Отличительной особенностью «клинического исследования» является то, что консультант и работники организации (клиенты) совместно изучают культуру организации, в том числе с использованием повторяющихся индивидуальных и групповых интервью. При этом участники организации добровольно обеспечивают требуемые данные, поскольку именно они инициируют этот процесс и хотят понять сущность культуры своей организации. В процессе изучения культуры активное участие принимают как консультант (исследователь), так и работники организации (клиенты), и поиск необходимых для этого данных производится ими совместно.
По мнению Э. Шейна, культура проявляет себя на уровне, доступном для наблюдения артефактов (в широком смысле артефакты — это все созданное человеком, не присущее природе) и на уровне принятых в организации ценностей, норм и правил поведения. Сущностью же культуры является система коллективных, считающихся самоочевидными базовых представлений.
Именно на основе этого постулата Э. Шейн предложил анализировать культуру на трех уровнях: 1) зримые артефакты, 2) провозглашаемые ценности, нормы и правила поведения, 3) лежащие в основе внешних проявлений базовые представления (рис. 1).

Рис. 1. Уровни изучения организационной культуры по Э. Шейну
По мнению Э. Шейна, изучение организационной культуры необходимо начинать с первого уровня, т.е. с артефактов. При более детальном изучении затрагивают ее второй уровень (провозглашаемые ценности), который требует более глубокого познания. Третий уровень включает базовые представления, которые принимаются людьми подсознательно и бездоказательно и которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Такими представлениями могут быть отношения к природе, человеку и работе, бытию в целом, добру и злу и т.п.
Э. Шейн также считал, что организационную культуру конкретной компании невозможно описать только формализованными методами. Он высказывал возражения и по поводу составления «вопросников» для изучения организационной культуры.
Базируясь на основополагающих подходах Э.Шейна к пониманию сущности и изучению организационной культуры, предлагаются следующие порядок и механизмы анализа культуры конкретной компании.
I. Изучение артефактов
На первом этапе изучаются видимые внешние факторы проявления организационной культуры, в том числе:
• физическое окружение (архитектура зданий, применяемые технологии, мебель, столовая, служебные автомобили, парковки и т.п.);
• внешний вид работников (фирменный стиль одежды, опрятность, чистота рабочего места и т.п.);
• коммуникационная система (принятые в организации особенности использования устной, письменной, невербальной коммуникации);
• взаимоотношения между людьми (особенности отношений по возрасту, полу, статусу и т.п.);
• организация питания (как организовано питание, вместе или отдельно питаются работники разных уровней и т.п.);
• язык, лозунги и все то, что можно ощущать, воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, осязать, ощущать вкус и запах) и т.п.
По утверждению Э. Шейна, на этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Поэтому необходимо ее изучение на других уровнях.
II. Изучение провозглашаемых ценностей
На втором этапе изучению подвергаются стратегии, цели, философия и идеология управления, ценности, убеждения и верования, разделяемые членами организации. При этом особая роль отводится лидеру организации как создателю организационной культуры и проводимой им «организационной идеологии».
При изучении провозглашаемых ценностей необходимо использовать интервью или анкетирование сотрудников организации. Во время интервью или анкетирования важно получить от руководителей, специалистов и рядовых работников ответы на следующие вопросы:
• в чем сущность миссии организации, философии и идеологии управления?
• какие ключевые стратегические ценности лежат в основе организации?
• каких правил и традиций придерживаются члены коллектива на работе?
• что люди приветствуют?
• какие поступки работников вызывают всеобщее осуждение или неодобрение?
• как отмечают людей, добившихся наибольшего успеха в организации и т.п.?
Ответы респондентов на заданные им эти и другие вопросы могут не дать полного представления о состоянии этого уровня культуры организации. Поэтому ценной может оказаться информация, полученная при изучении документов. Это, прежде всего, устав организации, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, планы, программы, положения, приказы, распоряжения, должностные инструкции и т.п.
Анализ этих документов может помочь исследователю выявить реальное положение дел в организации и сущность идеологии управления, сопоставить провозглашаемые ценности, нормы и правила с их реальным применением.
Именно сопоставление декларируемых и реальных ценностей поможет ясно осознать и прописать ведущие ценности, приоритеты, нормы и правила, которых придерживаются в организации.
III. Изучение базовых представлений
Чтобы составить более объективное представление о сущности культуры организации, необходимо выйти на уровень ее базовых представлений и понять не только их, но и процесс их становления и принятия коллективом.
Ценности могут обсуждаться в организации. Работники могут принимать или не принимать их. Наоборот, базовые представления кажутся им чем-то очевидным. Эти скрытые и принимаемые на веру представления направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
На этом этапе диагностики организационной культуры необходимо выяснить, какую позицию занимают члены коллектива, особенно руководитель организации, по следующим базовым представлениям:
• какое отношение занимает организация к ее окружающей среде (доминирующее, подчиненное или гармоничное);
• что значит быть человеком;
• является ли человек по природе добрым, злым или нейтральным;
• что такое факт и как в конечном итоге определяется правда;
• что значит для человека делать что-то правильно;
• является ли жизнь сферой сотрудничества или соревнования;
• на чем должны основываться взаимоотношения в организации (линейной власти, харизме или др.) и т.п.
По утверждению Э. Шейна, сущность культуры организации можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности. Если же не удается «докопаться» до уровня базовых представлений, невозможно правильно расшифровать артефакты, ценности, нормы и правила. Поэтому в характеристики культуры организации, описанные на первых двух уровнях, возможно, потребуется внести корректировки с учетом информации, полученной на третьем уровне ее изучения.

Примеры опросных методик для диагностики оргкультуры: методика OCAI К. Камерона и Р. Куинна;

Для определения доминирующего типа организационной культу­ры конкретной компании привлекательной, на наш взгляд, является: методика OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Каме­рона и Р. Куинна [2]. Эта методика основывается на классификации организационной культуры по значениям шкал: 1) «стабильность и контроль — гибкость и дискретность», 2) «внутренняя ориентация и интеграция — внешняя ориентация и дифференциация». При этом авторы методики выделили четыре базовых типа организационной культуры: клановую, адхократическую, рыночную и бюрократиче­скую (см. главу 2, рис. 2.2).

Для адхократической культуры доминантными индикаторами организационной эффективности по мнению авторов этой методики являются: новая продукция, творческое решение проблем, идеи на передовом рубеже знаний и рост на новых рынках. Лежащая в осно­ве этой культуры теория состоит в том, что новаторство и новые идеи создают новые рынки, новых потребителей и новые благоприятные возможности.

Для клановой культуры наиболее значимыми индикаторами ор­ганизационной эффективности являются: сплоченность организа­ции, высокий уровень морали и удовлетворенности наемных рабочих условиями труда, развитие человеческих ресурсов, бригадная форма работы. Доминирующая в этом типе культуры идея состоит в том, что вовлечение в бизнес и участие наемных работников в принятии решений способствуют доверительности и обязательности. Удовлет­воренные условиями труда наемные работники обеспечивают орга­низационную эффективность.

Индикаторами организационной эффективности, которые харак­терны для бюрократической культуры, являются: рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость. Доминирующий теоретический постулат деятельности, который определяет движение организации к успеху, состоит в том, что контроль способствует рентабельности (исключает потери и образование из­лишков).

Индикаторы организационной эффективности, присущие ры­ночной культуре: достижение целей, опережение соперников в кон­курентной борьбе, увеличение рыночной доли и обретение достой­ных подражания уровней оборота денежных средств. Доминирующая рабочая теория, обеспечивающая успех организации, состоит в том, что конкуренция создает стимулы к достижению более высоких уровней продуктивности и, следовательно, более высокого уровня организационной эффективности.

Выделенные базовые типы организационных культур и характер­ные для них наиболее значимые индикаторы организационной эф­фективности легли в основу созданной К. Камероном и Р. Куинном методики OCAI, которая позволяет определить доминирующий тип организационной культуры и ее силу.

Инструментарием методики OCAI являются анкета (приложе­ние 6), технология обработки результатов анкетирования и их анализ [2, с. 83].

Анкета включает шесть ключевых направлений:

1. Важнейшие характеристики организации, т.е. определение того, на что похожа организация в целом.

2. Общий стиль лидерства, пронизывающий всю организацию.

3. Управление наемными работниками, или стиль, который харак­теризует отношение к наемным работникам и определяет, что пред­ставляют собой условия труда.

4. Связующая сущность организации, т.е. механизмы, которые по­зволяют сотрудникам организации держаться вместе.

5. Стратегические цели, которые определяют, какие сферы особо­го внимания приводят в движение стратегию организации.

6. Критерии успеха, которые показывают, как определяется побе­да и что именно вознаграждается и чествуется.

В каждом направлении имеется по четыре альтернативных утверждения, характерных для клановой культуры (А), адхократиче-ской (В), рыночной (С) и бюрократической (D). В совокупности эти направления отражают фундаментальные культурные ценности и не явно выраженные допущения о способе выполнения организацией своих функций. Ответы на них могут дать представление о том, «каково положение дел» в организации. Имея оценки утверждений в этих измерениях, можно обнаружить доминирующую культуру или набор культур, лежащих в основе организации.

В данной методике используется шкала ответов, которая позво­ляет респондентам оценивать предлагаемые альтернативы в пределах от 0 до 100 баллов по каждой из шести ключевых характеристик куль­туры организации. Ответы по альтернативе А относятся к клановой культуре, по альтернативе В — к адхократической культуре, по аль­тернативе С — к рыночной культуре, по альтернативе D — к бюро­кратической культуре.

При обработке результатов анкетирования организационной культуры вычисляются средние оценки альтернатив А, В, С и D по всем респондентам.

Результаты исследования организационной культуры представ­ляются в виде семи графических профилей. Средние оценки альтер­натив А, В, С и D для каждого из шести ключевых направлений ор­ганизационной культуры откладываются по диагоналям в квадрантах "модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Сое­динение точек, соответствующих средним значениям альтернатив А, В, С и D, на диагоналях квадрантов будет образовывать профиль ключевого измерения организационной культуры.

Шесть профилей — это профили ключевых направлений органи­зационной культуры (важнейшие характеристики, общий стиль ру­ководства, управление работниками, связующая сущность, страте­гические цели и критерии успеха), седьмой профиль — обобщенный профиль организационной культуры.

Для примера приводим только графический профиль организа­ционной культуры по первому ключевому направлению: важнейшие характеристики (рис. 7.2).

По площади и смещению профиля организационной культуры, показанного на рис. 7.2, можно сделать вывод, что у этой условной компании преобладающей является характеристика типа В (органи­зация очень динамична и проникнута предпринимательством; люди готовы жертвовать собой и идти на риск), присущая адхократической культуре. Аналогичным образом строятся профили организационной культуры компании по другим направлениям и обобщенный про­филь.

Методика OCAI обеспечивает сравнимость результатов при изучении нескольких организаций; дает конкретные и наглядные результаты, формирует представление о типах организационной культуры конкретных организаций. Она позволяет определить как существующий, так и предпочтительный тип организационной куль­туры предприятия.