Расцвет - это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Данный этап состоит из двух фаз: наступление расцвета (ранний расцвет) (early prime) и закат (поздний расцвет) (late prime).

Организации в фазе раннего расцвета имеют следующие характеристики: разделяемые всеми видение и ценности; институализированный (узаконенный) процесс управления; контролируемая и развиваемая креативность; фокус на потребителях является реальным, но не эксклюзивным, они не собираются делать все, что потребуют от них клиенты; сознательно выбранные фокус и приоритеты; функциональные системы и организационные структуры; предсказуемое; рост сбыта и прибыли; организационная плодовитость; внутри- и межорганизационная интеграция и связанность.

По мнению Адизеса, очень трудно определить, где находится организация - в фазе позднего расцвета или уже перешла на стадию упадка. Компания теряет дух креативности, инновационность и энтузиазма для изменений, которые приобрела на стадии "расцвета". Переход на следующую стадию "аристократизм" происходит незаметно.

Этап 7. Стареющие организации - аристократизм (aristocracy).

Характеристиками этой стадии являются: снижение ожидания роста; снижение интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ; фокусирование внимания на прошлых достижениях, а не на видении будущего; подозрительное отношение к изменениям; вознаграждение тех, кто делает то, что им велят делать; больший интерес к поддержанию межличностных отношений, чем к принятию риска; расходование средств на системы контроля, премии и бонусы, обустройство помещений; беспокойство о том, как делать, а не о том, что делать и почему; приверженность традициям, соблюдению формальностей в одежде и в обращении.

Этап 8. "Салем-сити" (salem city).

Организация на этой стадии имеет следующие характерные признаки: люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами, проблемы персонифицируются, начинается "охота на ведьм"; вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга; организацию охватывает всеобщая паранойя; в подковерную борьбу включаются все, и ни у кого не остается времени на удовлетворение потребностей внешних клиентов.

Этап 9. Бюрократизм: искусственно поддерживаемая жизнь.

Характерные черты организации на этой стадии: имеет много систем, но все они мало способствуют достижению цели; изолируется от внешней среды, фокусируясь на себе самой; не обладает чувством контроля и заставляет своих клиентов разрабатывать тщательно продуманные пути обхода или преодоления существующих препятствий.

Этап 10. Смерть.

Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения работников организации за работу. Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать - исчезла мотивация. Смерть случается, когда не остается людей, готовых принять па себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, смерть может произойти перед этапом бюрократизации.

В отличие от Айзедиса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов.
Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.

Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса — кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной.
 Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это — кризис автономии.
Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса — кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.
Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, которые имеют достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируются из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п.
Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна.