одна семья
b. выживает сильнейший
c. без порядка и сильная рать погибает
d. нет предела совершенству
По таблице 25 нужно определить преобладающий тип культуры (к какому типу относится наибольшее число ответов). Чистый тип встречается редко, часто возможно равное тяготение корпоративной культуры к двум типам.
Таблица 25 Ключ к опроснику
| № | ООК | ПрОК | БОК | ПОК |
| 1 | D | C | A | B |
| 2 | B | A | D | C |
| 3 | A | D | C | B |
| 4 | C | B | D | A |
| 5 | A | D | B | С |
| 6 | B | C | A | D |
| 7 | B | A | D | C |
| 8 | A | D | B | C |
| 9 | B | C | D | A |
| 10 | B | A | D | C |
| 11 | D | A | C | B |
| 12 | A | B | C | D |
ООК – органическая организационная культура
ПрОК – предпринимательская организационная культура
БОК – бюрократическая организационная культура
ПОК – партисипативная организационная культура
1. Органическая (важно: воля коллектива, авторитет, групповые интересы). Деятельность членов этой организации строится на принципе согласия с общей идеей, которая изначально определена и является целью. Люди оцениваются по тому критерию, насколько они «наши» или «не наши». Трудно представить, чтобы в такую организационную структуру попали люди, не разделяющие этой общей идеи. Проблемы, возникающие в процессе совместной деятельности, решаются также с позиции изначального согласия с целями и задачами. Но если проблема принимает характер хронической, то с ней справляются просто: ей не придается значения, она не обсуждается, словно ее нет.
Чаще всего, структура такой организации построена четко, иерархия определена и почти не изменяется, поэтому повседневная работа как бы идет по инерции, на первый взгляд, почти без вмешательства в нее извне. Функции и ответственность членов группы тоже определены четко и исполняются в точности. Приоритетными являются интересы общего дела, поэтому желания и интересы личности оцениваются и имеют значение только в случае их согласованности с целью организации.
Коммуникации с руководством и между членами группы ограничены и несущественны, так как схемы и модели поведения и реагирования четко прописаны. Вся внутренняя информация считается тем знанием, которое дано только этой группе, и вынесение ее вовне карается. Управленческая форма - коллективистская, опора на авторитет лидера. Примером могут служить фирмы, комплектующиеся не по принципу профессиональной пригодности, а по тому «знаем» или «не знаем» кто он, «наш» или «не наш», «так же он думает как мы, или не так», а также военные структуры.
2. Предпринимательская (важно: максимальная прибыль, рынок). Деятельность в такой организации направляется свободной инициативой. Необходимы сотрудники, которые способны принимать решения, исходя из нескольких возможных вариантов, которые способны брать на себя ответственность за результаты этих решений, подходить к решению возникающих проблем творчески в каждом отдельном случае. Если проблема становится хронической, ее не игнорируют, как в 1-ом случае, а наоборот, ищут разные пути решения, пробуют различные подходы.
Лидерство в такой группе основано на неформальном авторитете, признании. Руководство делегирует часть полномочий подчиненным, при этом давая им возможность решать задачи так, как они считают нужным. Что касается повседневной работы, она на первый взгляд может показаться хаотичной, но это не совсем так. Есть определенные проблемы и задачи, но способ их решения, пути достижения конечной цели выбираются и оптимизируются самим работником в зависимости от ситуации, актуальных условий. Эта культура скорее индивидуалистическая - интересы отдельной личности важнее интересов коллектива. Но если посмотреть с другой стороны, то, учитывая интересы каждого, удовлетворяя потребности, организация имеет сотрудников, готовых самореализоваться в рамках данной структуры, при этом принося ей прибыль.
Общение в таком коллективе чаще неформальное, насыщенность и интенсивность его меняется, делаясь непредсказуемым. В подобном коллективе есть конфликты, но они являются скорее разногласиями, которые неизбежны при индивидуальном подходе к делу: сколько людей, столько мнений. Они не ведут к ухудшению результатов работы, они продуктивны и, как правило, приносят новые, нестандартные решения и пути развития.
