Институт экономики и права (филиал) ОУП ВО
«Академия труда и социальных отношений» в г. Севастополе
КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Опорный конспект лекций
по дисциплине “Стратегический менеджмент”
для подготовки
Бакалавров по направлению 080500 Менеджмент
Севастополь – 2015
СОДЕРЖАНИЕ
| Введение | 4 |
| Тема 1. Актуальность, предмет, задачи и содержание дисциплины «Стратегический менеджмент»……………………………………… | 5 |
| Тема 2. Стратегическое управление: концептуальные основы и необходимость использования на современном этапе………………… | 10 |
| Тема 3. Стратегия как системный подход к управлению перспективным развитием предприятия……………………………………………… | 24 |
| Тема 4. Стратегическое планирование в системе стратегического менеджмента предприятия......................................................... | 42 |
| Тема 5. Стратегическое управление бизнес-портфе-лем предприятия……………………………… | 84 |
| Тема 6. Стратегическая организация и контроль… | 102 |
| Тема 7. Стратегическое управление фирмой в условиях нестабильности внешней среды………………………………………………… | 118 |
| Список рекомендованной литературы……………… | 126 |
ВВЕДЕНИЕ
С переходом к новому этапу, связанному с экономическими сложностями обусловленными кризисными явлениями, на всех уровнях управления повышается роль специалистов, способных принимать оптимальные управленческие решения, которые связаны с будущим функционированием и развитием предприятия; постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями; обеспечивать адаптивность предприятия к изменчивой внешней среде путем формирования и реализации эффективных стратегий деятельности.
Курс «Стратегический менеджмент» имеет важное теоретическое, практическое и методическое значение, а его всестороннее изучение составляет неотъемлемую часть подготовки бакалавров.
Значительный вклад в развитие методологии стратегического управления внесли И. Ансофф, Р. Акофф, В.С. Виханский, У. Кинг, Д. Клиланд, Т. Коно, П. Друкер, Х. Минцберг, М. Портер, З.Е. Шершнева, С.В. Оборская и др. В своих работах они акцентировали внимание на том, что существует тесная связь между прошлым, настоящим и будущим, а современным менеджерам необходимо тщательно изучать внешнюю среду и особенности деятельности своей компании, чтобы предвидеть, какие изменения принесут успех компании.
Знание основ стратегического управления, механизмов разработки и реализации стратегий – одно из необходимых условий успешной работы менеджмента украинских предприятий.
Цель и основные задачи изучения курса «Стратегический менеджмент» – освоить общие теоретико-методологические основы стратегического управления; ознакомиться с современным состоянием и направлениями формирования и реализации стратегии деятельности предприятий; приобрести практические навыки работы на этапах исследования, формирования и реализации стратегии предприятия в современных условиях хозяйствования; ознакомиться с отечественным и зарубежным опытом использования стратегического управления.
Приобретение необходимого уровня знаний по дисциплине «Стратегический менеджмент» поможет сформировать конкурентоспособного специалиста, способного решать сложные задания развития как отдельных предприятий, так и экономики в целом.
ТЕМА 1. Актуальность, предмет, задачи и содержание дисциплины «Стратегический менеджмент»
1. Актуальность и практическая необходимость изучения и использования стратегического управления в условиях рыночной экономики.
2. Предмет, цель, задачи и содержание дисциплины «Стратегический менеджмент».
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Раскройте актуальность и необходимость использования стратегического управления отечественными предприятиями на современном этапе.
2. Какие проблемы характерны для большинства предприятий при внедрении стратегического управления?
ТЕМА 2. Стратегическое управление: концептуальные основы и необходимость использования на современном этапе
1. Сущность, предпосылки и эволюция системы стратегического управления.
2. Модели стратегического управления и их характеристика.
3. Особенности системы стратегического управления в зарубежных фирмах.
Стратегического управления
Кто не знает гавани,
к которой он хочет плыть,
тому и ветер не благоприятствует
Сократ
Как давно это было сказано и как актуально это в настоящее время, потому как каждый предприниматель и руководитель компании сталкивается с проблемой стратегической направленности бизнеса. Это проблема усугубляется тем, что в настоящее время каждое предприятие независимо от специфики его деятельности испытает на себе давление динамических факторов внешнего окружения.
Изменения в законодательстве, ценах на товары, услуги, в технологии, организационных формах предприятий и формах их собственности, наличие конкуренции не только с отечественными предприятиями говорит о том, что мы живем в мире, который быстро изменяется и очень часто не в тех направлениях, которые нас бы устраивали. Предприятия сталкиваются с неопределенностью, непредвиденными ситуациями, когда традиционные подходы к управлению и планированию не могут обеспечить правильной ориентации и подготовки предприятия к будущему, а значит к выживанию. Становится очень важным переход к управлению, которое ориентируется на стратегические направления развития.
Стратегическое управление подготавливает предприятие к успешному функционированию в будущем.
Предпосылки возникновения стратегического управления:
1. Повышение уровня нестабильности внешнего окружения. В настоящее время большинство отечественных предприятий работают в быстро изменяющемся и труднопредсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.
2. Интеграционные процессы, происходящие в отечественном бизнесе, проявляющиеся в создании промышленных, финансово-промышленных и финансово-коммерческих групп, эффективное функционирование которых невозможно без решения проблем стратегического менеджмента.
3. Глобализация бизнеса. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, разрабатывая стратегию деятельности в конкурентной среде.
Термин «стратегическое управление» появился на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отделить управление, осуществляемое на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.
Стратегическое управление – это комплекс процессов и способов разработки и реализации портфеля стратегий предприятия с целью осуществления гибкого регулирования и своевременных изменений в предприятии, отвечающих вызову со стороны окружения и позволяющих добиваться конкурентных преимуществ.
______________________
Официальным годом рождения стратегического менеджмента можно назвать 1973 год, когда в г. Нешвилле (США) была проведена Первая международная конференция по вопросам стратегического управления, где в 14 докладах были подведены итоги развития стратегического подхода к управлению западными и восточными компаниями, а также определены основные направления развития стратегического управления. С этого времени исследования в этой области проводятся во всем мире, большинство процветающих организаций достигли своих результатов благодаря внедрению стратегического управления. Значительное число корпораций США и Западной Европы имеют квалифицированный персонал, который прошел специальную подготовку по стратегическому управлению.
Предназначение стратегического управления заключается в следующем:
· установлении и ранжировании важных долгосрочных целей предприятия, которые отвечают требованиям развития экономики в целом и интересам данной организационной единицы;
· оценке и критическом рассмотрении вероятных путей достижения установленных целей в предполагаемых внешних и внутренних условиях функционирования фирмы в данный период;
· выборе и постепенной реализации решений, обеспечивающих эффективную адаптацию деятельности фирмы к неожиданным изменениям.
Сущность стратегического управления раскрывается характерными особенностями, которые существенным образом отличают его от оперативного управления.
Таблица 2.1 - Сравнительная характеристика стратегического и
Оперативного управления
| Ключевые характеристики управления | Оперативное управление | Стратегическое управление |
| Миссия | Осуществление деятельности с целью получения прибыли | Эффективное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе с целью установления динамического равновесия с окружающей средой |
| Акцентирова-ние внимания менеджмента | Взгляд вовнутрь организации, поиск рациональных путей эффективного использования ресурсов | Перенос центра внимания высшего руководства на внешнее нестабильное окружение, поиск возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении |
| Учет фактора времени | Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу | Ориентация на долгосрочную перспективу |
| Управление персоналом | Отношение к работникам как к ресурсу организации, исполнителям отдельных функций | Рассмотрение работников как источник благополучия организации |
| Оценка эффективности | Оценка прибыльности и рациональности использования производственного потенциала | Оценка степени своевременности реагирования на изменения внешнего окружения |
Концепция стратегического менеджмента предусматривает видение долгосрочной перспективы развития предприятия, использование нового подхода к планированию: от будущего к настоящему, приоритетность анализа внешних возможностей и опасностей, а также соответствие организационной структуры предприятия его стратегии.
Характерные черты концепции стратегического управления:
1. Основывается на синтезе теории: системном, ситуационном и целевом подходах к деятельности предприятия, которое рассматривается как открытая социально-экономическая система.
2. Ориентирует на изучение условий, в которых функционирует предприятие.
3. Концентрирует внимание на необходимости формирования баз стратегической информации.
4. Позволяет прогнозировать стратегическое поведение предприятий.
5. Предполагает использование определенных инструментов и средств развития предприятия (целей, стратегий, стратегических планов, программ и др.).
Основные задачи стратегического управления:
1. Формирование стратегических направлений развития предприятия (т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития).
2. Превращение общих стратегических целей в конкретные направления работы.
3. Эффективная реализация выбранной стратегии.
4. Внесение корректив в стратегические направления развития предприятия, в цели, в стратегию на основе оценки проделанной работы с учетом изменившихся условий, новых возможностей.
Система стратегического управления явилась результатом развития подходов к управлению. В эволюции стратегического управления можно выделить 4 этапа.
Таблица 2.2 - Этапы постепенного перехода к стратегическому управлению предприятием
| Характеристика этапов | Основные ориентиры и особенности планирования |
| 1 этап Текущее управление «по отклонениям» | Реагирование на ситуацию, которая сложилась. Планирование, ориентированное во внутрь организации, ограничивается разработкой бюджетов и текущих планов |
Продолжение таблицы 2.2.
| 2 этап Управление «от достигнутого» с элементами предвидения будущего | Использование элементов анализа и контроля ситуации, которая складывается в предприятии и во внешней среде Долгосрочное планирование на основе метода экстраполяции Разрабатывается стабильная система целей на 10-15 лет |
| 3 этап Управление «по целям» с ориентацией на внешнюю среду | Наличие «стратегического мышления», нацеленного на уменьшение воздействия угроз на деятельность предприятия и использование шансов, способствующих успеху организации Планирование, разрабатывающее стратегические ответы на действия конкурентов. Используется программно-целевой метод |
| Фаза 4 Стратегическое управление | Подготовка будущего и стремление к будущему Стратегическое планирование, пронизывающее все подсистемы деятельности предприятия Формируется интегрированная система управления предприятием, обеспечивающая адаптивность и конкурентоспособность предприятия |
Процесс стратегического менеджмента представлен на рисунке 2.1.
Вторая стадия -
| ||
 | ||
Третья стадия -
 | |||
| |||
деятельности предприятия. Второй этап предполагает разработку целей, выработку политики предприятия по достижению этих целей и размещению ресурсов. На третьем этапе осуществляется оценка исполнения стратегии.
Модель стратегического управления Томпсона состоит из 4-х этапов: стратегический анализ, стратегический выбор, реализация стратегии, мониторинг и оценка.
Моделей СУ Девида и Томпсона имеют следующие недостатки:
1. Не дают представления об исходной точке процесса стратегического управления.
2. В этих моделях скрыта органическая взаимосвязь стратегического управления с тактическим и оперативным.
Модель стратегического управления Ефремова В.С. рассматривает в качестве исходного пункта бизнес-идею предприятия, на основе которой разрабатываются целевые установки организации. Затем, исходя из оценки позиций предприятия в стратегическом пространстве и целевых установок, разрабатываются стратегии предприятия, которые детализируются системой целей.
На основании поставленных целей разрабатываются программы, проекты и система организационного обеспечения производственно-коммерческой деятельности предприятия. В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анализируются полученные результаты. При необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения.
Несмотря на отличия в подходах к моделированию стратегического управления, в каждой модели можно выделить три стадии процесса стратегического управления (рис.2.1.):
· Стадия стратегического планирования (стратегического анализа и выбора). На этой стадии определяются стратегии предприятия путем установления миссии, анализа стратегических позиций на основе исследования внутренних и внешних факторов.
· Стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии). На стадии выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией; проводятся необходимые организационные изменения в предприятии и вырабатывается политика каждого из ее структурных подразделений.
· Стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии и контроль выполнения стратегических мероприятий).
Для крупных диверсифицированных компаний, осуществляющих несколько видов деятельности, целесообразно использовать трехуровневую модель стратегического управления, предложенную Питером-Лоранжем (рис. 2.2.).
 | |||
| |||
| |||
| |||
Рисунок 2.2 - Модель стратегического управления Питера-Лоранжа.
В зарубежных фирмах
Как трудно представить себе два одинаковых предприятия, точно также невозможно создать одинаковые системы стратегического управления. Характерные особенности системы стратегического управления определенного предприятия зависят от взаимодействия разнообразных факторов.
К факторам, которые оказывают влияние на формирование системы стратегического управления, относятся: размер предприятия, характерные особенности производственного потенциала, наличие научно-технического потенциала, уровень управления, уровень квалификации персонала.
В различных странах система стратегического управления имеет свою специфику.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. В чем состоит основное предназначение стратегического управления?
2. Назовите ряд особенностей, которые позволяют трактовать данную концепцию управления как управленческую философию.
3. Раскройте преимущества стратегического подхода к управлению организацией.
4. Каковы предпосылки развития концепции стратегического менеджмента? Раскройте характерные черты данной концепции.
5. Какие определения стратегического управления вам известны?
6. Раскройте отличительные особенности стратегического и оперативного управления.
7. Назовите характерные черты изменения деятельности предприятий при использовании концепции стратегического управления.
8. Охарактеризуйте этапы развития подходов к стратегическому управлению.
9. Каковы особенности системы стратегического управления в различных странах?
10. Раскройте взаимосвязь, преимущества и недостатки различных моделей стратегического управления.
11. Охарактеризуйте стадии процесса стратегического управления.
12. На примерах конкретных предприятий раскройте практику использования стратегического управления.
Денис Конер
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Раскройте сущность стратегии и факторы ее определяющие.
2. Раскройте основные подходы к определению понятия «стратегия».
3. Охарактеризуйте философскую и организационно-управленческую концепции стратегии.
4. Какие критерии на Ваш взгляд определяют успешность стратегии?
5. Какие основные три уровня разработки стратегии Вам известны?
6. Раскройте взаимосвязь и соотношение корпоративных, бизнес- и функциональных стратегий.
7. Охарактеризуйте корпоративные стратегии развития предприятия.
8. Раскройте сущность бизнес-стратегий предприятия.
9. Какие функциональные стратегии предприятия Вам известны?
10. Приведите примеры использования известными Вам фирмами различных стратегий.
11. Какой порядок разработки стратегического набора является на ваш взгляд наиболее приемлемым и почему?
12. Есть ли ограничения в разработке стратегий и стратегического набора предприятия?
13. Охарактеризуйте школы и подходы к формированию стратегии предприятия.
ТЕМА 4. Стратегическое планирование в системе стратегического менеджмента предприятия
1. Сущность и отличительные черты стратегического планирования.
2. Процесс стратегического планирования. SWOT- анализ .
3. Процесс непосредственной разработки стратегии предприятия.
Вы начали свою деятельность с плана.
Вы не можете желать, чтобы дела шли еще лучше.
Джон Ф. Велч,
исполнительный директор General Electric
Рынок
· доля рынка;
· объем продаж на рынке;
· освоение нового сегмента рынка.
Нововведения
· совершенствование структуры управления;
· разработка нового товара;
· использование новой технологии производства товаров.
Трудовые ресурсы
· повышение квалификации сотрудников;
· подготовка руководящих кадров;
· увеличение или уменьшение численности сотрудников предприятия.
5. Финансовые ресурсы
· структура капитала;
· снижение задолженности;
· ускорение оборота капитала.
Материальные ресурсы
· увеличение мощности предприятия;
· увеличение емкости хранилищ, торговых площадей;
· реконструкция, строительство новых предприятий.
7. Производительность
· увеличение производительности труда работников;
Прибыльность предприятия
· размер дохода;
· размер прибыли;
· размер дивидендов на акцию;
· доход от инвестированного капитала.
Социальная ответственность
Могут устанавливаться цели по отношению к своим работникам (улучшение условий труда), а также цели, раскрывающие социальную ответственность перед всем обществом.
Путь достижения стратегических целей всегда является поступательным, а в определенные периоды даже обратным. В научной литературе по менеджменту путь достижения стратегических целей носит название «след хоккейной клюшки».
Сформулированные цели предприятия должны отвечать определенным требованиям:
· должны быть адаптивными, т.е. должны пересматриваться в связи с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия;
· должны быть конкретными и количественно измеримыми;
· ориентированными во времени (стратегические цели рассчитаны на 2-5 лет, тактические на 1-2 года, оперативные цели – до 1 года);
· реально достижимыми и сбалансированными с возможностями предприятия;
· взаимосогласованными и взаимоподдерживающими, то есть действия по достижению одной стратегической цели не должны препятствовать достижению другой.
Правила формулирования стратегических целей :
1. Стратегические цели должны начинаться с глагола неопределенной формы в повелительном наклонении (разработать, улучшить, довести, повысить).
2. Необходимо оговаривать только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали «почему» и «как» это должно быть сделано.
3. Стратегическая цель должна быть утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.
Связь между стратегическими целями может быть комплементарной, индифирентной и конфликтной.
Комплементарная связь означает, что достижение одной цели будет способствовать достижению другой. Например, увеличение объема продаж будет способствовать увеличению прибыли предприятия; повышение конкурентоспособности товаров будет способствовать увеличению объема сбыта предприятия.
Индифирентная связь означает, что достижение одной стратегической цели не оказывает никакого влияния на достижение другой цели. Например, увеличение производительности труда не окажет никакого влияния на изменение структуры капитала предприятия.
Конфликтная связь проявляется в том, что достижение одной стратегической цели затрудняет достижение другой. Например, поддержка товарных запасов на уровне 1% от объема продаж не сможет обеспечить выполнение заказов в 2-х недельный срок.
Задача менеджера – не допускать возникновения конфликтных связей между стратегическими целями предприятия.
Эффективность достижения целей предприятия зависит от того:
· насколько обоснованно они сформулированы;
· как широко и полно о них проинформирован персонал;
· как организовано стимулирование их практического осуществления.
Предприятий
| Этапы SWOT-анализа | Цель | Направление исследования | Результаты |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Монито-ринг основ-ных факторов макросреды предприятия | Определить значимость внешних факторов, возможности и опасности для предприятия | Изучить состояние политико-правовых, экономических, социально- демографических, технологических, экологических, культурных факторов | Определить степень влияния, характер воздействия, темпы изменений факторов, возможные варианты ответных действий предприятия, построить профиль макросреды |
| 2.Исследова-ние факторов микросреды предприятия ближайшего окружения | Определить возможности и степень влияния факторов на предприятие | Изучить потребителей, поставщиков, конкурентов, посредников, контактные аудитории | Выявить возможность и степень влияния доминирующих факторов, возможные варианты ответных реакций предприятия, построить профиль микросреды предприятия непосредственного окружения |
Продолжение таблицы 4.1.
| 3.Анализ внутренней среды предприятия | Определить сильные и слабые стороны предприятия | Оценить экономический потенциал предприятия, а также изучить деятельность предприятия в области использования элементов комплекса маркетинга | Выявить сильные и слабые стороны, маркетинговую компетенцию предприятия, построить профиль внутренней среды предприятия |
| 4. Непосредственно SWOT-анализ | Установить взаимосвязи между возможностями и угрозами с одной стороны, а также сильными и слабыми сторонами предприятия с другой стороны. | Осуществить группировку и ранжирование возможностей и угроз, сильных и слабых сторон предприятия | Разработать профиль маркетинговой среды Составить и проанализировать матрицу SWOT |
Анализ факторов внешнего окружения осуществляется с целью выявления угроз (факторов неблагоприятного влияния) и возможностей (факторов благоприятного влияния) для предприятия и имеет следующее значение:
· анализ внешней среды позволяет своевременно спрогнозировать появление внешних опасностей и возможностей;
· позволяет своевременно разработать адаптивные меры на случай возникновения непредвиденных обстоятельств.
Макросреде предприятия
| Факторы благоприятного воздействия(возможности) | Факторы неблагоприятного воздействия (угрозы) |
| 1 | 2 |
| 1. Правовая база предпринимательства входит в рамки общеевропейской системы ы. | 1. Несогласованность действий президента и Верховного Совета Украины |
Продолжение таблицы 4.3.
| 2. Высокий научно-технический потенциал в регионе | 2. Отсутствие контроля за соблюдением антимонопольного законодательства |
| 3. Стабилизация темпов производства | 2. Постоянные изменения в законодательстве Украины |
| 4. Повышение уровня образования населения 3. 4. | 3. Дефицит бюджета |
| 4. Инфляционные процессы | |
| 5. Низкая покупательская способность населения | |
| 6. Высокий уровень безработицы в стране | |
| 7. Ухудшение социально-демографической ситуации | |
| 8. Старение нации | |
| 9. 3агрязнение окружающей среды | |
| 10.Снижение финансирования наукоемких отраслей |
С потребителями
| Возможности |
Опасности | |
| 1. Выявление тенденции роста целевого рынка 2. Выявление потенциального спроса 3. Высокая степень приверженности покупателей товарам предприятия 4. Ограниченная возможность покупателей в выборе других продавцов 5. Высокая чувствительность покупателей к рекламе, различным действиям по стимулированию сбыта 6. Благоприятное отношение покупателей к инновационным решениям предприятия в области ассортиментной политики | 1. Высокая степень изменчивости потребностей, требований и вкусов покупателей 2. Значительная привлекательность целевого сегмента для конкурентов 3. Слабая способность предприятия к эффективному функционированию в привлекательном рыночном сегменте 4. Низкий уровень информированности покупателей о товарах предприятия 5. Низкая степень удовлетворенности покупателей товарами (сервисом) предприятия 6. Высокая чувствительность покупателей к цене 7. Увеличение числа жалоб со стороны покупателей 8. Снижение покупательской способности 9. Снижение спроса покупателей на товары предприятия 10. Выявление неудовлетворенного спроса покупателей 11. Несоответствие ассортимента (качества) товаров требованиям покупателей. | |
¨ Анализ поставщиков
Для предприятия очень важно при выборе поставщиков товаров глубоко и всесторонне исследовать их деятельность, изучить их потенциал с тем, чтобы установить деловые отношения, обеспечивающие предприятию стабильную работу.
Для изучения поставщиков товаров необходимо:
1. Составить перечень всех поставщиков предприятия.
2. Сгруппировать их по виду поставляемого товара.
3. Оценить степень их привлекательности.
4. Определить конкурентную силу поставщиков.
5. Оценить степень целесообразности договорной политики предприятия.
Оценка привлекательности поставщика осуществляется на основе анализа показателей, характеризующих его деятельность: цена товара, интервал поставки, возможный объем поставки, предоставление дополнительных услуг, гарантии качества.
Конкурентная сила поставщика – позиция поставщика по отношению к предприятию в процессе установления договорных отношений по сравнению с другими поставщиками. Ее оценка осуществляется посредством метода экспертных оценок по следующим показателям: репутация и имидж, уровень канала распределения, доступность территориальная и коммуникативная; уровень специализации, заинтересованность поставщика в долговременной работе с определенным числом клиентов.
Степень целесообразности договорной политики предприятия зависит от числа поставщиков с высокой конкурентной силой и степенью привлекательности для предприятия.
Таблиця 4.6 - Примерный перечень возможностей и опасностей для предприятия в процессе его взаимодействия с поставщиками
| Возможности | Угрозы |
| 1. Заключение долгосрочных договоров сотрудничества с поставщиками. 2. Предоставление поставщиками выгодных для предприятия форм оплати и условий поставки товаров. 3. Расширение количества посредников предприятия. 4. Увеличение контроля над поставщиками. | 1. Усиление давления со стороны поставщиков. 2. Отсутствие льгот со стороны поставщиков. 3. Сокращение количества поставщиков, которые предоставляют необходимые для предприятия товары. 4. Увеличение количества посредников на пути движения товаров от производителя к предприятию. |
¨ Анализ конкурентов
Анализируя конкурентов, как составляющую микросреды предприятия необходимо:
· оценить состояние конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия;
· оценить силу конкурентного давления;
· выявить действительных и потенциальных конкурентов, изучить их положение на рынке;
· выявить число активных конкурентов предприятия.
Оценка состояния конкурентной борьбы предполагает выявление доминирующих методов ведения конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия, а также выявление тенденции изменения характера конкурентной борьбы.
Оценка силы конкурентного давления осуществляется на основе оценки динамики числа потенциальных и действующих конкурентов предприятия, а также оценки степени агрессивности их политики в конкурентной борьбе.
Для выявления всех действующих и потенциальных конкурентов необходимо составить перечень предприятий-конкурентов, реализующих товары номенклатуры предприятия. Источником информации о конкурентах могут быть: результаты исследований научно-исследовательских организаций, результаты опросов клиентов, поставщиков, различные статистические данные, коммерческая периодика, местные газеты, отчёты сбытового персонала и др.
Для исследования деятельности действующих и потенциальных конкурентов необходима следующая информация:
· об объёме и темпах реализации товаров;
· о широте ассортимента и качестве реализуемых товаров;
· о политике цен;
· о расходах на маркетинг;
· об организации сбыта, уровне сбытовых затрат;
· об используемых видах и средствах рекламы, о расходах на рекламу;
· об уровне обслуживания покупателей (методы продажи товаров, виды услуг);
· о системе управления;
· о результатах финансовой деятельности.
Для идентификации наиболее активных конкурентов можно использовать концепцию стратегических групп.
Стратегическая группа – это группа фирм, которые:
· в течение определенного периода времени используют сходные стратегии;
· имеют одинаковые характеристики;
· обладают одинаковыми конкурентными преимуществами.
Последовательность действий при построении карты стратегических групп:
1. Выбор двух наиболее важных параметров для фирм, конкурирующих на данном рынке (географический диапазон деятельности, расходы на НИОКР, количество обслуживаемых рыночных сегментов, ценовая политика и др.)
2. Размещение фирм на двух координатной карте с использованием выбранной пары параметров.
3. Объединение близлежащих фирм в стратегические группы.
На рис. 4.1. в качестве примера представлена карта стратегических групп конкурентов мирового рынка автомобилестроения.
 | ||||||||
 |
|
| ||||||
Использование метода стратегических групп дает возможность:
· определить характер конкуренции на рынке в целом, так и
внутри стратегических групп;
· оценить барьеры перехода их одной стратегической группы в другую;
· прогнозировать рыночные изменения и выявлять новые стратегические перспективы (позиции в конкурентной среде).
Для обобщения результатов анализа факторов среды непосредственного окружения и их оценки необходимо составить таблицу 4.7.
Таблица 4.7- Оценка факторов среды непосредственного
Окружения
| Группа факторов | Факторы | Проявление (состояние фактора) | Характер влияния фактора на предприятие (+;-) | Оценка фактора по степени воздействия на предприятие, в баллах |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1.Потре- бители | 1. Состояние и тенденции развития целевого рынка | |||
| 2. Состояние и тенденции спроса на товары предприятия | ||||
| 3.Степень изменчивости потребностей, требований, вкусов покупателей | ||||
| 4. Торговая сила покупателей | ||||
| 5. Степень приверженности покупателей к товарам предприятия | ||||
| 2.Постав- | 1. Конкурентная сила поставщиков | |||
| щики | 2.Степень привлекательности поставщиков | |||
| 3. Целесообразность договорной политики | ||||
| 3.Конкуренты | 1.Состояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятия | |||
| 2. Сила конкурентного давления | ||||
| 3. Число активных конкурентов |
Маркетинг.
При обследовании маркетинговой деятельности предприятия необходимо:
· охарактеризовать и оценить маркетинговую стратегию предприятия;
· охарактеризовать товарную политику, оценить широту и глубину ассортимента товаров предприятия, оценить долю товаров “рыночной новизны" и проанализировать систему контроля качества товаров;
· охарактеризовать ценовую политику предприятия и содержание основных ценовых стратегий в разрезе товарных групп;
· охарактеризовать источники поступления товаров и уровни каналов товародвижения.
· выявить применяемые методы продажи в разрезе товарных групп; изучить мероприятия «мерчандайзинга», используемые в предприятии.
· охарактеризовать рекламную деятельность предприятия, изучить виды и средства рекламы на предприятии, определить величину затрат на рекламу и их динамику, а также выявить применяемые на предприятии методы оценки эффективности рекламы.
По результатам проведенного анализа необходимо определить степень маркетинговой активности предприятия (таблица 4.8.).
Таблица 4.8 - Оценка маркетинговой активности предприятия
| Элементы маркетинговой | Баллы* | ||
| деятельности | 1 | 2 | 3 |
| 1. Осуществление сегментации рынка | |||
| 2.Изучение потребностей и предпочтений потребителей | |||
| 3.Изучение конкурентов | |||
| 4.Степень изменения ассортимента товаров с учетом покупательских предпочтений за последние 5 лет | |||
| 5. Уровень контроля за качеством товара | |||
| 6. Использование торговой марки | |||
| 7. Учёт эластичности спроса при установлении цены | |||
| 8. Применение системы скидок с цены | |||
| 9. Использование прогрессивных методов продажи | |||
| 10.Уровень сервиса | |||
| 11.Оценка эффективности каналов товародвижения | |||
| 12.Использование мероприятий СТИС | |||
| 13.Оценка эффективности рекламных мероприятий | |||
*1балл – использование элементов маркетинга в зависимости от сложившейся ситуации;
2 балла – частое, но нерегулярное использование элементов маркетинговой деятельности;
3 балла – систематическое использование элементов маркетинга.
Оценку степени использования элементов маркетинговой деятельности предприятия следует осуществлять экспертным путём.
Степень маркетинговой активности предприятия определяется с использованием рекомендуемой шкалы:
13-21 баллов - низкая
22-30 баллов - средняя
31-39 баллов - высокая
Технология.
Исследование технологий торговых предприятий связано, прежде всего, с изучением организации торгово-технологических процессов и состоянием материально-технической базы предприятия.
В связи с этим рекомендуется изучить состав розничной торговой сети и её типологию.
Характеризуя месторасположение торговой сети, необходимо указать расположение предприятия (на основных магистралях города, в районе интенсивных покупательских потоков, на второстепенных магистралях, в микрорайонах). Торговую сеть следует ранжировать по категориям на магазины общегородского значения и магазины, размещённые в жилой застройке.
Персонал предприятия.
При оценке персонала предприятия необходимо проанализировать динамику и состав персонала, уровень профессиональной подготовки и качество расстановки кадров. Рекомендуется сделать вывод о качестве расстановки кадров и тенденции в этом процессе, а также показать необходимость обучения и повышения квалификации персонала предприятия.
Поскольку важным показателем кадрового потенциала предприятия является стабильность трудового коллектива, то необходимо провести анализ движения кадров на предприятии Анализируя персонал предприятия, рекомендуется выявить степень мотивации деятельности. Для этого необходимо изучить применяемую на предприятии систему оплаты труда, используемые другие формы материальной и нематериальной мотивации. Рекомендуется выявить размер средней заработной платы и её динамику и сопоставить с динамикой производительности труда. В результате анализа указанных параметров следует выявить степень (высокая, средняя, низкая) мотивированности деятельности персонала.
Финансы.
Финансовое состояние предприятия значительно определяет выбор стратегии предприятия. Анализ финансового состояния предприятия позволяет определить, насколько устойчиво предприятие в финансовом плане. На основе анализа показателей платежеспособности необходимо сделать вывод о способности предприятия своевременно расплачиваться по своим финансовым обязательствам. Анализ показателей финансовой устойчивости направлен на определение степени стабильности финансового обеспечения развития предприятия в перспективе.
Организационная культура и имидж предприятия.
Организационная культура отражает нормы поведения, деловую этику, стиль руководства, философию руководства. При анализе организационной культуры необходимо оценить степень разработанности управленческой философии на предприятии, отношение сотрудников к истории развития, сложившимся традициям на предприятии, стиль делового общения, уровня культуры управления, а также выявить наличие разработанных стандартов поведения и формальных правил и процедур менеджмента.
Источником информации для проведения анализа данной функциональной зоны является документация предприятия, публикации о предприятии в источниках массовой информации, а также суждения экспертов.
Оценка имиджа предприятия осуществляется посредством экспертных оценок. Обобщающая оценка имиджа предприятия представляется собой совокупность оценок деятельности предприятия со стороны конкурентов - деловой рейтинг, со стороны потребителей и общественности - потребительский рейтинг, со стороны самих работников и собственников предприятия - престижный рейтинг и со стороны зарубежных фирм- партнёров- международный рейтинг.
Потребительский рейтинг основывается на результатах анализа отношения потребителей и общественности к предприятию. Престижный рейтинг основывается на результатах анализа публикаций в средствах массовой информации, в которых предприятие представляет себя, а также на основе суждений работников в отношении достижения предприятия своих целей, последовательности предприятия в своей деятельности и его репутации по сравнению с другими субъектами хозяйствования в данной отрасли. При этом необходимо проанализировать, как построена система карьеры в предприятии и какие критерии используются для продвижения работников, провести наблюдения за тем как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как коммуницируют друг с другом, чему отдают предпочтение в беседах.
Оценка международного рейтинга осуществляется в том случае, если предприятие функционирует на внешнем рынке.
На основе проведенного анализа определяется степень развитости организационной культуры (высокая, средняя, низкая) и оценивается имидж предприятия (высокий, средний, низкий).
Для обобщения данных управленческого обследования необходимо использовать SNW-подход, предполагающий определение не только сильных (S) и слабых (W) сторон, но и нейтральной позиции (N), которая отражает среднерыночное состояние для каждой конкретной ситуации. Данный подход позволяет не только определить силу и слабость предприятия, но и выявить ключевые факторы успеха предприятия, которые будут отмечены как сильные позиции предприятия (S).
Таблица 4.9 - Стратегический SNW - анализ внутренней среды предприятия
| Стратегические позиции в функциональных зонах | Качественная оценка позиции | ||
| S Сильная | N Нейтральная | W Слабая | |
| 1. Маркетинг 1.1. Доля рынка 1.2. Рыночная позиция 1.3. Разнообразие и качество ассортимента 1.4. Рыночные исследования 1.5. Сервис 1.6. … 2. Финансы | |||
После анализа внешней и внутренней среды предприятия составляется профиль среды предприятия:
Таблица 4.10 - Профиль среды предприятия
| Факторы среды | Важность для отрасли | Оценка степени влияния | Направ-ление влияния (+,-) | Интегральный показатель степени важности фактора |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Макросреда | ||||
| PEST-факторы | ||||
| 1. Политико-правовые : | ||||
| 1.1 Отношение правительства к предприятию | 3 | 3 | 1 | 9 |
Продолжение таблицы 4.10.
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| 1.2 Антимонопольная политика | 2 | 1 | 1 | 2 | ||
| 1.3 Налоговая политика | 3 | 3 | -1 | -9 | ||
| 1.4 Сертификация товаров и услуг | 2 | 2 | 1 | 4 | ||
| Итого |
|
| 6 | |||
| 2. Экономические: |
|
| ||||
| 2.1 Уровень занятости | 3 | 3 | -1 | -9 | ||
| 2.2 Инфляция | 3 | 3 | -1 | -9 | ||
| 2.3 Стабилизация производства | 3 | 1 | +1 | 3 | ||
| 2.4 Покупательская способность населения | 3 | 3 | -1 | -9 | ||
| Итого |
|
| -36 | |||
| 3. Социально-демографические: |
|
| ||||
| 3.1 Динамика численности | 3 | 3 | -1 | -9 | ||
| 3.2 Изменение статистическо-возрастной структуры населения | 3 | 3 | 1 | 9 | ||
| 3.3 Снижение уровня образования | 3 | 1 | +1 | 3 | ||
| Итого |
|
| 3 | |||
| 4. Технологические: | 2 | 2 | 1 | 4 | ||
| Итого макросреда: |
|
| 29 | |||
| Микросреда: | ||||||
| 1. Потребители | 3 | 1 | 9 | |||
| 2. Поставщики | 3 | 1 | 6 | |||
| 3. Конкуренты | 2 | -1 | -2 | |||
| 4. Контактные аудитории | 2 | 1 | 2 | |||
| Итого микросреда: |
|
| 15 | |||
| Внутренняя среда |
|
|
| |||
| 1. Организация управления: |
|
|
| |||
| 1.1 Оптимальная организационная структура предприятия | 3 | 1 | 3 | |||
| 1.2 Отсутствие службы маркетинга | 3 | -1 | -3 | |||
| 1.3 Неполное выполнение работниками своих функциональных обязанностей | 2 | -1 | -2 | |||
| 1.4 Устаревшие инструкции и положения о функциональных подразделениях | 3 | -1 | 3 | |||
| Итого |
|
| 1 | |||
| 2. Маркетинг: |
|
|
| |||
| 2.1 Широкий ассортимент товаров | 3 | 1 | 3 | |||
| 2.2 Осуществление контроля за качеством товаров | 3 | 1 | 3 | |||
| 2.3 Использование средств СТИС | 3 | 1 | 3 | |||
Продолжение таблицы 4.10.
| 2.4 Недостаточное изучение деятельности конкурентов | 3 | -1 | -3 |
| 2.5 Небольшое количество предоставляемых покупателям услуг | 3 | -1 | -3 |
| 2.6 Несовершенная ценовая политика | 3 | -1 | -3 |
| 2.7 Малоэффективная рекламная политика | 3 | -1 | -3 |
| 2.8 Использование прогрессивных методов сбыта | 3 | 1 | 3 |
| 2.9 Изучение потребностей покупателей | 3 | 1 | 3 |
| Итого | 3 | ||
| 3. НИОКР: | |||
| 3.1 Отсутствие затрат на НИОКР | 2 | -1 | -2 |
| 3.2 Отсутствие нововведений | 2 | -1 | -2 |
| Итого | -4 | ||
| 4.Технология: | |||
| 4.1 Выгодное месторасположение предприятия | 3 | 1 | 3 |
| 4.2 Развитая МТБ | 2 | 1 | 2 |
| 4.3 Недостаточная складская сеть | 2 | -1 | -2 |
| Итого | 3 | ||
| 5. Персонал: | |||
| 5.1 Уменьшение среднесписочной численности работников | 2 | -1 | -2 |
| 5.2 Увеличение производительности труда | 3 | 1 | 3 |
| 5.3 Приемлемая норма административно-управленческого персонала | 2 | 1 | 2 |
| 5.4 Недостаточный уровень квалификации персонала | 3 | -1 | -3 |
| 5.5 Низкий коэффициент текучести кадров | 3 | 1 | 3 |
| 5.6 Снижение коэффициента оборота кадров | 2 | -1 | -2 |
| Итого | 1 | ||
| 6. Финансы: | |||
| 6.1 Увеличение объемов продаж товаров | 3 | 1 | 3 |
| 6.2 Снижение прибыльности предприятия | 3 | -1 | -3 |
| 6.3 Снижение эффективности деятельности предприятия | 3 | -1 | -3 |
| 6.4 Увеличение товарных запасов | 3 | -1 | -3 |
| 6.5 Неспособность предприятия расплачиваться по своим долгам | 3 | -1 | -3 |
| 6.6 Небольшая возможность наступления банкротства | 3 | 1 | 3 |
| Итого | -6 | ||
| 7. Имидж предприятия |
Продолжение таблицы 4.10.
| 7.1 Средний имидж в глазах потребителей | 3 | 1 | 3 |
| 7.2 Средний деловой рейтинг | 3 | 1 | 3 |
| 7.3 Средний престижный рейтинг | 2 | 1 | 2 |
| 7.4 Благоприятный психологический климат в коллективе | 3 | 1 | 3 |
| 7.5 Коллектив не стремиться к нововведениям | 2 | -1 | -2 |
| Итого: | |||
| Итого внутренняя среда | 9 |
Чтобы определить степень влияния среды на предприятие, необходимо суммировать интегральный показатель важности факторов среды.
После того, как в результате стратегического анализа выявлены все элементы SWOT, необходимо провести их позиционирование с целью выявления наиболее значимых для предприятия. Для этого сроится профиль позиционирования элементов- SWOT (табл. 4.9.).
Таблица 4.11 - Сводный профиль позиционирования элементов- SWOT
| Степень влияния элементов на деятельность предприятия | ||||||||||||
Элементы - SWOT
Возможности
Угрозы
Сильные
стороны
Слабые
стороны
Вероятность
реализации
Вероятность
наступления
Вероятность поддержания и развития
Вероятность
преодоления
В данном профиле элементы SWOT- анализа оцениваются экспертами по степени влияния на положение дел в организации (по 3-х балльной системе), а также по вероятности реализации (возможности), возникновения соответствующей ситуации (угрозы), поддержания и развития (сильные стороны), преодоления (слабые стороны).
Элементы-SWOT в выделенных секторах профиля позиционирования являются для предприятия наиболее значимыми. Для дальнейшего их рассмотрения, попарного сопоставления и установления между ними связей необходимо составить матрицу SWOT (табл.4. 12.).
Таблица 4.12 - Матрица SWOT
|
|
Внешняя среда предприятия | ||
| Возможности | Угрозы | ||
| Внутренняя среда предприятия | Сильные стороны | Поле СиВ (мероприятия) | Поле СиУ (мероприятия) |
| Слабые стороны | Поле СлВ (мероприятия) | Поле СлУ (мероприятия) | |
Матрица SWOT строится в двух векторах: состояние внешней среды (горизонтальная ось) и состояние внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два уровня: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала предприятия. При этом в матрицу необходимо вписывать наиболее значимые элементы SWOT, которые выявлены в соответвующем профиле позиционирования. На пересечении отдельных составляющих групп факторов формируются четыре поля (квадранта). Для них характерны соответствующие комбинации, которые необходимо учитывать в ходе разработки стратегии определенного типа:
Поле СиВ – предполагает разработку стратегий поддержки и развития сильных сторон предприятия в направлении реализации возможностей внешней среды.
Поле СлВ – нацеливает действия предприятия на использование возможностей для преодоления слабых сторон внутреннего потенциала предприятия.
Поле СиУ - ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования внутренних резервов.
Поле СлУ - задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила предприятию не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные угрозы во внешней среде.
Матрица SWOT может разрабатываться как в общем по маркетинговой среде предприятия, так и по каждому фактору макро- и микросреды предприятия. Если у предприятия возникает необходимость пересмотреть маркетинговую стратегию взаимоотношения с покупателями, то в матрице SWOT будут рассматриваться возможности и угрозы, выявленные в результате изучения потребителей предприятия. В таблице 4.13 представлен фрагмент матрицы SWOT по фактору “Потребители”.
Таблица 4.13 - Матрица SWOT по фактору «Потребители»
|
| Возможности | Угрозы | |
| Повышение спроса на товары предприятия | Усиление требований покупателей к качеству продукции | ||
|
С и л а | Позиция лидера в области ценовой политики | Формировать ценовую политику с учетом эластичности спроса Рассмотреть стратегию ценообразования «снятия сливок» на новые товары | Обеспечить конкурентное преимущество за счет полного соответствия цены и качества товаров |
| Высокий инновационный потенциал предприятия | Поддерживать спрос на товары предприятия за счет маркетинговых инноваций | Создать службу контроля качества товаров в предприятии | |
|
С л а б о с т ь | Низкая степень обновления ассортимента товаров | Разработать программу посещения выставок, ярмарок различных товаропроизводителей Рассмотреть стратегию диверсификации ассортимента | Формировать ассортимент на основе результатов оценки конкурентоспособности товаров |
| Неразвитая сбытовая деятельность предприятия | Развивать направление интеграционного роста предприятия Активно внедрять прямой маркетинг | Повысить эффективность системы поддержки сбыта Обеспечить обратную связь с покупателями по вопросам качества товаров на местах продажи | |
Слабая Сильная
Позиция позиция
Медленный рост рынка
Рисунок 4.2 - Матрица Томпсона –Стрикленда.
Выбор стратегии
Цель этапа – выбор стратегии, которая максимально повысит долгосрочную эффективность предприятия.
В процессе выбора стратегии необходимо все стратегические альтернативы оценить по следующим факторам:
1. Соответствие стратегической альтернативы состоянию внешней среды. Проверяется связь стратегии с факторами внешней среды, учитываются факторы динамики рынка. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые сильные стороны предприятия, то она является не эффективной.
2. 
Соответствие стратегической альтернативы потенциалу предприятия. Оценивается величина финансовых средств, имеющихся на предприятии и необходимых для реализации стратегии. Проверяется соответствие уровня компетентности и квалификации персонала стратегическим изменениям, предусмотренным стратегией.
3. Уровень риска стратегии. Риск оценивают по трем направлениям:
· реалистичность разработанных стратегий;
· негативные последствия, к которым может привести неудачно разработанная стратегия;
· оправданность возможного положительного результата риском потерь от провала в реализации стратегии.
4. Экономическое воздействие стратегической альтернативы на будущее предприятия. Для этого широко используется метод разработки сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.
Таблица 4.14 - Возможные сценарии развития событий
В предприятии
| Показатели состояния внутренней среды | Сценарии | ||
| Пессимистический | Оптимистический | Наиболее вероятный | |
| 1. Рыночная доля | - 5% | +10% | +5% |
| 2. Уровень рентабельности | -2% | +4% | +1,5% |
| 3. Платежеспособность | -6% | +5% | +4% |
| 4.Конкурентоспособность товаров | -10% | +50% | +25% |
Оценка факторов стратегического выбора должна осуществляться для каждой альтернативной стратегии развития предприятия, что позволит сократить количество возможных стратегий до минимума и оценить обеспеченность выбранной стратегии имеющимися ресурсами.
В таблице 4.15. показан пример оценки стратегических альтернатив предприятия.
