И принятия кадровых решений

Этапы процесса подготовки УКР

Любое управленческое решение проходит через 3 этапа:

1)Уяснение проблемы (Сбор информации, выяснение актуальности, определение условий, при к-х эта проблема будет решена). Этот этап направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем.В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случатся тогда,когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения,т.к если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится.

2)Составление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения, сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по соц последствиям, оценка альтернативных вариантов по эконом эффективности, составление программ решения, разработка и составление детального плана решения). Как только определены факторы, ограничивающие решение, мнеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора.

3)Выполнение решения (доведение решений до конкретных исполнителей, разработка мер поощрений и наказаний, контроль за выполнением решений). Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения. И чтобы решение начало выполняться менеджер должен проявить беспокойство, осуществлять функции контроля. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Стадия анализа ситуации и определения проблем

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых лежат различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. На сегодняшний день ситуационный подход является одним из наиболее перспективных в современной науке об управлении.

Этот подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Возможность осуществления предварительного анализа ситуации и предвидения ее ожидаемых изменений делает ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать порой значительных потерь ресурсов и времени.

Весь процесс подготовки, как уже было сказано, состоит из семи этапов, таких как:

- получение информации о сложившейся ситуации на конкретный момент времени;

- проведение анализа данной ситуации;

- выявление всех существующих проблем ситуации, их ранжировка, выбор основной проблемы;

- диагностика основной проблемы;

- прогнозная разработка вероятного развития ситуации;

- постановка проблемы;

- формирование идей по поиску решений относительно данной ситуационной проблемы.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

1) основных возникающих проблем;

2) закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

3) механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

4) ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

5) активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

Таким образом, анализ и диагностика ситуации являются неотъемлемыми этапами процесса принятия управленческих решений. Они способствуют установлению факторов и ключевых проблем развития ситуации, необходимых для принятия управленческого решения.

Определение проблемных полей для принятия решений: анализ SWOT , причинно-следственная диаграмма (Ишикава), метод глубоких вопросов, векторный анализ сил ( Force Field Analysis ), техника формулирования проблемы, определение рамок проблемы ( In - Out )

Анализ поля сил (force field analysis, FFA) является структурой, предназначенной длядиагностирования проблемы и выбора приоритетных методов внесения необходимых изменений с целью эту проблему решить.

Анализ поля сил основан на работе Курта Левина, который ввел понятие поля или некоторого пространства вокруг индивидуума, группы или организации. Внутри этого поля на них действуют различные силы. Речь идет о двух основных силах:

движущие силы (Driving Forces) и сдерживающие силы (Restraining Forces).

Движущие силы это силы, действующие в направлении перемены и заинтересованные в том, чтобы вывести ситуацию из того проблемного состояния, в

котором она находится в настоящее время.

Сдерживающие силы - это силы, которые препятствуют осуществлению перемены.

В лучшем случае, эти силы сохраняют существующее проблемное положение, а в худшем случае усугубляют его.

Всостоянии равновесия (Equilibrium) два вида сил остаются в существующем

положении, и перемена неосуществима.

Каждая ситуация, которую мы хотим изменить, представляет собой модель динамического равновесия. Т.е. в каждый момент времени одновременно действуют оба вида сил - и движущие, и сдерживающие.

Цель использования метода состоит в том, чтобы добиться изменения баланса поля

сил так, чтобы можно было осуществить желаемое изменение. Т.е., цель состоит в том, чтобы увеличить действие движущих сил и одновременно устранить или уменьшить влияние сдерживающих сил.

Важно понимать, что если мы займемся только усилением движущих сил, это приведет к росту сопротивления сдерживающих сил, и существующее положение вещей еще более ухудшится. Поэтому важно действовать одновременно в двух

направлениях.

Этапы анализа поля сил.

1.Кратко опишите проблему / ситуацию, требующую изменения.

2.Опишите задачу, которую вы хотите достичь, в оперативных терминах.

3.Определите движущие и сдерживающие силы.

4.Оцените величину и открытость каждой силы.

SWOT

Особенностью процесса принятия стратегических решений является то, что в ходе его осуществления всегда образуется временной лаг между этапами разработки и реализации управленческого решения. Та как предприятие находится в динамично развивающейся внешней среде, очевидно, что за это время параметры внешней среды могут существенно измениться. На практике руководители обычно принимают решения, основываясь на прошлых фактах и существующей действительности. Поэтому зачастую происходит так, что абсолютно верное с их точки зрения решение не приносит ожидаемых результатов, а то и вообще приводит к негативным последствиям. Выходом из данной ситуации является принятие стратегических решений, основанных на экономических прогнозах. Другими словами, необходима интеграция процедур SWOT - анализа, причинно - следственного анализа в прогнозировании и принятии решений.

Сущность прогнозирования состоит в получении информации относительно будущего развития определенных параметров ограниченных во времени и пространстве областях исследования. При этом в основе прогноза (в качестве исходных) лежат определенные существующие и будущие условия, а также вероятность наступления ожидаемых событий.

Специалисты выделяют три основных способа, с помощью которых разрабатываются прогнозы:

1. Экстраполирование - построение динамических рядов развития показателей прогнозируемого явления на протяжении периодов основания прогнозов в прошлом и упреждение прогноза в будущем;

2. Моделирование - построение моделей с учетом вероятного или желаемого изменения прогнозируемого явления на период упреждения прогноза по имеющимся прямым или косвенным данным о масштабах и направлении изменений;

3. Экспертные оценки, в том числе мозговой штурм, метод Дельфи, анкетирование, - опрос экспертов или населения с целью объективизировать, упорядочить субъективные оценки прогнозного характера и др.

Из всех способов прогнозирования особо следует выделить метод прогнозных сценариев, относящийся к методам моделирования. Он имеет непосредственное отношение к изложенному выше материалу, так как может быть интерпретирован как проведение SWOT - анализа в динамике.

Наибольший эффект дает реализация SWOT - анализа, причинно - следственного, морфологического и сценарного методов при их системном использовании, т.е. при создании единого комплексного механизма, учитывающего и объединяющего в один частные результаты от использования каждого из методов. Как один из вариантов, в качестве такого механизма может рассматриваться комплексная схема формирования ключевых факторов успеха.

Метод прогнозных сценариев

Метод прогнозных сценариев - один из наиболее перспективных способов реализации процессного и ситуационного подходов к принятию решений в социально - экономической системе (организации). Метод базируется на СЦеП - методологии и представляет собой определенным образом организованную итеративную исследовательскую процедуру построения сценариев возможного развития социально - экономической системы (СЭС) и исследование этих сценариев с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления.