Принципы проектирования:

1) принцип «стратегия определяет структуру» (Альфред Чандер);

2) структура должна разрабатываться сверху вниз;

3) структура должна отвечать требованиям оперативности (быстрота прохождения управленческих команд), надежности (информация идет без искажений) и экономичности, т.е при минимальных затратах на управление;

4) четкое составление документов, регламентирующих организационную структуру: это положения о подразделениях, должностные инструкции и приложение к ним;

5) использование современной нормативной базы (например, норм управляемости, количества уровней между нижними и верхними);

6) баланс прав и ответственности: превышение прав ведет к нерациональному использованию ресурсов, а превышение ответственности – к снижению результативности работы;

7) разграничение оперативных и стратегических функций между исполнителями.

Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.

1) Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за результаты своей работы. на эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производствеино-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2) Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изделий и технологий и действующих на принципах рискового финансирования. Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3) Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

10. Планирование и прогнозирование как функции менеджмента. Система планирования в организации.

Понятие прогнозирования. Динамичный и неопределенный характер внешней среды предприятия делает необходимым прогнозирование ее состояния в будущем для принятия соответствующих подготовительных мер.

С этой точки зрения прогнозирование, во-первых,является той основой, на которой строятся планы;во-вторых,побуждает руководителей думать о будущем и готовиться к нему;в-третьих,позволяет определить сферы деятельности организации, на которые потребуется концентрация усилий в будущем;в-четвертых,всегда имеет определенную степень погрешности.

При прогнозировании могут использоваться различные математические и эвристические методы. Одним из эвристических методов является метод Дельфи. Сущность метода:

1)привлекается группа специалистов по исследуемой проблеме как из числа сотрудников фирмы, в интересах которой проводится прогноз, так и из других организаций;

2)к этим экспертам обращаются с просьбой сделать анонимный прогноз будущего состояния исследуемого объекта или явления;

3)полученные прогнозы обобщаются и результаты обобщения сообщаются экспертам;

4)на основе полученной информации эксперты снова анонимно делают прогноз, результаты которого обрабатываются и возвращаются экспертам; этот процесс может повторяться неоднократно;

5)полученный результат считается удовлетворительным тогда, когда мнения большинства экспертов совпадают. Прогнозирование сбыта. Один из важнейших прогнозов, который обязательно делает предприятие, - это прогноз будущего объема продаж или оказания услуг. В соответствии с ним разрабатываются планы освоения новых изделий, производства и финансирования. Имея прогноз будущего объема продаж на достаточно длительный

период, руководитель предприятия может успешно планировать движение финансов и размеры ожидаемой прибыли. Осн. методы:

–метод мнений жюри управляющих - основан на интуиции высших администраторов организации (преимущества – доступность и простота; недостатки – прогноз строится на предположении, а не на фактах, усреднение мнения снижается ответственность за прогноз);

–метод совокупных мнений работников сбыта - основан на убеждении, что рынок лучше всего знают те, кто непосредственно на нем работает (преимущества - прогноз осуществляется теми, благодаря кому он должен оправдаться; недостатки – ненадежность долгосрочных прогнозов);

–метод ожидаемых запросов потребителей - основан на мнении потребителей о своих будущих покупках (преимущества - высокая степень надежности прогноза; недостатки - высокая стоимость, полная безответственность потребителей за результаты прогноза);

–математические методы – экстраполирование, корреляционный анализ, математическое моделирование (преимущества – высокая надежность; недостатки – высокая стоимость, быстротечные изменения внешней среды снижает достоверность прогнозов, трудности получения исходных данных;

–дедуктивный метод - основан на здравых рассуждениях и умении делать логические выводы людей, занимающихся прогнозированием. Дедуктивный метод заключается в анализе общей текущей ситуации и выяснении положения со сбытом продукции, на основе которых с использованием дедуктивного анализа и субъективных суждений делается вывод о будущем объеме продаж. Этот метод используется только в качестве дополнения к другим более точным методам как средство их

проверки.

Понятие планирования. Планирование представляет собой заблаговременное принятие решений о том, что следует делать и что для этого необходимо, когда делать, кто будет делать, кто будет отвечать за полученный результат.

С функции планирования начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.

Планирование устанавливает связь между существующим положением дел и тем, которое необходимо достичь. Оно дает возможность:

1)реализовать предоставляющиеся возможности;

2)свести к минимуму будущий риск.

Место планирования среди других функций управления определяется, во-первых,тем, что результаты планирования непосредственно определяют содержание остальных функций управления;во-вторых,тем, что именно на этом этапе формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей.

Целью планирования является упрощение достижения целей предприятия путем:

1)устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней среды предприятия;

2)сосредоточения внимания руководителей на главных задачах организации;

3)достижения эффективного функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;

4)облегчения организационной, мотивационной и контролирующей деятельности руководства предприятия.

Функции планирования:

– где мы находимся в настоящее время? (оценка сильных и слабых сторон организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР));

– куда мы хотим двигаться? (оценка возможностей и угроз в окружающей среде, определение, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей);

– как мы собираемся сделать это? (что должны делать члены организации для достижения поставленных целей).

Система планирования в организации.

С точки зрения отдельного предприятия, действующего в конкурентной среде, можно выделить несколько видов планов.

• Стратегический план представляет собой план на долговременный, как правило, охватывающий период 10-15 лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей.

•Долговременные планы, разрабатываемые на несколько (3-5) лет, нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем внутри фирмы. Долговременные планы, конечно, составляются, исходя из стратегического плана и чаще всего являются его составной частью.

• Текущие планы (еще их называют среднесрочными) - в них увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Они охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Текущие планы имеют детальный характер и разрабатываются по функциональным подразделениям в форме бюджетов. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, прибыль и убытки, состояние баланса компании.

•Оперативные планы - это детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Подобные планы имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов.

• Инвестиционные проекты представляют собой планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей. Они имеют долговременный характер, иногда период, на который разрабатываются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей.

• Бизнес-план - это план создания новой фирмы, выхода на рынок с новым видом товара или услуги и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Основными статьями бизнес-плана являются:

• возможности - основной целью этой части является то, чтобы в общих чертах обосновать эффективность планируемой деятельности;

• товары и услуги - этот раздел носит описательный характер и внимание акцентируется на конкурентоспособности товара или услуги;

• рынки - раздел содержит результаты исследования рынка с раскрытием всех основных вопросов маркетинга и ответы на вопросы о конкурентах, емкости рынка, порядка сбыта, мероприятиях по обеспечению вывода товара или услуги на рынок;

• финансовый проект - является обобщающей частью бизнес-плана, в которой отражены следующие вопросы: объем продаж и общая прибыль, процентное соотношение доходов и расходов, общий объем инвестиций, сроки окупаемости вложений, издержки производства и обращения. Характерный для современного периода развития производства непрерывный инновационный процесс требует все новых и новых инвестиций, однако не всегда они могут производиться за счет собственных средств компании, привлечь же вкладчиков можно лишь, убедительно доказав перспективность и доходность осуществляемых проектов. Поэтому переоценить здесь роль хорошо продуманного бизнес-плана трудно.

Как видно из приведенных выше описаний система планирования представляет из себя подобие матрешки, где в большом заключено малое, а именно: стратегический план, являясь основой основ, включает в себя разработку последующих видов планов, не превосходящих его по срокам осуществления и масштабности деятельности. Отсюда можно сделать вывод, что структура построения плана для всех видов планирования является практически одинаковой.