3. Бюрократическая (важно: механизм, правила, воля начальства). Деятельность в такой организации определяется и направляется сильным руководством. Проблемы решаются путем ясного и сосредоточенного продумывания (в основном, при участии исключительно руководства). Лидерство основывается на формальной власти, закрепленной за определенной должностью, официальным положением и статусом. Сильный руководитель определяет лидеров и пути возможного развития. Если какие-либо проблемы принимают характер хронических, то вывод делается такой: нужно усилить руководство, пересмотреть правила и более четко осуществлять контроль за их исполнением.
Повседневная работа сотрудников зависит от четкости, постоянства целей, активного контроля руководства. Здесь действует четкая система, механизм, где все детали должны быть «заточены» максимально точно. В такой организации трудно адаптироваться творческим личностям, привыкшим работать не с конкретными задачами, а с проблемами и искать пути решения самостоятельно. Здесь путь из точки А в пункт Б уже прописан в инструкциях и задача сотрудника - неукоснительно исполнять пункты этой инструкции. При этом функции и ответственность членов коллектива предписываются и закрепляются за должностью. Интересы коллектива первичны (организация - это механизм, нужно, чтобы он работал, а детали, то есть конкретных сотрудников, всегда можно поменять).
Общение, коммуникативные связи формальные и подчиняются правилам и предписаниям. Возникающие конфликты, на первый взгляд, легко улаживаются: стоит только поработать с инструкциями и предписаниями. Но часто урегулированный конфликт оказывается только внешней частью айсберга. Что касается служебной информации: доступ к ней ограничен, чтобы иметь возможность поработать с определенными данными, нужно или специальное разрешение руководства или определенный статус.
4. Партисипативная (важно: демократизм, рамки закона, интересы большинства при соблюдении интересов меньшинства). Деятельность определяется всесторонним обсуждением вопросов, связанных с процессом и результатом деятельности. Возникающие проблемы открыто обсуждаются, коллеги взаимодействуют, сотрудничают.
Лидерство основывается на содействии различным контактам, поощрении вовлеченности каждого в процесс деятельности. Если приходится сталкиваться с серьезной проблемой, часто применим так называемый «мозговой штурм», напряженная дискуссия, после чего - совместная выработка способов решения проблемы. Функции каждого распределяются и легко сменяются при необходимости или изменении условий. Сотрудник несет ответственность за свой участок работы, за состояние определенного звена в технологической цепи. Роль руководства - координация группового взаимодействия, направление процессов в определенное русло. Интересы личности и интересы коллектива сосуществуют, регулируются договоренностями.
В таком коллективе конфликты считаются почти необходимыми: они приобретает силу стимулирующего рычага, и рассматриваются, как возможность найти новые и более прогрессивные способы и методы достижения результата. Здесь необходимы сотрудники, способные работать в команде, ориентированные на сотрудничество, способные работать на результат, выполняя не всю задачу целиком, а только свою часть работы.
2. Тест «Уровень организационной культуры (ОК)»: в приведенной таблице проранжируйте по 10-ти бальной системе наличие в известной вам организации степень присутствия и развития нижеприведенных параметров.
Таблица 26 Показатели развития организационной культуры
| Суждения | |||||||||||
Баллы
Подсчет баллов:
1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов 2. Подсчитайте средний балл по секциям:
Работа – 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.
Коммуникации – 2, 6, 10, 14, 18, 22.
Управление – 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.
Мотивация и мораль – 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.
Интерпретация
Индекс «ОК» определяется по общей сумме полученных баллов.
Наибольшее количество баллов – 290, наименьшее – 0.
Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК»:
261 – 290 – очень высокий
175 – 260 – высокий 115 – 174 – средний ниже 115 – имеют тенденцию к деградации.
Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:
9 – 10 – великолепное
6 – 8 – мажорное
4 – 5 – заметное уныние
1 – 3 - упадочное
3. Вопросник для диагностики корпоративной культуры[74]
Этот вопросник позволяет получить описание корпоративной культуры компании по нескольким блокам: общие вопросы; система ценностей, стандарты поведения; девизы, лозунги, символы; мифы, легенды, герои; ритуалы, традиции, мероприятия; кадровая политика; стиль управления, иерархия, структура компании.
Общие вопросы:
1. Существует ли в компании корпоративная культура?
2. Можно ли сказать, что корпоративная культура компании едина или она состоит из разных культур?
3. Равномерно ли распределено влияние корпоративной культуры в компании? 4. В каких подразделениях (филиалах, службах) или уровнях (высшие управленцы, средние управленцы, служащие) наиболее сильно влияние корпоративной культуры?
5. Каким образом корпоративная культура влияет на каждодневную жизнь?
6. Что происходит в случаях нарушения кем-либо норм корпоративной культуры?
Система ценностей, стандарты поведения:
7. Каково предназначение компании (ее миссия)?
8. Существует ли у компании стратегия?
9. На сколько лет рассчитана стратегия компании?
10. Имеют ли подразделения компании (отдельные сотрудники) собственные цели в рамках общей стратегии, согласованные с целями компании?
11. Какие существуют ценности в компании:
• в отношении бизнеса, которым занимается компания;
• в отношении потребителей товаров (работ, услуг) компании;
• в отношении деловых партнеров компании;
• в отношении общечеловеческих ценностей;
• по отношению к обществу;
• в области профессионализма и качества работы;
• во взаимоотношениях сотрудников друг с другом; • во взаимоотношениях начальников и подчиненных?
12. Выработала ли компания деловое кредо?
13. Существует ли в компании кодекс этических норм и стандартов профессиональной практики?
14. Какие из вышеперечисленных элементов корпоративной культуры закреплены документально?
15. Насколько хорошо сотрудники компании осведомлены о содержании вышеперечисленных элементов корпоративной культуры?
16. Насколько декларированные ценности и другие элементы корпоративной культуры соответствуют личным ценностным ориентациям сотрудников? 17. Каким образом эти ценности влияют на каждодневную жизнь сотрудников? 18. Каким образом сотрудники информируются о содержании вышеперечисленных элементов корпоративной культуры:
• знают до прихода в компанию из средств массовой информации, по слухам;
• узнают в процессе приема на работу;
• узнают в процессе специальных программ адаптации;
• узнают на специальных мероприятиях, посредством специальных информационных объявлений;
• узнают из внутренних средств массовой информации;
• узнают от других сотрудников;
• узнают из собеседований с руководителями;
• не узнают никогда?
19. Знают ли об этих элементах корпоративной культуры за пределами компании (потребители, клиенты, партнеры, журналисты, общественность)? Девизы, лозунги, символы:
20. Существуют ли в компании девизы или лозунги?
21. Выражают ли девизы/лозунги ценности (цели, задачи, философию, миссию) компании?
22. Существует ли у компании фирменный знак (символ)?
23. Что обозначает данный фирменный знак (символ)?
24. Насколько точно в знаке компании (символе) выражены ценности (цели, задачи, философия миссия) компании?
25. На каких носителях информации используются символы (знаки) и девизы (лозунги) компании:
• рекламные носители;
• документация;
• подарки, сувениры;
• церемонии;
• средства массовой информации; • элементы интерьера; • другие?
26. Каким образом сотрудники компании узнают о смысловом наполнении лозунгов (девизов), символов (знаков) компании (см. вопрос 18)?
27. Насколько педантично соблюдается фирменный стиль компании:
• за этим следит специальный отдел (сотрудник);
• существует специальный документ, в котором описан фирменный стиль;
• за соблюдением фирменного стиля специально никто не следит? Мифы, легенды, герои:
28. Существуют ли в компании мифы, легенды об истории компании: о предыстории создания компании, о том, как компания создавалась, о наиболее ярких победах в бизнесе (производстве), личностях, преодолении трудностей, комических эпизодах, другое?
29. О ком рассказывают анекдоты (байки) в компании?
30. Кто является основными героями компании?
31. Какие ценности компании чаще всего фигурируют в устном фольклоре компании?
32. Какие еще формы фольклора характерны для компании (шутки, афоризмы, стихи, песни, розыгрыши, другое?)
Ритуалы, традиции, мероприятия:
33. Как празднуются в компании национальные праздники?
34. Как празднуются в компании личные праздники сотрудников?
35. Имеет ли компания собственные праздники?
36. Отмечаются ли успехи и достижения компании и отдельных ее сотрудников (подразделений)?
37. Какие традиции и ритуалы существуют в компании?
38. Все ли традиции и ритуалы поддерживаются руководством компании?
39. Насколько демократичны традиции и ритуалы компании (все ли вовлечены в мероприятия и др.)?
40. Как часто компания проводит общекорпоративные мероприятия и по каким поводам они происходят?
41. Часто ли в компании проводятся мероприятия, построенные по принципу представительства (когда подразделения делегируют своих представителей)? 42. Существуют ли специфические, характерные только для вашей компании традиции, ритуалы или мероприятия?
43. Мероприятия компании имеют официальный, неофициальный или смешанный характер?
Стиль управления, иерархия, структура компании:
44. Стиль управления компанией ближе к демократическому или жесткому (авторитарному)?
45. Жесткая ли в компании структура (подразделение на отделы, регламентация функций, задач и др.)?
46. Существуют ли в компании должностные инструкции для каждого сотрудника?
47. Может ли каждый сотрудник компании точно указать место другого сотрудника в иерархической структуре?
48. Приветствуется ли инициатива в компании?
49. Насколько демократичны отношения в системе «начальник-подчиненный»?
50. Каков идеальный образ руководителя компании?
51. Каков идеальный образ подчиненного в компании?
52. Принято ли среди сотрудников помогать друг другу в работе?
53. На каком уровне обычно преодолеваются конфликты между сотрудниками (самими сотрудниками, коллективом, руководством)?
54. В компании за результаты отвечают только руководители или ответственность равномерно распределена между сотрудниками?
55. Наказание и поощрение является следствием воли руководителя или следствием заранее установленных «правил игры»?
56. Сколько сотрудников компании могут принимать ответственные решения?
57. Существует ли в компании практика общего собрания коллектива (представительской конференции)?
58. Насколько свободно любой сотрудник может высказывать критическое мнение о действиях компании?
59. Существует ли практика принятия коллегиальных решений или каждое решение принимается коллегиально? Кадровая политика:
60. Вакантные должности в компании получают:
• сотрудники компании;
• люди «со стороны»;
• и те, и другие, прошедшие конкурс?
61. Для получения вакантной должности нужно прежде всего:
• быть профессионалом;
• иметь протекцию;
• соответствовать требованиям корпоративной культуры;
• соответствовать требованиям руководства; • оказаться в нужное время в нужном месте?
Особенности внутрифирменной коммуникации:
62. Как руководители компании узнают, чем живут рядовые сотрудники?
63. Сотрудники обращаются к руководителям по имени-отчеству или по имени?
64. Сотрудники обращаются друг к другу по имени-отчеству или по имени?
65. Сотрудник воспринимает своего коллегу как:
• партнера;
• конкурента;
• приятеля;
• безразлично?
66. Существуют ли в компании интриги?
67. Часто ли в компании происходят конфликты между сотрудниками (в руководстве, между сотрудниками и руководителями)?
68. Существует ли в компании практика создания временных рабочих групп?
69. Легко ли люди объединяются во временные рабочие группы?
70. Какие существуют в компании коллективные органы: • комитеты и рабочие группы; • другое?
71. Сколько процентов сотрудников входят в коллективные органы компании?
72. Поддерживают ли сотрудники отношения вне работы?
73. Как сотрудники компании узнают о новостях компании:
• собрания;
• электронная почта;
• устное сообщение; • СМИ?
74. Существует ли в компании своя газета (постоянное радиовещание, популярный информационный стенд, другие средства массовой информации)?
75. Принято ли ориентироваться на мнение коллектива при принятии решений?
76. Как компании относится к инициативе «снизу»:
• положительно/хорошо/нормально; • снисходительно/настороженно/никак; • по разному?
77. Как компания относится к сотрудникам, критикующим решения руководства, выдвигающим альтернативные решения?
Введение в корпоративную культуру новых сотрудников:
78. Как относятся в коллективе к появлению нового сотрудника?
79. Как быстро адаптируется новый сотрудник (становится «своим»)?
80. Существует ли ответственный за адаптацию нового сотрудника?
81. Как принято представлять нового сотрудника коллективу?
82. Существуют ли специальные программы по адаптации новых сотрудников?
Аттестация, оплата труда, методы стимулирования, социальные гарантии:
83. Существует ли система аттестации сотрудников?
84. Каким образом оценивается работа сотрудника:
• видно по результатам;
• оценивает непосредственный начальник;
• оценивает аттестационная комиссия (другой коллективный орган);
• по отчету сотрудников; • опрашивается мнение коллег; • тесты?
85. Зависит ли оплата труда сотрудника от результатов его труда (результатов труда компании, подразделения)?
86. Может ли сотрудник точно сказать, как отразится на его вознаграждении повышение эффективности (или увеличение объема) его работы?
87. Что является причиной стимулирования сотрудника:
• хорошее выполнение своих обязанностей;
• «трудовой подвиг», выходящий за пределы должностных обязанностей?
88. Известны ли в коллективе критерии оценки работы сотрудников и принципы стимулирования их труда?
89. Является ли материальной стимулирование единственным способом поощрения и признания заслуг сотрудников?
90. Сопровождается ли материальное стимулирование сотрудников какимилибо другими формами стимулирования?
91. Какие социальные гарантии предоставляет компания сотрудникам?
92. Считают ли сотрудники компании такое количество гарантий достаточным для себя?
Карьера, ротация кадров, система обучения и повышения квалификации:
93. Может ли сотрудник компании планировать свою карьеру в компании?
94. считают ли сотрудники существующую карьерную систему справедливой?
95. Компания предпочитает растить кадры внутри себя или нанимать на рынке готовых специалистов?
96. Является ли значительным событием для сотрудников компании перемещение одного из них по карьерной лестнице?
97. Существуют ли традиции (ритуал), сопровождающая введение сотрудника в новую должность?
98. Существует ли система обучения и повышения квалификации сотрудников?
99. Добровольный или принудительный принцип применяется при обучении и повышении квалификации?
Ситуация для анализа.
«Нам нравиться сочетать бизнес с развлечением.
Это и есть жизнь в стиле Google»
Клифф Редекер, «импресарио» Google
За более чем 10 лет компания «Google» из небольшой поисковой компании превратилась в интернациональную корпорацию, в которой работает на текущий момент более 32 тысяч сотрудников. В 2011 году доход компании составил около 38 миллиардов долларов. За период своего существования в компании сложилась своя собственная, непохожая на другие корпоративная культура.
Главный офис «Google» находиться в Калифорнии в Силиконовой долине. Сотрудников компании называют «гуглерами». Каждое утро сотни «гуглеров» направляются в офисные здания. Офисы «Google» раскинулись на десятках гектарах Силиконовой долины, и для перемещения по огромной территории компании для сотрудников имеются велосипеды.
Большинство из них одеты в футболки, у многих за спиной рюкзаки, ктото несет ноутбуки, кто-то сумки с грязным бельем. У одного сотрудников (финансового директора) из рюкзака торчит гитара. «Нам нравиться сочетать бизнес с развлечением. Это и есть жизнь в стиле «Google» (Клифф Редекер). Корпоративная философия «Google» гласит «Ты можешь быть серьезным без костюма?» Поэтому восприятие себя слишком серьезно в «Google» не приветствуется.
Некоторые сотрудники вместо офисных кресел сидят на огромных надувных мячах. В снек-баре предлагается бесплатно разнообразная еда. Основатель компании Сергей Брин и его компаньон Ларри Пейдж установили правило: ни один «гуглер» не должен находиться более чем в 45 метрах от буфета. В
«Google» более 150 буфетов, 25 кафе, в том числе 11 ресторанов изысканной кухни. Это обходиться «Google» в 70 миллионов долларов в год. Также в компании «Google» имеются стиральные машинки и сушилки для белья. Пока сотрудники работают, они могут решить часть своих бытовых проблем.
Существует заблуждение, что в компании работают только молодые люди, и что новых сотрудников принимают в возрасте не старше 20 с небольшим лет. На работу берут немало людей за 30, 40 и старше. Средний возраст сотрудников (из неофициальных источников) около 35 лет. Сотрудникам предоставляются различные дополнительные льготы: бесплатное питание, комнаты отдыха, расставленные повсюду столы для настольного футбола и бильярда. То, что со стороны выглядит как игра, на самом деле – бизнес. Одна из форм работы в компании, обсуждение проектов за игрой.
Одним из наиболее интересных нововведений в «Google» стала система, которая в настоящее время с успехом применяется во многих хайтеккомпаниях. Это так называемая схема «20 процентов времени», которая заключается в разрешении основателей компании, чтобы все «гуглеры» посвящали 20% своего времени работе над любым проектом, который им интересен. В рамках ежеквартального планирования сотрудник может выделить время для инновационных, «рискованных» проектов, согласовав это со своим менеджером. Менеджер не вмешивается в ход такого проекта, поскольку в компании в основном используется делегирующий стиль управления. Сотрудник сам определяет цели, задачи проекта, критерии его встраивания в общую цель департамента и всей организации, индикаторы успеха, просчитывает требуемые ресурсы и получает мнения заинтересованных сторон. После этого сотрудник получает необходимые ресурсы или выделяет ресурсы из своих других проектов. Чаще всего, менеджеры готовы одобрить выделение от 10 до 20 процентов времени на инновационный проект сотрудника, при условии успешности сотрудника по другим проектам, в то время как финансовые, либо человеческие ресурсы выделяются менее охотно. Однако инновационный проект сотрудника легко может стать впоследствии его главным проектом, в таком случае сотрудник получает и финансы, и людей, и награды, и продвижение по службе. Такой проект может и не стать главным, но может послужить основой для включения проекта в список основных задач департамента.
В результате, однако, инновационная компания получает сразу несколько выгод:
• мотивирует сотрудника на создание новых разработок внутри компании при минимуме дополнительных затрат;
• за счет разработки новых инновационных проектов получает новые сегменты рынка;
• мотивирует сотрудника на основную работу;
• определяет и формирует кадровый резерв проактивных специалистоворганизаторов;
• формирует привлекательный имидж компании для потенциальных сотрудников.
Именно с использование такого подхода корпорацией Google были разработаны многие успешные сервисы.[75]
Данный подход к построению внутренних и внешних взаимоотношений позволят оставаться «Google» динамично развивающимся интернет-гигантом.
Вопросы для анализа.
1. Имеется на ваш взгляд сложившая корпоративная культура в компании«Google»?
2. Являются ли неформальные отношения внутри компании характерными для организаций высокотехнологичных отраслей?
3. Как лидер и команда топов оказывают влияние на формирование корпоративной культуры молодой компании?
4. Какие элементы корпоративной культуры можно выделить из приведенной в ситуации информации?
5. Как внедрение «системы 20 процентов» повлияло на моральнопсихологический климат в компании и на мотивацию сотрудников?
6. К какому типу организационной культуры вы бы отнесли культуру
«Google»?
Дата: 2019-03-05, просмотров: 1772.