Корпоративная социальная ответственность предполагает, что менеджмент организации ориентируется и учитывает в своей деятельности интересы различных групп людей – сотрудников организации, клиентов, партнёров по бизнесу, социум места деятельности, общество в целом. Если это происходит, то возникает социально ориентированный менеджмент. В современных условиях, когда отношение общества и предприятия не являются нейтральными, а влияние общественных групп зачастую определяет успешность предприятия, социально ориентированный менеджмент становится нормой в бизнесе.

Социально ориентированный менеджмент начинается с выбора основных направлений деятельности в данной сфере, то есть, с выбора социальной стратегии предприятия.

Социальная стратегия

Внешняя среда современного предприятия включает множество общественных групп (стейкхолдеров), у которых постоянно возрастают требования к социальной ответственности организаций. Предприятие должно реагировать на претензии общественных групп и учитывать их в своей хозяйственной деятельности, ориентированной на получение прибыли. Общественные претензии к предприятию имеют две причины.

Во-первых, люди прямо или косвенно, в той или иной форме подвержены воздействию хозяйственного поведения предприятия. Однако при этом на первый план они обычно ставят его отрицательное влияние, защищая, прежде всего, право на собственную безопасность.

Во-вторых, встает вопрос, какие предприятия с общественной точки зрения вносят полезный вклад в жизнь общества и в хозяйственную деятельность. Вопрос возникает в связи с тем, что вышестоящая общественная система как целое и отдельные подсистемы (группы) не только испытывают влияние хозяйственной деятельности предприятий, но и предоставляют факторы производства, необходимые для осуществления (территорию или площади, различные ресурсы, инфраструктуру).

Доверительное отношение общества и предприятия становится основным мотивом и критерием его поведения. При разумной, нацеленной на перспективу политике предприятия такое отношение может распространяться на следующие основные элементы:

1) разработки предприятия;

2) деловых партнеров (кредиторов, поставщиков, покупателей и т. п.);

3) общественные группы, которые прямо или косвенно связаны с предприятием;

4) будущие поколения людей.

В общем случае социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Эта программа может включать ориентацию на один или несколько из перечисленных элементов, что и будет характеризовать социальную стратегию.

Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной функциональной стратегии – необходимость, вытекающая из реалий сегодняшнего дня. В современных условиях в нашей стране ни федеральные, ни региональные органы власти пока не могут обеспечить населению страны необходимый и достаточный набор товаров и услуг для его нормальной жизнедеятельности. В таких условиях отечественные предприятия вынуждены уделять больше внимания решению социальных задач, компенсируя тем самым недоработки в данной сфере со стороны государства.

В современных условиях необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне предприятия. Ее основное содержание заключается в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов управления. Задача руководства предприятием должна заключаться в проведении такой социальной политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации.

При таком подходе к персоналу изменяется, прежде всего, система взглядов на каждого работника предприятия. До настоящего времени при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривался как объект управления со стороны предприятия. Новый подход предполагает познание закономерностей развития личности и на его основе разработку программы, направленной на удовлетворение потребностей каждого работника предприятия. Результатом такой деятельности должно стать возрастание прибыли. Недопонимание такого подхода может привести к тому, что предприятие окажется неконкурентоспособным на рынке.

Новый подход к управлению персоналом решает два типа задач:

• изучение поведения человека на предприятии;

• разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей каждого отдельного работника.

Конечный результат такой деятельности должен заключаться в улучшении производственной деятельности каждого работника предприятия. Именно в соответствии с этим подходом в последние годы объективные потребности инновационного развития в промышленно развитых странах вызвали к жизни новую концепцию отношения к кадрам и их подготовке, в основе которой лежит становление и развитие творческой личности как главного ресурса экономики. Расходы на подготовку кадров внутри предприятия начинают рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания предприятия.

Так, например, в фирмах Японии в последние годы получила широкое распространение система управления персоналом, в которой выделяются три основных аспекта:

1) управленческий – приобретение работником знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания предприятия;

2) личностный – самоутверждение и самореализация каждого работника предприятия в результате профессионального роста и успехов на поприще профессиональной карьеры;

3) социальный – социализация личности и увеличение ее вклада в развитие общества.

В соответствии с этим основой организации производственного процесса и развития творческого потенциала персонала становится система управления знаниями. Данный термин означает превращение фирмы в самообучающуюся систему, лабораторию передового опыта, которая вовлекает в процесс принятия решений весь персонал.

