Любой вид предпринимательской деятельности и последующая разработка бизнес-плана задуманного проекта обычно начинается с новой идеи.
Без хорошей идеи бизнес невозможен. Предпринимательские способности как важнейший фактор производства, выражаются прежде всего в умении генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи.
Идея - форма отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включает в себя обобщение опыта предшествующего развития и осознания цепи дальнейшего преобразования бизнеса.
Новые деловые идеи возникают в процессе выявления недостатков или возможностей улучшения удовлетворения существующих (явных) и еще не осознанных потребностей различных слоев населения и сфер деятельности.
Они появляются в результате анализа предпринимателем состояния рынка, уровня развития техники, технологии и организации производства, сбыта, поведения потребителей и др. элементов общества
(СЛАЙД схемы 2 ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ НОВЫХ ИДЕЙ И ИХ ОТРАЖЕНИЕ В БИЗНЕС-ПЛАНЕ)
(СЛАЙД схема 3 ОСНОВНЫЕ СУБЪЕКТИВНЫЕ ФАКТОРЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ИДЕЙ)
Деятельность предпринимателя по отбору и реализации бизнес-идей технологически проходит в общем 4 укрупненных фазы
(СЛАЙД (таблица2). ФАЗЫ ОТБОРА, ОЦЕНКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ИДЕЙ В БИЗНЕС-ПЛАНЕ)
2. Формирование бизнес-плана
Формирование бизнес-плана, идеи создания новой или существенного изменения уже действующей фирмы проходит несколько этапов, которые можно укрупнять или детализировать в разной степени:
(СЛАЙД) определение миссии ---------формулирование цели и задач проекта-------------установление общей структуры бизнес-плана ---------сбор необходимой информации, разработка нормативов-----------составление бизнес –плана (процесс планирования)
3. Первый этап подготовки бизнес-плана
На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется миссия (философия, видение предприятия) - краткое описание хозяйственной единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона, общества
(схема 5). СЛАЙД НАЗНАЧЕНИЕ И СОДЕРЖАНИЕ МИССИИ ПРЕДПРИЯТИЯ В РЫНОЧНОЙ СРЕДЕ
Предприятие в данном случае выступает в виде системы и понимается как:
· производитель товаров (услуг, работ) для обеспечения рынка;
· социальная организация, в которой сотрудники могут проявлять
и развивать свои способности и удовлетворять потребности;
· конкурент другим товаропроизводителям;
· социальная единица, учитывающая интересы всего общества;
· часть рыночной многоукладной экономики.
Чтобы выбрать соответствующую миссию, надо ответить, по крайней мере, на два вопроса: «Кто клиенты фирмы?» и «Какие потребности она может удовлетворять?»
Фундаментальными истоками миссии предприятия являются его
принципы и этика. Они выступают в качестве основополагающих правил действий, отражающих совокупность универсальных общественных требований к поведению сотрудников фирмы.
Принципы предприятия включают в себя требования:
· к выпускаемой продукции (оказываемым услугам, выполненным работам) и рынку;
· к управлению - система мотивации, принятия решений, контроля, оценки достижений и др.;
· к сотрудникам - творческое мышление, принятие на себя ответственности, мотивы, оценка производительности и др.;
· внешней среды - клиентов, поставщиков, инвесторов, конкурентов, общества, государства
Этика предприятия - Этические ценности предприятия по отношению к партнерам на рынке - отказ от обмана, честное поведение, доверительность в совместной работе, уважение предпринимательских интересов собственников инновационных идей.
Миссия фирмы определяется также ее ценностными ориентациями, которые влияют на поведение руководителей и всех сотрудников. В теории и практике выделяют шесть видов ценностных ориентации
(таблица 3). СЛАЙД ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ И ИХ СВЯЗИ С ЦЕЛЕВЫМИ ПРЕДПОЧТЕНИЯМИ
Миссия предприятия тесно связана с его культурой - совокупностью типичных для предприятия ценностей, норм и идей, которые формируют репутацию (марку, имидж) предприятия.
миссия отражает стремление предприятия произвести на внешний мир желаемое впечатление.
В реальной жизни она выражается в:
· поведении предприятия - единых принципах всех сотрудников;
· коммуникациях фирмы - стиле передачи информации;
· средствах наглядного представления предприятия - фирменных знаках, оформлении продукции, ритуалах, внешнем виде и т.п.
Имидж выражает ответственность фирмы перед потребителями, партнерами, и обществом.
Имидж предприятия во внешней среде поддерживают его этичные отношения с конкурентами и доверие участников рынка, и во внутренней - поведение сотрудников, координация всех подразделений фирмы, лучшей мотивацией и самоотождествления работников с системой ценностей предприятия.
4. Второй этап подготовки бизнес-плана
Второй этап - определение целей разработки бизнес-плана.
Цель - это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения и действий его работников. В США до 98% всех неудач в бизнесе связано с отсутствием у предпринимателей ясных целей.
В системе бизнеса цель выполняет пять функций:
· инициативы - сопоставление существующего и желаемого состояния фирмы, мотива действий;
· критерия принятия решения - оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе;
· инструмента управления - руководящие требования к действиям, определение направлений бизнеса;
· координации - обеспечение бесконфликтных отношений лиц, принимающих решения, согласование работ специализированных подразделений;
· контроля - сопоставление оперативного состояния показателей хозяйственной деятельности с целевым их уровнем.
В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия
(таблица 4). СЛАЙД РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ МИССИЕЙ И ЦЕЛЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Любое предприятие, как система, имеет многоцелевой характер. В процессе функционирования организации наряду со стратегическими целями обычно одновременно решают большое количество тактических и оперативных.
Цели должны быть четкими, ясными, и сформулированы в терминах, отражающих перспективные будущее состояния предприятия.
Поэтому при разработке целей необходимо учитывать целую совокупность требований, предъявляемых к их содержанию и форме
(схема 6). СЛАЙД ТРЕБОВАНИЯ К ФОРМУЛИРОВАНИЮ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
Процесс формирования целей проходит несколько этапов:
· поиск целей,
· анализ реализуемости,
· выбор,
· планирование мероприятий,
· осуществление на практике,
· пересмотр или уточнение.
Цели определяются одним лицом - собственником предприятия или группой лиц, включающей владельцев, менеджеров и работников с учетом совместимости их интересов
Для упорядочения целей предприятия рекомендуют моделировать их иерархию т.е. использовать схему, основание которого образуют задачи нижнего уровня- рабочих мест
Структуризация целей предприятия может быть произведена по различным критериям, в том числе:
· по уровню декомпозиции или обобщения (корпоративный, средний и оперативный)
· по видам деятельности и функциям (менеджмент, маркетинг и т.д.)
· по стратегическим направлениям (развития, выживание, стабилизация и др.);
· по внутреннему содержанию и назначению (социальные, экономические и др.)
СЛАЙД (схема 11). ПРИМЕР СТРУКТУРИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
На основе общей цели предприятия формируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), которые конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц
СЛАЙД (таблица 6).ПРИМЕРЫ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ СЛУЖБАМ ПРЕДПРИЯТИЯ
Цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне.
Внешними ограничениями могут выступать законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения экономической конъюктуры и уровня доходов населения, финансовые состояния должников и др. Внутренними ограничениями могут быть принципы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, состояние маркетинга и управленческого потенциала, различные диспропорции ит.п.
(СХЕМА 12). ФАКТОРЫ ВЛИЯЮЩИЕ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ
Из схемы 12 следует, что эффективность предпринимательского проекта зависит от правильной оценки внешних факторов, повлиять на которые фирма, как правило, сразу не сможет.
Эти факторы многочисленны и включают:
· общие политические и экономические условия развития бизнеса в стране,
· законодательство,
· уровень доходов населения,
· сложившиеся традиции потребления,
· культуру населения,
· его демографическую структуру и ряд других важных параметров
(СХЕМА 13). ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Важным для предпринимателя является информация о конкурентной среде и сложившемся уровне спроса на эти или аналогичные товары и услуги.
Одним из существенных факторов является ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О КОНКУРЕНЦИИ И КОНКУРЕНТАХ. Полезным для его учета является сопоставление предпринимательского проекта, товаров и услуг с теми товарами, которые уже имеются на рынке.
(СХЕМА 14) ТРЕУГОЛЬНИК КОНКУРЕНЦИИ
Сопоставление в рамках треугольника конкуренции, должно дать ответ на вопрос о перспективности проекта .
Весьма простым и эффективным средством оценки СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ фирмы является проведение четырехпольного анализа. Расположение и анализ информации о внешней среде и сильных и слабых сторонах фирмы поможет предпринимателю трезво оценить свою ситуацию на рынке и выработать соответствующую стратегическую линию поведения.
(схема 15) ЧЕТЫРЕХПОЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
Самая благоприятная для фирмы ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия.
Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности осуществления бизнеса.
При кардинальных переменах в деятельности фирмы, в случае наступления кризисных ситуаций и угрозы банкротства, руководство должно немедленно реагировать, и прежде всего, путем ИЗМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИИ И ТАКТИКИ фирмы.
Оздоровление финансового положения предприятия, как составная часть управления кризисным состоянием предполагает целевой набор эффективных средств.
Опыт преодоления кризисных ситуаций на предприятиях позволяет сформулировать некоторые общие процедуры.
(схема 16). СТРАТЕГИИ РОСТА ФИРМЫ
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии, они проверяются на соответствие целям фирмы, сопоставляются с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии.
Одновременно формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребности в ресурсах (укрупненно).
Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. один из таких приемов, который может быть успешно использован ДЛЯ ВЫРАБОТКИ ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
(схема 17).МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ (РЫНКАМ)
Каждый квадрат матрицы отделяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.
Квадрант I показывает направленность стратегии фирмы на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом, экономии издержек или «улучшайте то, что ты уже делаешь», Эта стратегия выбирается теми хозяйственными подразделениями (ХП) предприятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще не насыщен.
Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет: проникновения на новые рынки, в том числе в других странах; интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т.п.
Квадрант III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда ХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае фирма разрабатывает новые или улучшает старые товары и реализует их.
Квадрант IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного ХП или одного ассортиментного набора продукции, а также, в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.
Опыт выработки стратегий различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную их комбинацию.
По характеру мероприятий можно выделить два наиболее распространенных ВИДА ТАКТИКИ
(схема 18). УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСНЫМИ СИТУАЦИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Первая из применяемых тактических программ получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с осуществлением производства и сбыта, содержания основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.
Наиболее эффективной является проведение наступательной тактики. В этом случае, наряду с экономными, ресурсно-сберегающими мероприятиями, проводится активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, более высокие Цены, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.
В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется миссия, основные принципы предприятия, то есть изменяется стратегия предприятия, пересматриваются производственные программы. 
Все это, приводит к финансовому, производственному и кадровому оздоровлению и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.
5. Третий этап подготовки бизнес-плана
На третьем этапе, после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-плана.
На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры - из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования.
Такая его структура вызвана тем, что резюме часто адресуется внешнему потребителю, к которому предприниматель обращается с предложением о партнерском участии или с просьбой о кредитах.
Объем бизнес-плана вместе с расчетной документацией обычно не превышает 50 страниц машинописного текста, но может быть и значительно меньше. Крупные проекты требуют более масштабных исследований и объем их значителен. С учетом отечественного и зарубежного опыта может быть рекомендована следующая примерная структура бизнес-плана:
Титульный лист.