Таблица 4.15 - Оценка стратегических альтернатив предприятия
|
Факторы оценки | Вес, Wi | Стратегия ограниченного роста | Стратегия сокращения | ||
| Баллы, qi | Wi*qi | Бали, qi | Wi*qi | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1.Соответствие стратегической альтернативы состоянию внешней среды 2.Соотвествие стратегической альтернативы потенциалу предприятия 3.Уровень риска стратегии: -реалистичность разработанных стратегий; - негативные последствия; - оправданность возможного позитивного результата по отношению к рискам издержек от провала в реализации стратегии 4.Экономическое воздействие стратегической альтернативы на будущее предприятия. | 0,1 0,2 0,2 0,5 | 3 2 2 2 | 0,3 0,4 0,4 1,0 | 1 1 3 1 | 0,1 0,2 0,6 0,5 |
| Итого | 1,0 | 1,11 | 0,64 | ||
После выбора корпоративной стратегии предприятия осуществляется выбор бизнес-стратегий и функциональных стратегий, связь между которыми должна быть комплементарной.
На рисунке представлен пример разработанного стратегического набора для предприятия.
v
Рисунок 4.3 - Схема стратегического набора предприятия.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Раскройте сущность стратегического планирования как функции стратегического менеджмента. Покажите его отличия от долгосрочного планирования.
2. Раскройте понятие миссии предприятия. Какие определения миссии предприятия Вам известны? Сформулируйте миссию известного Вам предприятия.
3. Какие требования предъявляются к разработке стратегических целей предприятия?
4. Какие основные области установления стратегических целей Вам известны?
5. Раскройте место и значение SWOT-анализа в формировании стратегии предприятия.
6. Дайте характеристику основным факторам внешней и внутренней среды предприятия.
7. Раскройте сущность SNV-анализа внутренней среды предприятия.
8. Раскройте методику составления сводного профиля маркетинговой среды предприятия.
9. Охарактеризуйте цели и методику разработки профиля позиционирования элементов SWOT.
10. Раскройте методику разработки матрицы SWOT. Каким образом формулируются стратегические указания для предприятия на полях матрицы SWOT?
11. Охарактеризуйте процесс оценки стратегических альтернатив.
12. Можно ли осваивать новую стратегию, ориентируясь на существующий внутренний потенциал предприятия.
13. На примере известного Вам предприятия разработайте стратегический набор. Раскройте взаимосвязь стратегий различного уровня.
ТЕМА 5. Стратегическое управление бизнес-портфелем
предприятия
1. Стратегические зоны хозяйствования, их сущность и процесс выделения.
2. Особенности управления стратегическим набором СЗХ.
3. Матричные инструменты портфельного анализа.
4. Стратегическое управление конкурентными преимуществами.
Стратегия – это осторожное исследование
плана действий, которое разовьет конкурентное
преимущество в бизнесе и умножит его.
Брюс Д. Хендерсон
Стратегической сегментации
Внешняя среда диверсифицированных крупных компаний является более сложной. Они имеют более широкий круг опасностей, но и более широкий круг возможностей. Следовательно, в процессе стратегического управления многопрофильных фирм необходимо использовать концепцию стратегических зон хозяйствования (СЗХ).
СЗХ (стратегическая зона хозяйствования) – крупные сегменты рынка, которые конкурируют между собой за капиталовложения.
СЗХ – это отдельный сегмент внешнего окружения фирмы, на который она имеет или желает иметь выход в перспективе.
В качестве СЗХ могут выступать:
1. Для предприятий, действующих на рынке средств производства:
· отрасли промышленности;
· сельского хозяйства;
· транспорт;
· связь;
2. Для предприятий действующих на рынке потребительских товаров и услуг:
· отдельные сегменты рынка;
· сочетание этих сегментов.
Параметрами выделения СЗХ из внешней среды предприятия являются:
· определенная потребность (например, потребность в теплой одежде);
· технология, посредством которой данная потребность может быть удовлетворена (потребность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием технологий текстильной, кожевенной, и меховой промышленности);
· тип клиента (например, мужчины, женщины, дети);
· география потребности (географические районы).
Выделение СЗХ – это процесс стратегической сегментации.
Процесс стратегической сегментации представлен в таблице 5.1.
Таблица 5.1 - Процесс стратегической сегментации
| Параметры | Варианты декомпозиции | |
| Потребность | 1 | 1 |
| Технологии | 2 | 3 |
| Типы клиентов | 2 | 3 |
| География потребностей | 4 | 4 |
| Число СЗХ | 2*2*4 = 16 | 3*3*4 = 36 |
После проведения стратегической сегментации осуществляют анализ состояния СЗХ.
При этом используют набор параметров, описывающих СЗХ:
· Перспективы роста. Данный параметр выражается потенциальными темпами роста объема реализации (производства) товаров с одновременной увязкой этих темпов с фазами ЖЦТ.
· Перспективы рентабельности. Этот параметр связан с достижением ожидаемой прибыли в данной СЗХ при определенном уровне издержек обращения.
· Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды. В зависимости от этого параметра могут изменяться перспективы роста и рентабельности.
· Ключевые факторы успеха – факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия в данной СЗХ. Различают три группы факторов:
· основанные на научно-техническом превосходстве;
· основанные на маркетинге;
· основанные на эффективном менеджменте.
Сан Зи
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Раскройте сущность стратегической организации как этапа стратегического менеджмента предприятия.
2. Назовите основные организационные инструменты внедрения стратегии.
3. Опишите типы реакции организационных структур управления.
4. Раскройте механизмы, которые способствуют приведению структуры в соответствие со стратегией.
5. Назовите ключевые функции специалистов отдела стратегического развития.
6. Охарактеризуйте факторы, определяющие уровень руководства процессом выполнения стратегии.
7. Опишите подходы к распределению стратегических ресурсов.
8. Раскройте роль корпоративной культуры в процессе реализации стратегии.
9. Охарактеризуйте этапы процесса выполнения стратегии.
10. В чем заключаются особенности управления реализацией стратегии на основе концепции стратегических изменений.
11. Назовите возможные причины сопротивления стратегическим изменениям и пути их преодоления.
12. В чем проявляется роль и значение контроля в ходе реализации стратегии?
13. Назовите качественные и количественные показатели оценки стратегии.
Авраам Линкольн
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Раскройте алгоритм оценки нестабильности внешней среды по Ансоффу.
2. Охарактеризуйте систему управления в условиях относительной стабильности внешнего окружения.
3. Раскройте сущность системы управления в условиях динамичности внешней среды.
4. Охарактеризуйте особенности системы управления на основе ранжирования стратегических задач.
5. Раскройте сущность управления по слабым сигналам.
6. В чем заключается сущность управления на основе гибких экстренных решений?
Институт экономики и права (филиал) ОУП ВО
«Академия труда и социальных отношений» в г. Севастополе
Дата: 2019-02-19, просмотров: 218.