Вместе с тем необходимо отметить, что внедрение рассмотренной выше системы управления персоналом требует значительных ассигнований и повышения эффективности их использования. Общеизвестно, что инвестирование в подготовку кадров носит долгосрочный характер и их отдача распространяется на все время, пока работник трудится на данной фирме.

Проблема сокращения текучести кадров, как показывает опыт промышленно развитых стран, может быть решена только в рамках новой модели трудовых отношений и мотивации труда. Так, например, американские фирмы в последнее время начинают заимствовать многое в этой области из японской системы: гарантия от увольнения для основного ядра работников; участие в прибылях; введение пенсий; система индивидуального планирования карьеры и т. п.

В современных условиях для отечественных предприятий значение приобретает активизация творческого потенциала работников, превращение их в заинтересованных в преобразованиях экономики людей, создание реальных условий для творческой реализации личности. Эта задача может быть решена в результате социального партнерства и совместных усилий предприятий и государства.

Руководство отечественных предприятий должно осознать настоятельную необходимость перехода к политике «управления человеческими ресурсами», формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела предприятия, поощрение инициативы и самодисциплины.

Однако стратегия предприятия по мобилизации творческих ресурсов может быть достаточно эффективной только тогда, когда она будет подкрепляться долгосрочной социальной политикой государства. Следовательно, в настоящее время становится все более очевидным, что производительность труда, мотивация и творческий потенциал персонала превращаются в важнейшие конкурентные преимущества, которые в значительной мере определяют успех реализации базовой стратегии развития предприятия. При этом особое значение приобретает вопрос: каким образом функции стратегического управления кадрами смогут повысить адаптационные способности предприятия, обеспечить его инновационное развитие. В качестве основных компонентов социальной стратегии отечественного предприятия можно назвать следующие:

I. Стратегия развития кадрового потенциала предприятия

Каждое предприятие должно ясно представлять, каким образом и по каким направлениям оно будет развивать профессиональные и творческие способности персонала, которые являются важнейшим фактором, определяющим потенциал успеха. При любом варианте базовой стратегии развития предприятия необходимо учитывать – с помощью каких кадровых ресурсов можно ее реализовать. Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и будущих возможностей персонала.

Стратегия развития кадрового потенциала предприятия связана с реализацией на практике различных аспектов управления персоналом предприятия. Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс, включающий следующие элементы:

1. Планирование кадровых потребностей предприятия, в процессе которого необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и качественные его характеристики.

2. Стратегия формирования персонала предприятия, которая должна предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения. Причем, каждое предприятие должно внимательно следить за своим имиджем на рынке рабочей силы. Именно имидж превращается в решающий фактор привлекательности предприятия, определяющим его шансы привлечения новых кадров. Следует отметить, что эти шансы значительно выше у предприятий с достаточно хорошо налаженной системой стимулирования персонала.

3. Стратегия развития персонала предприятия, которая должна заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям, которые к нему предъявляются. Для этого персоналу предприятия должны быть созданы необходимые условия. Прежде всего, это касается обеспечения условий для развития персонала на рабочих местах. В этой связи особое значение приобретает формирование стратегии управления процессом подготовки и переподготовки кадров, создания необходимых условий для развития творческой активности работников и самореализации личности в процессе профессионального роста и создания карьеры. Более того, процесс развития персонала должен быть тесно увязан с общеорганизационным развитием предприятия.

4. Стратегия использования и сохранения персонала, которая должна предусматривать конкретное закрепление сотрудников на предприятии и стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышения производительности. Причем, наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходит более взвешенная концепция поощрения труда – организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе и т. п. Подобное стимулирование будет содействовать развитию предпринимательского духа и инновационной активности персонала. В этой связи особое значение приобретает разработка на предприятии специального мотивационного механизма, направленного на индивидуальные потребности и интересы работников, что в конечном счете определяет их поведение в процессе трудовой деятельности.

В качестве основных компонентов мотивационного механизма можно назвать:

• внутренние биосоциальные факторы мотивации поведения;

• внешние стимулы экономического поведения.

5. Мотивационный механизм. В общем случае мотивационный механизм на предприятии может включать реализацию следующих последовательных процедур:

• обоснование и выбор управленческим работником целей и задач мотивационной деятельности на предприятии;

• выбор конкретной модели мотивационного механизма на основе анализа и оценки внутренних факторов мотивации и внешних стимулов экономического поведения работников предприятия.

Необходимо отметить, что полнота удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия зависит от того, насколько правильно осуществлена постановка целей и выбор способов активизации факторов мотивации поведения, степени осознания и принятия подчиненными мотивирующих воздействий со стороны руководителя.

6. Стратегия сокращения персонала предприятия, которая предполагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов.