1.На основе единоначалия. Предполагает, что распределение полномочий может осуществляться от руководителя к своим непосредственным подчиненным. После этого он уже вмешивается в работу сотрудников, которым отдал распоряжения, только в крайнем случае и лишь контролирует их деятельность.
Единоначалие является принципом управления, который не допускает руководства через голову и подчинения одновременно нескольким руководителям, т. е. полномочия различных сотрудников не должны пересекаться, так как это вносит сумятицу и неразбериху в работу организации и, как следствие, снижает ее эффективность.
2.На основе множественного подчинения и поглощения полномочий. Заключается в том, что руководитель, передавший полномочия своим подчиненным, полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему вмешиваться в ход их работы в любой момент.
При распределении полномочий образуется своего рода лестница, ступенями которой являются уровни управления. Она отражает иерархию структуры организации, где указывается ранг каждого руководителя (соподчиненность).
Объем полномочий, которым наделяется руководитель на определенном уровне управления, определяется в соответствии со следующими принципами.
– характером решаемых проблем. Чем больше их важность и разнообразие, тем значительнее полномочия у данного руководителя;
– развитостью системы коммуникаций. Предполагает, что чем легче установить связь с руководителем, тем меньше подчиненным требуется полномочий;
– личными особенностями исполнителей. Данный принцип заключается в том, что чем выше образование, опыт, ответственность, тем больше сотруднику может быть предоставлено полномочий;
– морально-психологическим климатом организации. В соответствии с данным принципом объем полномочий тем больше, чем благоприятнее морально-психологический климат, так как в этом случае меньше вероятность, что сотрудники будут ими злоупотреблять.
Распределение полномочий осуществляется исходя из:
1)достаточности их для решения возникающих вопросов;
2) четкой определенности полномочий по взаимодействующим должностям;
3) обязанности исполнителя самостоятельно принимать соответствующие решения и нести за них ответственность в рамках своих полномочий.
Виды управленческих полномочий:
1)распорядительные полномочия являются обязательными для исполнения. Распорядительные полномочия в свою очередь делятся на:
– общие: присущи высшему руководству, определяющему цели и стратегию организации, а также действия в чрезвычайной ситуации;
– линейные: реализуются посредством прямой должностной связи, в рамках которой руководство указывает своим непосредственным подчиненным: что, когда и где делать или не делать. В рамки данных полномочий входит решение повседневных вопросов о поощрении, наказании сотрудников, организации работы персонала, поддержании морально-психологического климата и т. п.;
– функциональные: определяют методы решения поставленных задач. Ими в основном наделяются функциональные руководители;
2) рекомендательные полномочия заключаются в разработке советов и рекомендаций о возможном варианте решения определенного вопроса и не являются обязательными для исполнения;
3) представительские полномочия могут реализовываться в двух направлениях:
–координационные. В круг их обязанностей входит согласование работ на нижних уровнях управления;
контрольно-отчетные. Занимаются проверкой результатов работ нижестоящих субъектов и получают от них необходимую информацию;
4)согласительные полномочия заключаются в необходимости субъектов управления высказать свое мнение относительно принимаемых решений. Они подразделяются на:
– предостерегающие: выявляют ошибки в выполненной работе и разрабатывают рекомендации по их исправлению. При неисполнении поправок ответственность за работу возлагается на отдел, утвердивший такой план;
– блокирующие: заключаются в том, что если определенное решение не завизировано уполномоченным лицом, то оно является недействиельным. На предприятии такими полномочиями обладает главный бухгалтер, который заверяет все доходы и расходы.
Делегирование полномочий - это передача подчиненным права принимать руководящие решения и осуществлять определенные действия. Данная функция позволяет менеджеру более эффективно использовать свое время. Работу, которую следует поручать подчиненным, можно разделить на три группы:
1)подготовительная (сбор сведений);
2) рутинная, которая не требует особых навыков, но отнимает много времени. При этом исполнитель не принимает серьезных решений (составление базы данных);
3) специализированная, которая предполагает наличие особых навыков. Полномочия, связанные с выполнением данной работы, делегируются, так как один человек не в состоянии качественно выполнить множество видов такой деятельности (правовое обеспечение работы предприятия, маркетинговые исследования и бухгалтерский учет). Полномочия ограничиваются правилами, процедурами, законом и распоряжениями руководства.
3.Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.
Организационная структура – целостная система, построенная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленных целей. В рамках организационной структуры предприятия выделяются две составляющие: структура управления и производственная структура.
Организационная структура управления — это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.
Построение структуры организации включает вопросы выбора типы структуры, уровня делегирования и распределения полномочий на основе изучения внутренней среды фирмы. При построении организации необходимо учитывать следующее:
o единство целей, т.е. стержень деятельности фирмы, определяющий идеи, решения и усилия работников;
o разделение труда, которое подразумевает, что люди занятые в организации имеют разные трудовые навыки, а следовательно, необходима такая организация трудового процесса, чтобы разные работы выполнялись наиболее подготовленными сотрудниками;
o количество работников, которым необходимо объединить усилия для достижения общей цели или целей;
o совместная деятельность должна быть организована таким образом, чтобы умения и опыт сотрудников были соединены вместе, с наибольшей пользой для достижения миссии организации.
Каждая организация независимо от ее размера, базируется на формальных и четко определенных взаимоотношениях ее сотрудников, определяемых организационно-структурной схемой. Основными элементами разработки организационной структуры являются: специализация рабочих заданий, департаментализация, командная цепь, норма управляемости, централизация и децентрализация, формализация.
Все многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:
1. Бюрократические структуры.
2. Адаптивные (органические структуры).
Иерархические организационные структуры (называемые порой: формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узкоопределенной ответственностью в деятельности.
Адаптивные организационные структуры (называемые порой: органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.
Более полно сравнение иерархического и адаптивного типов структур управления можно произвести по ряду критериев, наиболее значимые из которых представлены в табл. 4.
Таблица 4. Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур
| Критерий сравнения | Иерархические структуры управления | Адаптивные структуры управления |
| Характеристика иерархии управления | Жесткая иерархия. Уровни управления четко определены. | Отсутствие иерархии или ее размытость. Уровни управления четко не определены. |
| Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей | Сильно развиты вертикальные субординационные связи. | Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Хорошо развитые связи кооперации и координации. |
| Тип руководства | Моноцентрический, постоянный | Полицентрический, смена лидеров по ситуациям |
| Формализация применяемых правил и процедур осуществления управленческой деятельности | Жесткая формализация правил и процедур | Слабая или умеренная формализация правил и процедур |
| Формализация отношений управленческого персонала | Узко определенные обязанности, права и ответственность | Широко определенные обязанности, права и ответственность |
| Разделение управленческого труда | Узкая специализация деятельности. Жесткое и постоянное закрепление функций. | Широкая специализация деятельности. Временное закрепление функций за группами. |
| Характеристика принятия управленческих решений | Централизация принятия управленческих решений | Децентрализация принятия управленческих решений |
| Характеристика отношений персонала компании | Формальные отношения, носящие официальный характер | Неформальные отношения, носящие личностный характер |
Нельзя однозначно охарактеризовать различные виды организационных структур управления как совершенные и несовершенные. Все зависит от того, в каких условиях функционирует компания и что она из себя представляет. Укрупненная сравнительная характеристика условий наиболее благоприятного применения двух рассматриваемых видов организационных структур приведена в таблице 5.
Таблица 5. Сравнение условий наиболее эффективного применения иерархических и адаптивных организационных структур
| Условия | Иерархические структуры управления | Адаптивные структуры управления |
| Характеристика внешней среды | Стабильность и несложность внешней среды. | Неопределенность и сложность внешних факторов, и ускорение их изменения |
| Характеристика реализуемых целей и задач | Цели и задачи простые и ясные. Задачи поддаются делению. Работы измеряемы. | Задачи не имеют четких границ. Работы измерить сложно, а порой и невозможно |
| Возможность регламентации выполнения управленческих функций Авторитет власти. | Постоянная повторяемость одних и тех же работ, что позволяет их регламентировать. Признается данная власть. | Редкая повторяемость одних и тех же работ, в результате чего становится сложно регламентировать выполнение управленческих функций. Авторитет власти завоевывается. |
4. В экономической литературе можно встретить огромное количество названий видов организационных структур управления. Многие авторы, занимающиеся проблемами формирования организационных структур управления, стремились оставить свой след в экономической науке, найдя более точное или более образное название тому или иному виду структур. Учитывая множественность существующих названий одних и тех же видов организационных структур управления, дадим характеристику наиболее часто употребляемым из них.
Линейная структура управления. Она очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия (см. рис. 21).
Рисунок 21 Линейная структура управления
Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (см. рис. 22).
Рисунок 22. Функциональная структура управления
В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций (см. рис. 23).
Рисунок 23. Линейно-штабная структура управления
В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархического типа, до сих пор широко используемой во всем мире, функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией (см. рис. 24).
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова –division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа (механистическими) и адаптивными структурами.
Рисунок 24 Линейно-функциональная структура управления
4. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».
Выделяют три типа дивизиональных структур:
- образованные по продуктовому признаку;
- ориентированные на потребителя;
- региональные структуры.
При дивизионально - продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (см. рис. 25).
Рисунок 25. Продуктовая дивизиональная структура
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (см. рис. 26).
Рисунок 26. Региональная дивизиональная структура
5. Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интригующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту (см. рис. 27).
Рисунок 27. Одна из разновидностей проектных структур управления
Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признаются матричная структура (см. рис. 28).
Рисунок 28. Матричная структура
Структурные схемы управления дополняются штатными расписаниями, положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями работников. В штатном расписании регистрируется численный и профессиональный состав специалистов каждого структурного подразделения с указанием должностного оклада и общего фонда оплаты труда. В положениях о структурных подразделениях находят отражение правовые вопросы взаимоотношений подразделения, а в должностных инструкциях – обязанности, права и ответственности каждого исполнителя.
Литература:
1.К.Б. Бердалиев. Менеджмент: лекциялар курсы. - Алматы: Экономика, 2016. - 190 б.
2.Под редакцией профессора К.Е. Кубаева. Теория и практика менеджмента. Учебник. - Алматы: Казак Университет!, 2008. - 486 с.
3. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - 672 с.
4.О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. Учебник - 5-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 576 с.
5. Ричард Дафт. Менеджмент. - Спб.: Питер, 2012. - 863 с.
6.К.Е. Ахметов. Менеджмент непздерг Оку куралы. -
Контрольные вопросы:
1.Определите в чем сущность организационной деятельности в организации?
2. В чем суть понятия организационной структуры?
3.Опишите различия между организациями механистического и органического типа.
5. Сформулируйте преимущества и недостатки всех рассмотренных типов структур управления.
6. Проанализируете структуру связей в конкретной организации.
Тема 9 Мотивация в менеджменте
| Мотивация – это сделать труд радостным. В. Зигерт, Л.Ланг |
Цели:
¨ Изучить сущность мотивации, ее значение и эволюцию;
¨ закрепить знания теорий мотивации;
¨ получить навыки выявления потребностей работников, определения субъектов (органов) и методов их удовлетворения.
Структура лекции
1. Понятие мотивации, ее значение и эволюция.
2. Содержательные теории мотивации.
3. Процессуальные теории мотивации.
Мотивация — это процесс побуждения к деятельности по достижению целей организации.
Понятие «мотивация» тесно связано с такими категориями как мотив, потребность и вознаграждение.
Мотив — преимущественно осознанное внутреннее побуждение человека к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей.
