Глава 3. Разработка проекта управление предприятием на основе сбалансированной системы показателей на Ремонтно- инструментальном заводе
Поможем в ✍️ написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Описанные выше инструменты и технологии Сбалансированной системы показателей применимы для РИЗ «КАМАЗ» при условии учета специфики ее производственной и хозяйственной деятельности и намеченных стратегических программ развития. РИЗ «КАМАЗ» имеет четко сформулированную стратегию дальнейшего развития, также определены стратегические цели, но из-за объемной структуры предприятия, при анализе внутренней среды, отмечаются слабые стороны, проявляющиеся в потере глубины и гибкости управления.

Проект построения будет осуществлен согласно пятишаговому (поэтапному) алгоритму:

1) Разработка стратегических целей

2) Построение причинно-следственных связей

3) Выбор показателей

4) Установление целевых значений показателей

5) Определение стратегических мероприятий

Для организации процесса управления по достижению поставленных целей, требуется, чтобы данные цели были количественно оценены. Рассмотрим каждую проекцию, определим перечень показателей и процесса расчета их значений.

Добавленная экономическая стоимость определяет прирост стоимости компании, значение этого показателя определяется как прибыль, полученная компанией, за вычетом издержек на капитал, использованный для получения этой прибыли : EVA = EBI – D x RD – E x RE,

где EVA – добавленная экономическая стоимость компании за период (Economic value added);

EBI – чистая прибыль предприятия до выплаты процентов по заемным средствам за период (Earnings before interest);

D – величина заемного капитала предприятия (Debt capital);

RD – средняя ставка процентов, уплачиваемых предприятием за заемные средства за период (Interest rate for debt capital);

E – величина собственного капитала (Equity capital) или стоимость чистых активов предприятия;

RE – нормативная доходность собственного капитала предприятия (Cost of equity capital);

Добавленная экономическая стоимость (EVA) может использоваться как наиболее общий критерий эффективности бизнеса.

 Это показатель прироста стоимости компании, который образуется в результате деятельности за рассчитываемый период времени.

Добавленная экономическая стоимость включает при расчете издержки

на используемый капитал (транспортные средства, оборотные средства, оборудование, здания и т.д.), формирующиеся за счет средств, вложенных собственниками (E) и займов и кредитов (D), предоставленных кредитными учреждениями.

Издержки на заемные средства определяются ставками процентов по кредитам и займам, уплачиваемыми компании (RD).

Величина заемного капитала определяется по консолидированному балансу компании на начало оцениваемого периода издержки,  на собственный капитал определяются нормативной доходностью собственного капитала (RE), которая представляет собой требуемый собственниками уровень дохода на вложенные в компанию средства.

Потенциально собственники имеют возможность изъять капитал из компании, положить его на депозит в банк, приобрести доходные ценные бумаги либо инвестировать капитал каким-либо другим способом.

Доходность этих альтернативных вариантов инвестирования капитала (проценты по депозитам, проценты по ценным бумагам и т.д.) и определяет требуемый собственниками уровень дохода на вложенные в компанию средства или нормативную доходность собственного капитала.

Иначе говоря, нормативная доходность собственного капитала показывает, какой минимальный доход должен получить собственник для того, чтобы он предпочел продолжать держать свой капитал в компании, вместо того, чтобы продать акции и вложить капитал в какие-либо альтернативные варианты.

Величина собственного капитала (E) определяется как стоимость чистых активов компании, которая вычисляется по консолидированному балансу компании.

Считается, что если чистая прибыль в точности покрывает издержки на капитал, то компания не создает добавленной экономической стоимости (EVA=0).

      В случае, если чистая прибыль больше издержек на капитал, то формируется добавленная экономическая стоимость, которая увеличивает стоимость компании (EVA>0).

Если чистая прибыль меньше издержек на капитал, то считается, что компания «проедает» свой капитал и постепенно снижает свою стоимость (EVA).

Сбалансированная система показателей - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроля их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение.

Основная структурная идея ССП состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают: способность предприятия к удовлетворению и удержанию клиента; способность приобретения нового клиента; доходность клиента; объем рынка; рыночная доля в целевом сегменте.

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия: инновационный процесс; разработка продукта; подготовка производства; снабжение основными ресурсами; изготовление; сбыт; послепродажное обслуживание.

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

 1) люди с их способностями, навыками и мотивацией;

 2) информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени;

     3) организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

    Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования. Вместе с тем, преимущества сбалансированной системы показателей с точки зрения менеджеров-практиков велики. Вот некоторые из них:

1) увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

  2) четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для "проводки" сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

  3)дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

  4) предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

  5) новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Внедрение ССП в систему оценки деятельности и мотивации. Это очень важный момент, один из ключевых. После того, как вы закрепили все показатели и значения за каждым конкретным сотрудником – вы создали KPI (ключевые показатели эффективности). Система материальной и нематериальной мотивации должна быть тесно связана со степенью ответственности каждого сотрудника.

 ССП можно рассматривать как организационную структуру, которая позволяет расширить возможности измерения, оценки и контроля на уровне стратегического и операционного управления интегрированной компанией. Классическая структура ССП может довольно легко трансформироваться, но она имеет одно существенное несовершенство: в ней отсутствует конечный ориентир, т.е. базовый показатель, по которому измеряется успешность реализации стратегии и эффективность функционирования корпорации.

Стратегические цели известны и понятны всем сотрудникам завода. У каждого сотрудника существует своя стратегическая цель, которая соотноситься со стратегией.

Стратегическая карта - это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Стратегические карты – это инструмент, с помощью которого можно объединить краткосрочные цели с деятельностью организации, с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу.

Стратегическая карта РИЗ «КАМАЗ» представлен в приложении 2 рис. 2.3.4.

ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но недостаточны. Например, они не отражают нематериальные ресурсы, и особенно ресурсы, основанные на знаниях. Успех бизнеса в традиционных областях часто основан на экономии за счет роста масштабов и объемов производства, а поэтому связан с эффективным распределением финансового и физического капитала. ССП должна быть адаптирована к конкретным условиям.

       Целью работы было проанализировать существующие системы управление качеством предприятия, а также рассмотреть работу этой системы на управление предприятием на основе сбалансированной системе показателей.

      Основываясь на этом, мною была произведена попытка разработать мероприятия по совершенствованию этой системы на предприятии.

         Результаты показали, что необходимым является постоянное совершенствование системы управления качеством, вовлечение всех элементов организационной структуры предприятия в проблему совершенствования уровня качества продукции.

      Поскольку качества является одним из важнейших критериев при выборе продукции, то в рамках современной экономики необходимо обеспечить приемлемый уровень качества продукции, услуг и сервисов.

       Совершенствование системы управления качеством требует вложения средств. Однако эти средства приносят доход, и эффектом является увеличение прибыли за счет сокращения издержек и уменьшения процента выпуска дефектных изделий. Так же важным является повышение имиджа предприятия на мировом рынке и повышения конкурентоспособности.

Таким образом, можно сделать вывод, что целевое назначение сбалансированной системы показателей заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений. Сбалансированную систему показателей сложно просто назвать обыденной учетной системой на предприятии, она является составной частью системы управления организацией. 

  

 

                                                        Заключение

Таким образом, проведенный анализ позволил оформить следующие выводы:

Система сбалансированных показателей является инструментом для управления предприятия, позволяющий провести соответствие между стратегией и оперативной деятельностью на предприятии, эффективным образом распределять ресурсы согласно приоритетам, определять стратегии развития.

Иными словами, система сбалансированных показателей представляет собой систему анализа и контроля над эффективностью деятельности предприятия. Система сбалансированных показателей существенно позволяет повысить уровень системы качества производимой продукции. Обеспечение качества является одной из самых перспективных задач в процессе развития предприятия и удовлетворения спроса. Применения международных стандартов является одним из самых эффективных средств для решения проблемы эффективности системы управления.

На предприятии РИЗ «КАМАЗ» разработана, документирована, внедрена и поддерживается в рабочем состоянии интегрированная система менеджмента качества, созданная в соответствии с требованиями стандартов ГОСТ РИСО 9001: 2015 и ГОСТ Р 54934-2012/ОНSАS 18001: 2007. Система качества в РИЗ «КАМАЗ» строится на основании процессного подхода.

В результате проведенного исследования нами были выявлены следующие недостатки:

– нарушения качества продукции и услуг не фиксируются должным образом в отчетах;

– чрезмерный износ оборудования и нарушение правил его эксплуатации и обслуживания;

– высокий уровень брака и нужно стремиться к полному соответствию продукции технической документации;

– не происходит достаточной мотивации персонала;

– низкий уровень квалифицированных сотрудников;

– слабая экологическая политика в сфере качества.

 В процессе оценки уровня качества экспертами выбираются показатели качества, по которым будет проходить оценивание и осуществляются следующие действия:

–определяется номенклатура показателей качества;

–определяется коэффициент весомости показателей;

– осуществляется выбор базовых образцов для оценки уровня качества.

Стоит добавить, что основными задачами анализа качества является:

– изучение динамики показателей качества;

– выявление причин изменения показателей качества;

– оценка работы предприятия по достигнутому уровню качества;

– определение влияния качества продукции на стоимостные показатели работы предприятия.

Для совершенствования системы управления на основании ССП на предприятии следует внедрить систему риск – менеджмента для оценки возможных рисков и определения факторов их снижающих.

 

 

Список используемой литературы

I. Нормативно - правовые документы:

1. ГОСТ Р 54934-2012/ОНSАS 18001:2007 международный стандарт системы менеджмента охраны здоровья и безопасности труда. Требования. – М. : Стандартинформ, 2015. – 56 с.

2. ГОСТ ISO 9001-2011 международный стандарт системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. – М.: Издательство стандартов, 2015. – 39 с.

3. ГОСТ ISO 9001:2008 международный стандарт системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.  – М.: Издательство стандартов, 2015. – 45 с.

4. ГОСТ ISO 9001-2015 международный стандарт системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.  – М.: Издательство стандартов, 2015. – 57 с.

5. ГОСТ ISO 14001:2015 международный стандарт системы экологического менеджмента. Требования. М.: Издательство стандартов, 2016 – 56с.

II. Специальная литература :

6. Антонов, В.Г., Крылов, В. В., Кузьмичев, А. Ю., Корпоративное управление. –М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА -М, 2015–288 с.

7. Вдовин, С.М., Салимова Т.А., Бирюкова Л.И., Система менеджмента качества организации. – М. Инфра, 2017–299 с.

8. Ветитнев, А.М., Задорожняя, А.Н., Ценовая политика санитарно- курортных организаций.– М.: Инфра – М; Znanium. com, 2016–112с.

9. Гапоненко, А. Л., Савельева М. В., Теория управления. – М.: Издательство Юрайт, 2015–342 с.

10. Гарнов, Е. А., Хлевная Е. А., Мыльник А. В., Экономика предприятия. – М.: Издательство Юрайт, 2014–303 с.

11. Григорьева, Т. И., Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз.– М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2015–486 с.

12. Ефимов В. В., Средства и методы управления качеством. – М.: КНОРУС, 2016–232 с.

III. Текучий архив предприятия:

13. Уставы ПАО «Камаз» (уставный капитал общества, увеличение и уменьшение уставного капитала общества, контроль за финансовой деятельностью общества).

14. Организационная структура управления предприятием.

15. Учетная политика РИЗ ПАО ТФК «КамАЗ».

16. Внутренние документы предприятия (краткая история завода, предоставляемые услуги, выпускаемая продукция, номенклатура продукции и т.д).

17. Руководство по обеспечению качества для поставщиков (Специфические требования ПАО «КАМАЗ» (выдержка)).

IV. Интернет источники:

18. Лобанов В. Г., Управление качеством. Электронный журнал для местной промышленности – https://fh.kubstu.ru/juk/.

19. Принесенник Е. Ю., Управление качеством. Журнал – http://panor.ru/magazines/upravlenie-kachestvom.html.

 

Дата: 2019-02-25, просмотров: 220.