1 Меморандум о конфидициальности.
2 Резюме.
3 Описание отрасли.
4 Характеристика предприятия (фирмы).
5 Выбор деятельности (товара, услуги, работы).
6 План маркетинга.
7 Производственный план.
8 Организационная структура предприятия.
9 Финансовый план и бюджет предприятия.
10 Анализ рисков.
11 Организационный план.
12 Приложения.
Применительно к конкретному проекту (случаю) структуру бизнес-плана можно уточнять-укрупнять разделы или детализировать их. Но в любом случае надо хорошо структурировать план - весь материал разделить на главы и небольшие параграфы, четко выделить основные положения, иллюстрировать наглядными схемами и таблицами.
6. Четвертый этап подготовки бизнес-плана
Четвертый этап бизнес-планирования состоит в сборе информации необходимой для разработки каждого раздела плана. Это важная и трудоемкая часть плановой работы.
Источниками информации могут служить специальные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, материалы статистических органов, специальных исследований и наблюдений, знания высококвалифицированных экономистов, консультантов, а также работники предприятия, хорошо знающие внутреннюю среду фирмы и свое дело.
7. Пятый этап подготовки бизнес-плана
пятый этап планирования – непосредственная разработка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.
Контрольные вопросы
1. Идея источники и факторы ее возникновения
2. Формирование бизнес-плана, его этапы
3. Первый этап планирования, что есть миссия ее назначение
4. Предприятие как система
5. Принципы, культура, имидж и этика предприятия
6. Ценностные ориентации и их связи с целевыми предпочтениями
7. Второй этап – что есть цель, цель как функция управления
8. Различия между миссией и целями предприятия
9. Требования к формулированию целей предприятия
10. Процесс формирования целей его этапы
11. Структуризация целей, критерии и ограничения
12. Факторы влияющие на деятельность предприятия
13. Основные факторы развития предприятия
14. Конкуренция и конкуренты, треугольник конкуренции
15. Четырехпольный анализ стратегических возможностей предприятия
16. Стратегии роста фирмы
17. Матрица возможностей по товарам (рынкам)
18. Управление кризисными ситуациями предприятия
19. На третий этап, структура бизнес-плана
20. Четвертый этап бизнес-планирования, сбор информации
21. Пятый этап планирования, разработка и разделы бизнес-плана
Лекция 4. 1.3. ПРОЦЕСС И ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1. Планирование, как функция управления
2. Система планирования на предприятии
3. Организация планирования
1. Планирование, как функция управления
В практике планирование, как важнейшая функция управления, выступает в форме творческой деятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных способов достижения целей в сфере бизнеса.
Планирование предполагает тщательную подготовку принимаемых решений путем всесторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируемых условиях и ограничениях. Сам процесс планирования состоит из поиска, анализа, сравнения и выбора.
В технологическом отношении планирование, как процесс научной и практической деятельности, проходит в несколько этапов;
· определение целей планирования - желаемого состояния предприятия и его положения на рынке;
· анализ проблем - фактического исходного положения дел и по окончании планового периода;
· поиск альтернатив - выявление возможных вариантов развития по различным сценариям;
· определение потребности в ресурсах и способов достижения
поставленных целей, объемов производства и др.;
· оценка - проведение оптимизационных расчетов и обоснование экономических показателей;
· оформление плана в виде единого документа.
2. Система планирования на предприятии
Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. они составляют определенную систему планирования, которые можно классифицировать по степени определенности условий, временной ориентации разработчиков плана, типу целей, методам обоснования и другим признакам
СЛАЙД (схема 19) СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
При организации разработки бизнес-плана предварительно определяют:
· объекты планирования - предприятие в целом, структурные подразделения или отдельные направления деятельности, определение общих целей, потенциала, программ и действий;
· разработчиков плана - ответственные работники фирмы, специализированные функциональные службы, внешние консультанты или определенная их комбинация;
· средства планирования - калькуляторы, компьютерная техника и ее программное обеспечение;
· порядок составления планов: одновременная разработка всех частных планов в единой модели или последовательное согласование (координация) частных планов и их объединение в общий проект;
· методы планирования - обычные традиционные приемы (таблицы, графики и т.п.) и современные компьютерные специальные программы.
Организация планово-экономической работы предприятия зависит от его размера и типа. На малых предприятиях обычно нет глубокого разделения управленческих функций и высшие руководители самостоятельно определяют все детали планирования и организации производства.
На крупных и средних предприятиях стратегические, тактические и календарные планы разрабатывают децентрализовано с учетом организационной структуры, распределения обязанностей между коллективами различных служб, соподчинения управляющих, контроля и кооперации всех функций организации как единого целого. Так как Именно в подразделениях сосредоточены кадры, имеющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства. Поэтому подразделения обычно выдвигают реальные предложения в календарные, тактические и даже стратегические планы предприятия.
На практике применяют три схемы организации работ по составлению планов:
1 сверху вниз;
2 снизу вверх по иерархической структуре предприятия;
3 круговым способом (встречное планирование).
1. Организационно централизованное планирование на большинстве крупных и средних предприятий осуществляется сверху вниз. При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления - определяются цели, основные направления и главные задачи предприятия, их реализация, проводится взаимоувязка всех плановых предложений. Затем цели, задачи и показатели по мере продвижения на более низкие уровни предприятия в более конкретной форме включаются в планы подразделений.
После согласования плановых заданий с исполнителями они утверждаются высшим руководством предприятия.
2. При составлению планов снизу вверх, планирование осуществляется от планов на местах и планов подразделений к общему плану путем согласований, объединений и корректировок.
Низшие организационные единицы - участки, цехи - составляют подобные планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий единый план предприятия.
3. Встречное планирование объединяет оба предыдущих способа. В процессе сверху вниз осуществляется предварительное планирование по главным целям и составление общего плана на уровне управления предприятием. На более низких уровнях происходит конкретизация этих планов.
Затем начинается обратный ход планирования снизу вверх. При этом в план встраиваются более эффективные решения и устраняются разногласия между частями единого объекта планирования.
3. Организация планирования
Центральное звено аппарата планирования - отдел планирования, в функции которого входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными подразделениями, корректировка и уточнение плановых показателей, контроль за их выполнением и систематический анализ работы предприятия и его подразделений.
Менеджер по планированию намечает цели организации и определяет наилучшие способы их достижения, анализирует бюджеты, информацию о состоянии отрасли, имеющиеся и необходимые ресурсы. Важнейшим аспектом планирования является тщательная оценка исходных данных.
В производственных подразделениях функции планирования выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля. Их задача - составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал и год с учетом ограничений и общехозяйственных целей
(СХЕМА 21).ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПЛАНИРОВАНИЯ НА СРЕДНЕМ ПО РАЗМЕРУ ПРЕДПРИЯТИИ
Годовой план предприятия подробно разрабатывают при непосредственном участии работников производственных подразделении.
В годовом плане детализируются планы - производства и сбыта помесячно, устанавливаются задания для низовых уровней управления в нормо-часах трудовых затрат и расхода сырья на единицу товара. Цикл годового планирования предприятия в зависимости от особенностей его построения включает систему взаимосвязанных мероприятий
СЛАЙД (табл. 8) ПРИМЕРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
Контрольные вопросы
1. Планирование как процесс и его этапы
2. Система планирования на предприятии
3. Организация планово-экономической работы на предприятии
4. Стратегические, тактические и календарные планы
5. Схемы организации работ по составлению планов
6. Отдел планирования, его функции
7. Годовой план предприятия его разработка
Лекция 5. ПЛАНОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, НОРМЫ И НОРМАТИВЫ
Дата: 2019-02-02, просмотров: 233.