Потребность – это ощущение человека недостатка чего-либо. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.
В контексте мотивации понятие «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие.
Выделяют два основных типа вознаграждения: 1) внешнее – путем внешних для человека действий, использования стимуляторов (стимулов), к которым относят объекты, способы, средства (деньги, материальные блага, похвала, премии, грамоты и т.п.); 2) внутреннее – путем формирования его собственных мотиваторов к совершенствованию, самореализации. Принципиальное отличие двух типов вознаграждения состоит в том, что стимулы являются только средством формирования собственных мотиваторов индивида.
Исторически развитие концепций мотивации от метода «кнута и пряника» до современных гуманистических теорий связано в основном с XX веком, характеризующимся бурным прогрессом во всех сферах производства. Ф. Тейлор уже использовал в управлении элементы теории Фрейда о роли подсознательного в жизни человека, однако он так и не смог выйти за рамки методологии «кнута и пряника». Эксперименты Э. Мэйо на прядильной фабрике (1923-1924), а затем в Хотторне (1920-1930-е годы) убедительно показали, что люди нуждаются не только в удовлетворении физиологических потребностей и что от степени воздействия на них различных факторов (как внешних, так и внутренних) зависит эффективность их работы, а следовательно, и доходы организации.
2 Одной из первых концепций, в которой были отражены строгая последовательность и взаимосвязь мотивирующих потребностей, стала теория иерархии потребностей Маслоу (рис. 29). А. Маслоу считал, что потребности развиваются в строгой последовательности: снизу — вверх.
Вторичные
потребности
Самовы-
ражения
Признания
и самоутверждения
Принадлежности
и причастности
Первичные Безопасности
потребности и защищенности
Физиологические потребности
Рисунок 29. Иерархия потребностей А. Маслоу
В теории Альдерфера «пирамида» потребностей содержит только три уровня — это потребности существования, связи и роста (рис. 30). При этом первый уровень аналогичен первому и второму уровням в «пирамиде» Маслоу, второй уровень (потребности связи) аналогичен потребностям в общении, а третий (потребности роста) — потребностям в статусе и самореализации в той же пятиуровневой «пирамида». Альдерфер, в отличие от Маслоу, считал, что последовательность потребностей развивается не только снизу — вверх, а возможно их развитие и в противоположном направлении.
1. Потребности
существования
2. Потребности связи
3. Потребности роста
Рисунок 30. Иерархия потребностей по К. Альдерферу
Модель мотивации Герцберга построена на сочетании двух видов факторов: 1) внутренних, или мотивирующих — удовлетворенность результатами труда, творческие стремления в работе; 2) внешних, или стимулирующих («факторов здоровья») — заработная плата, статус, условия труда, взаимоотношения и т.д. Ф. Герцберг считал, что одних внешних факторов недостаточно для мотивации и только побуждением к использованию внутренних факторов не возможно добиться повышения эффективности трудовой деятельности. Использование двухфакторной модели Герцберга позволяет достичь реальных практических результатов: например, в кризисных ситуациях, при недостатке материальных (внешних) стимулов. На основе концепции Герцберга, в кризисной ситуации может быть использован метод «управления в тоннеле»: менеджер должен создать такие условия для мотивации (на основе реальных программ, бизнес-планов), чтобы люди поверили ему, что «в конце тоннеля» (у которого при этом еще и «разрушен» вход, и нет пути назад) они вместе с организацией найдут и для себя решение всех проблем. Однако руководителю следует помнить, что в случае неудачи второй раз ему уже не поверят.
Макклеланд предложил теорию приобретенных потреб ностей, к которым относил достижение, соучастие и властвование. Практически это три потребности предпринимательства: 1) постановка целей и их достижение; 2) сотрудничество с коллегами и партнерами, причастность к организации; 3) желание взять на себя большую ответственность для решения более сложных, но и более привлекательных для развития бизнеса задач. Мотивируя эти потребности у сотрудников организации, можно реально повысить показатели предпринимательской деятельности организации.
3. Рассмотренные выше теории мотивации Маслоу, Альдерфера, Герцберга и Макклеланда традиционно относят к «содержательным», в отличие от так называемых «процессных» тео рий, которые кроме потребностей человека учитывают и его поведение, ожидания, восприятие, реакцию (теории Врума, Адамса, Портера-Лоулера, Пока и концепция партисипативного управления). Теория ожидания Врума построена на взаимосвязи трех факторов — результатов, вознаграждения и валентности (удовлетворенности вознаграждением). «Ожидание» здесь рассматривается как вероятность определенных событий для конкретного индивида. Все три фактора и «ожидание» как результат представляются в виде вероятностных величин: от 0 до 1. Ожидаемый мотивационный результат («ожидание») по решению конкретной задачи работником будет определяться произведением всех факторных величин. Теория Врума позволяет численно определить вероятность решения конкретной задачи определенным индивидом. На практике ее использование особенно целесообразно в научных организациях. Согласно теории Врума, менеджеры должны четко определять критерий вознаграждения за результат, чтобы не получилось, как иногда говорят: «Вы делаете вид, что нам платите, а мы делаем вид, что работаем». Награда должна быть адекватна результатам труда и соответствовать индивидуальным особенностям работника.
Теория справедливости Адамса основана на том, что «уравниловка» при распределении вознаграждения демотивирует работников, однако неравное вознаграждение должно быть справедливым: за реальные заслуги, квалификацию. Если работники воспримут неравенство распределения вознаграждения справедливым, то тем самым будут мотивированы на повышение собственных результатов труда.
Теория Портера-Лоулера — это попытка комбинирования отдельных положений теорий ожидания и справедливости. Она основана на взаимосвязи пяти переменных: 1) затраченные усилия; 2) результат; 3) восприятие (удовлетворенность результатом, работой); 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения (справедливость вознаграждения). Наиболее важный практический вывод этой теории: результативный труд ведет к удовлетворенности работника при справедливом вознаграждении за приложенные усилия и внутреннем восприятии работником достигнутых результатов. Учет всех факторов мотивации работника на практике
Теория постановки целей Лока является развитием идей П. Дракера. Теория основана на утверждении, что результативность работы зависит от четырех параметров целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности цели. А качество работы зависит еще и от двух групп факторов — организационных и индивидуальных. Успех достижения целей зависит от их соответствия возможностям организации и конкретного работника. Успех мотивации определяется степенью удовлетворенности работника результатом.
Концепция партисипативного управления – дополняет изложенные выше теории понятием причастности работника к деятельности организации. Эта концепция, основана на двух принципах: 1) работник участвует в разработке и принятии решений, целей; 2) работник заинтересован в достижении целей организации.
На практике ряд положений изложенных выше теорий могут быть использованы одновременно. Критерием результативности мотивации всегда служит положительный результат трудовой деятельности.
Литература:
1.К.Б. Бердалиев. Менеджмент: лекциялар курсы. - Алматы: Экономика, 2016. - 190 б.
2.Под редакцией профессора К.Е. Кубаева. Теория и практика менеджмента. Учебник. - Алматы: Казак Университет!, 2008. - 486 с.
3. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - 672 с.
4.О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. Учебник - 5-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 576 с.
5. Ричард Дафт. Менеджмент. - Спб.: Питер, 2012. - 863 с.
6.К.Е. Ахметов. Менеджмент непздерг Оку куралы. -
Контрольные вопросы:
1.Объясните: почему теория потребностей Маслоу называется иерархической?
2.Оцените сложившийся в последние годы уровень потребностей наших работников.
3.Перечислите проблемы и трудности, которые имеются в современных условиях в удовлетворении потребностей работников.
4.Очевидно, весьма реальным стимулом являются деньги. А есть ли другие стимулы к труду?
Дата: 2019-02-25, просмотров: 237.
