РАЗДЕЛ 1. ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ, ОБОСНОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ
Тема 1. Объект, предмет, задачи и содержание дисциплины «Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия кадровых решений»
Цель учебной дисциплины: освоение теории и практики управления инновациями в кадровой работе; ознакомление обучающихся с современными методами, теориями и моделями разработки, обоснования и принятия кадровых решений и формирование знаний по данным направлениям. Задачи учебной дисциплины: - изучение теоретических основ процесса разработки, обоснования и принятия кадровых решений; - формирование навыков исследовательской работы будущих специалистов в области управления персоналом; - овладение навыками применения на практике современных инновационных технологий разработки, обоснования и принятия кадровых решений; -повышение качества и эффективности разрабатываемых и реализуемых кадровых решений.
Дисциплина «Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия кадровых решений» относится к дисциплинам базовой части. Предшествующими дисциплинами, на которых непосредственно базируется дисциплина «Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия кадровых решений» являются «Методологическое обеспечение исследований в области управления персоналом», «Современные организационные структуры и механизмы управления», а также ряда дисциплин, включенных в учебный план по направлению подготовки 38.04.03«Управление персоналом». Дисциплина является базой для изучения таких дисциплин как «Управление человеческими ресурсами» и «Функционально-стоимостной анализ системы и технологии управления персоналом», а также ряда дисциплин, включенных в учебный план по направлению подготовки 38.04.03 «Управление персоналом».
Объект – инновационная деятельность во всём многообразии её проявления , процессы её обеспечения и совершенствования.
Предмет – отношение субъектов (участников) инновационной деятельности между собой и инфраструктурными компонентами.
управленческое решение – это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системой и анализе управленческой информации об её состоянии, направленное на достижение поставленных целей. Знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию средств и времени при разработке решений. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия, сопоставляя их друг с другом. Для этого необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы, что влияет на эффективность реализации управленческого решения. Шансы на эффективную реализацию управленческого решения так же значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.
Содержание основных фаз принятия и реализации решения
| Фаза | Содержание фазы |
| Сбор информации о возможных проблемах | Наблюдение за внутренней средой организацииНаблюдение за внешней средой |
| Выявление и определение причин возникновения проблемы | Описание проблемной ситуацииВыявление организационного звена, где возникла проблемаФормулировка проблемыОценка ее важности Выявление причин возникновения проблемы |
| Формулирование целей решения проблемы | Определение целей организацииФормулировка целей решения проблемы |
| Обоснование стратегии решения проблемы | Детальное описание объектаОпределение области изменения переменных факторовОпределение требований к решениюОпределение критериев эффективности решения Определение ограничений |
| Разработка вариантов решения | Расчленение задачи на подзадачиПоиски идей решения по каждой подзадачеПостроение моделей и проведение расчетовОпределение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме Обобщение результатов по каждой подзадаче Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче Разработка вариантов решения всей задачи |
| Выбор лучшего варианта | Анализ эффективности вариантов решенияОценка влияния неуправляемых параметров |
| Корректировка и согласование решения | Проработка решения с исполнителямиСогласование решения с функционально взаимодействующими службамиУтверждение решения |
| Реализация решения | Подготовка рабочего плана реализацииЕго реализацияВнесение изменений в решение в ходе реализацииОценка эффективности принятого и реализованного решения |
Основные понятия кадровой инноватики.
Рассмотрим основные понятия кадровой инноватики: "кадровое новшество", "кадровое нововведение", "кадровая инновация".
Кадровое новшество - результат интеллектуальной деятельности (научных исследований) в сфере управления персоналом. Кадровое новшество может быть представлено в виде документации, описывающей новое теоретическое знание, принципы, методы и т.п., а также организационные, управленческие и другие процессы и явления в сфере управления персоналом. Так, кадровые новшества могут оформляться в виде документа стандарта, рекомендации, методики, инструкции.
Кадровое нововведение - процесс внедрения, распространения и использования кадрового новшества. Если "нововведение" означает, что новшество используется, то сущность понятия "инновация" раскрывается в следующих ее характеристиках: ориентация на конечные результаты прикладного характера, т.е. на быстрое и широкое внедрение; измеримость результата в категориях экономического или социального порядка.
Кадровая инновация - конечный результат внедрения новшества, приводящий к изменению кадровой работы как объекта управления и получению экономического, социального или другого вида эффекта. Внедрение инновации приводит к повышению эффективности в сфере ее применения, экономии затрат или созданию условий для получения дополнительной прибыли.
Справедливо рассматривать новшество как начальное, а нововведение - как завершающее событие, как практическое использование новшества. С этой позиции инновация представляет собой совокупность новшества и нововведения, приведших к определенному эффекту.
Инновационный процесс - это деятельность, в которой изобретение или предпринимательская идея получают экономическое содержание.
Тема 2. Кадровые решения: сущность, содержание, классификация
Классификация управленческих кадровых решений: по содержанию решений, объекту управления, характеру процесса принятия решения, количеству альтернатив, срокам действия, частоте принятия, форме, содержанию, возможности автоматизации, прогнозной эффективности и т. п.
Классификация управленческих решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи, подлежащей решению. Однако, в связи со сложностью условий и целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и чёткую их классификацию довольно сложно. Поэтому могут существовать и
По объекту управления управленческие решения подразделяются на: производственные, маркетинговые, кадровые и финансовые.
Производственные управленческие решения затрагивают объекты сферы производства продукции. Маркетинговые - сферы реализации готовой продукции. Кадровые - политики управления персоналом организации. Финансовые - сферы денежных взаимоотношений с различными субъектами.
По характеру процесса принятия выделяют следующие типы управленческих решений: интуитивные, рациональные и решения, основанные на осуждениях.
По целевой направленности выделяют одноцелевые и многоцелевые управленческие решения.
По прогнозной эффективности управленческие решения подразделяются на типы: неэффективные, рациональные, оптимальные.
По количеству альтернатив выделяют следующие управленческие решения: стандартные, бинарные, инновационные и многоальтернативные.
По срокам действия управленческие решения подразделяются на: постоянные, длительно - действующие, периодические, краткосрочные и разовые.
По частоте принятия выделяют единовременные, циклические и частые управленческие решения.
По содержанию или функциональному признаку управленческие решения подразделяются на типы: производственные, экономические, технические, социально - политические, организационные.
По времени наступления последствий для объекта управления управленческие решения подразделяются на: стратегические, перспективные, текущие, оперативные, стабилизационные.
По способу доведения до исполнителя различают письменные и устные управленческие решения.
По возможности адаптации управленческие решения подразделяются на: программируемые, поддающиеся частичной автоматизации, принимаемые на основе логического обоснования, неисследованные.
По числу субъектов, влияющих на принятие решения, управленческие решения подразделяются на: определяющие, конкурентные, адаптирующие.
По природе и специфике способа воздействия на объект управления, управленческие решения подразделяются на: политические, экономические, технические.
По методам разработки различают количественные (включающие методы математического программирования и статистические методы) и эвристические управленческие решения (основанные на использовании логики, интуиции, опыта и знаний).
По прогнозной эффективности управленческие решения подразделяются на типы: ординарные, синергетические, асинергетические.
По степени неопределённости, зависящей от количества информации, которой располагает лицо, принимающее решение, управленческие решения подразделяются на детерминированные (принимаемые в условиях определённости), неопределённые (принимаемые в условиях неопределённости) и вероятностные управленческие решения.
По степени важности учёта временных ограничений на разработку, принятие и исполнение, управленческие решения подразделяются на решения: в реальном масштабе времени,
По составу и сложности реализации управленческие решения подразделяются на: простые,
По характеру учёта изменения условий реализации управленческие решения подразделяются на: гибкие, жёсткие.
По степени регламентации, т.е. насколько жёстко установлены сроки и условия действия подчинённых, различают рекомендующие, ориентирующие и регламентирующие управленческие решения.
Помимо вышеприведённых признаков классификации и типологий в теории принятия решений могут выделяться и другие классифицирующие факторы:
- источник возникновения (инициативные, по предписанию);
- степень новизны или уникальности (рутинные или традиционные, новаторские или творческие);
- наличие случайных и неопределённых условий;
- фактор оценки приемлемости или неприемлемости последствий для объекта управления и (или) элементов внешней среды;
- возможность реализации (нереализуемые, реализуемые, частично реализуемые);
- степень риска (с допустимым, с критическим);
- ответственность (с юридической, с моральной, с социальной);
- этап жизненного или рыночного цикла;
- объект управления (система, процесс).
Управленческих решений
Нормативная (классическая) модель предложена Г.А. Саймоном позволяет ЛПР выявить наиболее эффективные пути достижения поставленной цели. Они представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи между зависимыми и независимыми переменными.
Нормативная теория предписывает людям, как им следует принимать решения, и предлагает разнообразные методы, которые можно использовать для выбора наилучшей альтернативы в сложных ситуациях. Это формальная (математизированная) теория, которая базируется на такой науке как исследование операций (математические методы в экономике, количественный подход в менеджменте)[1].
Нормативная теория исходит из концепции максимизации полезности.
Дескриптивная теория имеет объясняющий характер и старается описать поведение и мышление людей в процессе принятия решений.
Дескриптивная теория основывается на концепции ограниченной рациональности, в которой рассматривается не «рациональный», а так называемый административный человек, принимающий не оптимальные, а удовлетворительные решения (критерии пригодности). Дело в том, что люди принимают решения на основе упрощенных представлений о действительности
Классификация целей
Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
Цели классифицируют:
· По степени важности - на стратегические и тактические. Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организации, например, достижение первенства в своей сфере деятельности, выход на международные рынки, коренное обновление производственной базы и др.; тактические — являются промежуточными по отношению к стратегическим, отражают отдельные этапы их достижения, например проведение капитального ремонта.
· Исходя из периода времени, необходимого для реализации, цели разделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация действий. Сами по себе краткосрочные цели являются этапами на пути достижения долгосрочных целей.
· По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные.
Различают три типа организационных целей: официальные, оперативные, операционные.
· Официальные цели определяют общее назначение организации. Они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах, оправдывая существование организации перед обществом. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается организация.
· Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать. Они имеют внутреннюю направленность, важны для членов организации.
· Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение и по ним дают оценку работе; они разрабатываются до деталей и выражаются в количественных терминах.
Построение дерева целей
Основным методом в построении структур целей и функций является метод «дерева целей».
«Дерево целей» - вид структуры целей. Термин был введен У.Черчменом, который предложил метод дерева целей в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин «дерево» подразумевает формирование иерархической структуры, получаемой путем расчленения общей цели на подцели, а их – на более детальные составляющие, для наименования которых в конкретных приложениях используют разные названия: направления, проблемы, программы, задачи, а начиная с некоторого уровня – функции. Такая процедура получила в последующем название структуризации цели.
Метод «дерево целей» ориентирован на получения полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась бы при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе.
«Дерево» состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель, цели 1-го уровня (главные), цели 2-го уровня, цели 3-го уровня и так до необходимого уровня декомпозиции. Достижение генеральной цели предполагает реализацию главных целей, а реализация каждой из главных целей – достижение соответственно своих конкретных целей 2-го уровня и т.д.
Под определением «дерево» целей будем понимать следующее. «Дерево целей» – это граф, т.е. схема, показывающая деление общих целей на подцели до необходимого уровня декомпозиции и выражающая соподчинение и взаимосвязи элементов.
«Дерево целей» представляет собой структурированную по иерархическому принципу совокупность генеральной цели и ее подчиненных подцелей 1-го, 2-го и последующих уровней - «вершины» цели, соединенных между собой связями - ребрами, ветвями «дерева» целей (см. рис.1.3).[6, стр. 150]
Количество подцелей необязательно должно быть одинаковым для каждой цели верхнего уровня. Все зависит от исследуемой предметной области.
Построение «дерева» целей основано на применении следующих правил:
1. декомпозиция каждой цели на подцели на том или ином иерархическом уровне проводится по одному избранному классификационному признаку;
2. каждая цель расчленяется не менее чем на две цели;
3. каждая цель должна быть субординационная к другим;
4. любая цель каждого иерархического уровня должна относиться только к отдельному элементу (подсистеме), т.е. должна быть адресной;
5. для каждой цели на любом уровне иерархии должно быть предусмотрено ресурсное обеспечение;
6. количество целей на каждом уровне декомпозиции должно быть достаточным для достижения вышележащей цели;
7. «дерево» целей не должно содержать изолированных вершин, т.е. не должно быть целей, не связанных с другими целями;
8. декомпозиция целей проводится до того иерархического уровня, который позволяет определить ответственного исполнителя и состав мероприятий по достижения вышестоящей цели и, в конечном итоге, главной цели (особенно для систем управления); [14, стр. 51-54]
И принятия кадровых решений
Этапы процесса подготовки УКР
Любое управленческое решение проходит через 3 этапа:
1)Уяснение проблемы (Сбор информации, выяснение актуальности, определение условий, при к-х эта проблема будет решена). Этот этап направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем.В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случатся тогда,когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения,т.к если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится.
2)Составление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения, сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по соц последствиям, оценка альтернативных вариантов по эконом эффективности, составление программ решения, разработка и составление детального плана решения). Как только определены факторы, ограничивающие решение, мнеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора.
3)Выполнение решения (доведение решений до конкретных исполнителей, разработка мер поощрений и наказаний, контроль за выполнением решений). Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения. И чтобы решение начало выполняться менеджер должен проявить беспокойство, осуществлять функции контроля. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.
Стадия анализа ситуации и определения проблем
Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых лежат различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.
Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. На сегодняшний день ситуационный подход является одним из наиболее перспективных в современной науке об управлении.
Этот подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Возможность осуществления предварительного анализа ситуации и предвидения ее ожидаемых изменений делает ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать порой значительных потерь ресурсов и времени.
Весь процесс подготовки, как уже было сказано, состоит из семи этапов, таких как:
- получение информации о сложившейся ситуации на конкретный момент времени;
- проведение анализа данной ситуации;
- выявление всех существующих проблем ситуации, их ранжировка, выбор основной проблемы;
- диагностика основной проблемы;
- прогнозная разработка вероятного развития ситуации;
- постановка проблемы;
- формирование идей по поиску решений относительно данной ситуационной проблемы.
Адекватному пониманию ситуации способствует определение:
1) основных возникающих проблем;
2) закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
3) механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;
4) ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
5) активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.
Таким образом, анализ и диагностика ситуации являются неотъемлемыми этапами процесса принятия управленческих решений. Они способствуют установлению факторов и ключевых проблем развития ситуации, необходимых для принятия управленческого решения.
Определение проблемных полей для принятия решений: анализ SWOT , причинно-следственная диаграмма (Ишикава), метод глубоких вопросов, векторный анализ сил ( Force Field Analysis ), техника формулирования проблемы, определение рамок проблемы ( In - Out )
Анализ поля сил (force field analysis, FFA) является структурой, предназначенной длядиагностирования проблемы и выбора приоритетных методов внесения необходимых изменений с целью эту проблему решить.
Анализ поля сил основан на работе Курта Левина, который ввел понятие поля или некоторого пространства вокруг индивидуума, группы или организации. Внутри этого поля на них действуют различные силы. Речь идет о двух основных силах:
движущие силы (Driving Forces) и сдерживающие силы (Restraining Forces).
Движущие силы это силы, действующие в направлении перемены и заинтересованные в том, чтобы вывести ситуацию из того проблемного состояния, в
котором она находится в настоящее время.
Сдерживающие силы - это силы, которые препятствуют осуществлению перемены.
В лучшем случае, эти силы сохраняют существующее проблемное положение, а в худшем случае усугубляют его.
Всостоянии равновесия (Equilibrium) два вида сил остаются в существующем
положении, и перемена неосуществима.
Каждая ситуация, которую мы хотим изменить, представляет собой модель динамического равновесия. Т.е. в каждый момент времени одновременно действуют оба вида сил - и движущие, и сдерживающие.
Цель использования метода состоит в том, чтобы добиться изменения баланса поля
сил так, чтобы можно было осуществить желаемое изменение. Т.е., цель состоит в том, чтобы увеличить действие движущих сил и одновременно устранить или уменьшить влияние сдерживающих сил.
Важно понимать, что если мы займемся только усилением движущих сил, это приведет к росту сопротивления сдерживающих сил, и существующее положение вещей еще более ухудшится. Поэтому важно действовать одновременно в двух
направлениях.
Этапы анализа поля сил.
1.Кратко опишите проблему / ситуацию, требующую изменения.
2.Опишите задачу, которую вы хотите достичь, в оперативных терминах.
3.Определите движущие и сдерживающие силы.
4.Оцените величину и открытость каждой силы.
SWOT
Особенностью процесса принятия стратегических решений является то, что в ходе его осуществления всегда образуется временной лаг между этапами разработки и реализации управленческого решения. Та как предприятие находится в динамично развивающейся внешней среде, очевидно, что за это время параметры внешней среды могут существенно измениться. На практике руководители обычно принимают решения, основываясь на прошлых фактах и существующей действительности. Поэтому зачастую происходит так, что абсолютно верное с их точки зрения решение не приносит ожидаемых результатов, а то и вообще приводит к негативным последствиям. Выходом из данной ситуации является принятие стратегических решений, основанных на экономических прогнозах. Другими словами, необходима интеграция процедур SWOT - анализа, причинно - следственного анализа в прогнозировании и принятии решений.
Сущность прогнозирования состоит в получении информации относительно будущего развития определенных параметров ограниченных во времени и пространстве областях исследования. При этом в основе прогноза (в качестве исходных) лежат определенные существующие и будущие условия, а также вероятность наступления ожидаемых событий.
Специалисты выделяют три основных способа, с помощью которых разрабатываются прогнозы:
1. Экстраполирование - построение динамических рядов развития показателей прогнозируемого явления на протяжении периодов основания прогнозов в прошлом и упреждение прогноза в будущем;
2. Моделирование - построение моделей с учетом вероятного или желаемого изменения прогнозируемого явления на период упреждения прогноза по имеющимся прямым или косвенным данным о масштабах и направлении изменений;
3. Экспертные оценки, в том числе мозговой штурм, метод Дельфи, анкетирование, - опрос экспертов или населения с целью объективизировать, упорядочить субъективные оценки прогнозного характера и др.
Из всех способов прогнозирования особо следует выделить метод прогнозных сценариев, относящийся к методам моделирования. Он имеет непосредственное отношение к изложенному выше материалу, так как может быть интерпретирован как проведение SWOT - анализа в динамике.
Наибольший эффект дает реализация SWOT - анализа, причинно - следственного, морфологического и сценарного методов при их системном использовании, т.е. при создании единого комплексного механизма, учитывающего и объединяющего в один частные результаты от использования каждого из методов. Как один из вариантов, в качестве такого механизма может рассматриваться комплексная схема формирования ключевых факторов успеха.
Метод прогнозных сценариев
Метод прогнозных сценариев - один из наиболее перспективных способов реализации процессного и ситуационного подходов к принятию решений в социально - экономической системе (организации). Метод базируется на СЦеП - методологии и представляет собой определенным образом организованную итеративную исследовательскую процедуру построения сценариев возможного развития социально - экономической системы (СЭС) и исследование этих сценариев с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления.
Стили принятия решений: авторитарный, демократический, партисипа-тивный. Ситуационный подход к выбору стиля принятия решений руководителем. Модель Врума-Йеттона. Матрица Блейка-Моутона. Моральная и этическая ответственность руководителя за принятие решения.
Как нами было выяснено в первой главе, управленческое решение может рассматриваться с двух сторон - как процесс и как явление. Как явление технология разработки управленческого решения это план мероприятий, постановление, письменное или устное распоряжение. Управленческие решения как явление представляют собой соответствующим образом оформленные результаты волевого акта субъекта управления. Они являются составной частью общего набора решений в государстве, в организации, в коллективе.
Процесс разработки управленческого решения - это согласованный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработке решения, контролю и координации мероприятий по его реализации.
Основу процесса разработки и реализации управленческого решения составляет сопоставление системы целей субъекта решения и конкретной ситуации - выявление проблем. Группы проблем обобщаются и интегрируются. За счет этого производится обобщение критериев решения (выбор главного и частных), ранжирование их по степени значимости для достижения основных целей субъектов. (9; 22)
Технология разработки управленческого решения структурно включает:
- предмет решения - конкретная тема, проблема, сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желаемый результат;
- субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения и реализовывать их;
- объект решения - исполнители решения;
- цель подготовки решения;
- причины подготовки и реализации решения;
- персонал или население, для которого готовится или реализуется управленческое решение.
В соответствии с требованиями современных технологий остановимся на системных признаках разработки управленческих решений, к которым относятся целостность, связность, структурность, органичность, эффективность, экономичность, своевременность, обоснованность, реальность, универсальность и так далее (3; 161). Остановимся на некоторых, наиболее важных из них. Эффективность - решение должно наиболее полно обеспечивать достижение организацией поставленной цели. Экономичность - решение должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами. Своевременность - прекрасная идея (альтернатива) может устареть и не принести результата.
Обоснованность - исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. Реальность - нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Они должны быть эффективными и соответствовать силам и средствам коллектива, их выполняющего.
В технологии также учитывается ряд специфических особенностей управленческих решений:
- они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок
- каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;
- ответственность за принимаемые решения очень высока. (10; 27)
В качестве основных проблем различных технологий разработки управленческих решений можно назвать следующие:
- давление сроков;
- быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
- недостаток квалификации лица, принимающего решения вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;
- нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
- ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;
- необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между лицами, принимающими решения; засилье рутины и др. (11; 181)
Действия менеджера в конкретной хозяйственной ситуации определяются заранее разработанными схемами поведения. Тем не менее, любая ситуация содержит элемент неопределенности, обусловливая необходимость принятия незапрограммированных действий. Хотя процесс принятия решений носит индивидуальный характер, менеджерам для экономии времени и затрат, снижения вероятности ошибочного выбора следует придерживаться некоторых стандартных управленческих процедур, которые были предложены Г. Саймоном в качестве стандартной технологии принятия рационального решения. Она состоит из ряда последовательных этапов, или стадий.
1. Диагностика проблемы. Первая фаза стадии диагностики - выявление симптомов, то есть внешних проявлений управленческой проблемы. 2. Формулировка системы ограничений и критерия оптимальности3. Выявление альтернатив, приемлемых для руководителя.
4. Отбор альтернатив.
5. Оформление и фиксация решения6. «Продажа» решения исполнителям. 7. Оценка первых результатов реализации. Следует отметить, однако, что, достаточно чёткое последовательное разделение на этапы является упрощением, так как реальные этапы принятия решений часто в той или иной степени осуществляются параллельно. Например, при определении проблемы параллельно хотя бы в общем виде формулируют цели их решения.
Обосновать и решить проблему с первого раза редко удаётся. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей даёт возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путём использования более эффективных средств её достижения. Ключом к успешному решению является корректировка ранее сформулированных проблем, целей, вариантов решения. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса принятия решения к предыдущим этапам.
Особый интерес вызывает последовательность действий по целенаправленному выбору наилучшего варианта решения из выявленного множества и роль руководителя в этом процессе. С учетом изложенного можно рассмотреть общую технологию разработки управленческого решения.
Констатация возникновения проблемы, ее описание - первый шаг на пути решения проблемы - полное и правильное ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Первый - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, узнать о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Второй - проблемой является также потенциальная возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дело идет хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае осознание проблемы, это понимание - что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в организации. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей.
Рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает чёткой организации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить её вопреки реальному ходу событий.
РАЗДЕЛ 1. ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ, ОБОСНОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ
Тема 1. Объект, предмет, задачи и содержание дисциплины «Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия кадровых решений»
Цель учебной дисциплины: освоение теории и практики управления инновациями в кадровой работе; ознакомление обучающихся с современными методами, теориями и моделями разработки, обоснования и принятия кадровых решений и формирование знаний по данным направлениям. Задачи учебной дисциплины: - изучение теоретических основ процесса разработки, обоснования и принятия кадровых решений; - формирование навыков исследовательской работы будущих специалистов в области управления персоналом; - овладение навыками применения на практике современных инновационных технологий разработки, обоснования и принятия кадровых решений; -повышение качества и эффективности разрабатываемых и реализуемых кадровых решений.
Дисциплина «Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия кадровых решений» относится к дисциплинам базовой части. Предшествующими дисциплинами, на которых непосредственно базируется дисциплина «Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия кадровых решений» являются «Методологическое обеспечение исследований в области управления персоналом», «Современные организационные структуры и механизмы управления», а также ряда дисциплин, включенных в учебный план по направлению подготовки 38.04.03«Управление персоналом». Дисциплина является базой для изучения таких дисциплин как «Управление человеческими ресурсами» и «Функционально-стоимостной анализ системы и технологии управления персоналом», а также ряда дисциплин, включенных в учебный план по направлению подготовки 38.04.03 «Управление персоналом».
Объект – инновационная деятельность во всём многообразии её проявления , процессы её обеспечения и совершенствования.
Предмет – отношение субъектов (участников) инновационной деятельности между собой и инфраструктурными компонентами.
управленческое решение – это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системой и анализе управленческой информации об её состоянии, направленное на достижение поставленных целей. Знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию средств и времени при разработке решений. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия, сопоставляя их друг с другом. Для этого необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы, что влияет на эффективность реализации управленческого решения. Шансы на эффективную реализацию управленческого решения так же значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.
Содержание основных фаз принятия и реализации решения
| Фаза | Содержание фазы |
| Сбор информации о возможных проблемах | Наблюдение за внутренней средой организацииНаблюдение за внешней средой |
| Выявление и определение причин возникновения проблемы | Описание проблемной ситуацииВыявление организационного звена, где возникла проблемаФормулировка проблемыОценка ее важности Выявление причин возникновения проблемы |
| Формулирование целей решения проблемы | Определение целей организацииФормулировка целей решения проблемы |
| Обоснование стратегии решения проблемы | Детальное описание объектаОпределение области изменения переменных факторовОпределение требований к решениюОпределение критериев эффективности решения Определение ограничений |
| Разработка вариантов решения | Расчленение задачи на подзадачиПоиски идей решения по каждой подзадачеПостроение моделей и проведение расчетовОпределение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме Обобщение результатов по каждой подзадаче Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче Разработка вариантов решения всей задачи |
| Выбор лучшего варианта | Анализ эффективности вариантов решенияОценка влияния неуправляемых параметров |
| Корректировка и согласование решения | Проработка решения с исполнителямиСогласование решения с функционально взаимодействующими службамиУтверждение решения |
| Реализация решения | Подготовка рабочего плана реализацииЕго реализацияВнесение изменений в решение в ходе реализацииОценка эффективности принятого и реализованного решения |
Основные понятия кадровой инноватики.
Рассмотрим основные понятия кадровой инноватики: "кадровое новшество", "кадровое нововведение", "кадровая инновация".
Кадровое новшество - результат интеллектуальной деятельности (научных исследований) в сфере управления персоналом. Кадровое новшество может быть представлено в виде документации, описывающей новое теоретическое знание, принципы, методы и т.п., а также организационные, управленческие и другие процессы и явления в сфере управления персоналом. Так, кадровые новшества могут оформляться в виде документа стандарта, рекомендации, методики, инструкции.
Кадровое нововведение - процесс внедрения, распространения и использования кадрового новшества. Если "нововведение" означает, что новшество используется, то сущность понятия "инновация" раскрывается в следующих ее характеристиках: ориентация на конечные результаты прикладного характера, т.е. на быстрое и широкое внедрение; измеримость результата в категориях экономического или социального порядка.
Кадровая инновация - конечный результат внедрения новшества, приводящий к изменению кадровой работы как объекта управления и получению экономического, социального или другого вида эффекта. Внедрение инновации приводит к повышению эффективности в сфере ее применения, экономии затрат или созданию условий для получения дополнительной прибыли.
Справедливо рассматривать новшество как начальное, а нововведение - как завершающее событие, как практическое использование новшества. С этой позиции инновация представляет собой совокупность новшества и нововведения, приведших к определенному эффекту.
Инновационный процесс - это деятельность, в которой изобретение или предпринимательская идея получают экономическое содержание.
Тема 2. Кадровые решения: сущность, содержание, классификация
Дата: 2019-02-19, просмотров: 419.
