Формирование стратегии представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством.

Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

В случае широкого понимания, миссия рассматривается как констатация философии и смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии c которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности фирмы, выражая т.о. суть того успеха, которого должна добиться организация.

Производными от миссии являются цели и задачи организации.

Определение целей - очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Как считает Т. Коно, «цели организации формируются теми, кто обладает ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов».

Если миссия организации заедает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ей целей, то есть, говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Формулирование целей есть процесс логический, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более, не определять ее однозначно. Это искусство, определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Поэтому невозможно дать рецепты «на все случаи жизни» в области формирования целей развития, можно лишь попытаться предложить принципиальные подходы к процессу целеполагания, обратив внимание на аспекты, которые являются характерными для предприятий любой организационно-правовой формы и сфер деятельности.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает связность организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Важность определения целей связана c тем, что они:

• являются фундаментом для процесса менеджмента в целом;
• лежат в основе принятия любого управленческого решения;
• являются исходной точкой планирования;
• лежат в основе построения организационных отношений;
• определяют систему мотивации, используемую в организации;
• цели являются точкой отсчёта в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом;
• служат руководством для формирования конкретных плановых показателей;
• определяют способы повышения эффективности организации.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Основные цели образуют фундамент для установления целей по ключевым функциональным подсистемам фирмы (подцели, задачи), таким как маркетинг, производство, разработки, персонал, финансы.

Таким образом, фирма в долгосрочной и текущей перспективе устанавливает не одну, а множество целей, которые имеют определенную иерархию и которые в процессе стратегического управления необходимо некоторым образом упорядочить, классифицировать или ранжировать. Одним из широко распространенных методов постановки и упорядочения целей является метод построения дерева целей, который позволяет ранжировать цели по нескольким уровням.

Дерево целей может быть построено по временному или функциональному признаку. В первом случае целью первого уровня является долговременная стратегическая цель. Далее она распадается на среднесрочные цели, которые, в свою очередь, делятся на краткосрочные цели. Во втором случае главная цель распадается на отдельные функциональные цели (финансы, маркетинг, кадры и т.д.) и далее на конкретные задачи.

В некоторых случаях, в особенности в крайне нестабильных и непредсказуемых условиях внешней среды, количественно определить цели представляется достаточно сложным. Кроме того, часто невозможно установить жесткую причинно-следственную связь между экономическими явлениями. Поэтому некоторые фирмы устанавливают цели на качественном уровне либо используя вероятностные оценки достижения каждой цели.

Следующим шагом стратегического менеджмента является анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении. Одним из широко признанных подходов, позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является метод SWOT.

SWOT-анализ – это ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды. Это сильнейший инструмент в стратегическом управлении, помогающий выработать стратегию.

Как правило, SWOT-анализ проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.1.

Матрица SWOT

Таблица 1.1

Сильные стороны — это позитивные внутренние характеристики организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей.

Слабые стороны — это внутренние характеристики компании, негативно воздействующие или ограничивающие ее деятельность. В ходе анализа внутренней среды оцениваются организационная структура, компетентность и качество управленцев, характеристики человеческих ресурсов.

Угрозы — факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей организации.

Возможности — это возможности внешней среды, которые, возможно, будут способствовать достижению компанией стратегических целей.

Сущность принятия стратегического решения состоит в том, что руководитель предприятия должен выбрать определенную стратегию его развития. Однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив

Разработка альтернативных стратегий — создание портфеля приемлемых для предприятия альтернативных стратегий, ведущих к достижению одной цели, но разными путями – это следующий шаг логической цепочки, характеризующей процесс стратегического управления.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции.

Портфель стратегий должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям, а именно:

• Количество вариантов достижения поставленных целей, входящих в портфель альтернативных стратегий, не ограничено. Можно сказать, что чем больше стратегий в портфеле, тем меньше вероятность того, что предприятие упустит наиболее благоприятный вариант.
• Необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.
• Альтернативные варианты должны быть невыводимыми и независящими друг из другу, в противном случае, это нарушит принцип альтернативности.
• Предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей.

В случае, если предварительный портфель альтернативных стратегий не соответствует хотя бы одному из перечисленных выше параметров, необходимо осуществить обратную связь, то есть вернуться к формированию портфеля и привести его в соответствие с указанными параметрами.

Рассмотрим кратко некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса.