В отличие от концерна во главе финансовой группы стоит один или несколько банков, которые распоряжаются денежным капиталом входящих в него компаний, а также координируют все сферы их деятельности. Каждая фирма самостоятельно выступает в торговых сделках.
Основная цель создания финансово-промышленных групп — повысить конкурентоспособность и эффективность производства, создать рациональные технические связи, привлечь инвестиции, расширить рынки сбыта, создать новые рабочие места.
Рис. 4.6. Структура финансово-промышленных групп
Образуются финансово-промышленные группы тремя путями:
- по решению правительства с участием госпредприятия;
- на основе договорного объединения частных предпринимателей;
- по межправительственным соглашениям.
Кроме того, они могут создаваться путем передачи пакета акций в доверительное управление одному из участников или приобретением одним из участников пакета акций других предприятий, становящихся участниками финансово-промышленной группы.
Основные признаки финансово-промышленных групп (ФПГ):
- во главе ФПГ стоит финансовая компания;
- иногда ФПГ основана на структуре торгового дома;
- важную роль играет участие промышленной части, которую составляют предприятия различных отраслей;
- характерная единая политика ценообразования;
- имеет единое имущество;
- организационное единство и юридическая самостоятельность.
Предусматривается создание транснациональных ФПГ. На первом этапе — создание российской ФПГ, на втором — ее расширение за счет вложения структур других государств.
43.Раскройте механизмы создания и деятельности транснациональных корпораций.
Активное формирование ТНК началось в 1950-60-е г., во время деколонизации с сопутствующими ей процессами национализации иностранного имущества в бывших колониях. Для того чтобы обойти опасность национализации, корпорации начали создавать национальные предприятия в этих странах. Такая форма развития бизнеса оказалась удачным решением целого ряда других проблем, с которыми приходилось сталкиваться крупным компаниям, в том числе в странах базирования. Бурный рост ТНК приходится на период 1960-70 гг., когда наступила новая фаза в развитии монополистического капитализма
Первые определения многонациональной корпорации (так назывались эти компании до 1980х гг.) были даны на этапе их формирования в 1960х гг. В этих определениях многонациональные корпорации трактовались как фирмы, действующие более чем в одной стране. Позже это определение было расширено. Для конкретизации понимания сущности ТНК за основу были приняты следующие критерии: достаточно крупный размер фирмы; элементы монопольного положения фирмы на рынке; интернациональная производственная структура с развитым внутрифирменным разделением труда; транснациональный характер операций; верховенство центра при принятии стратегических решений и контроль всех звеньев.
Современную транснациональную корпорацию можно определить как институт или организацию, осуществляющую производство или услуги, не менее чем в шести странах, при уровне занятости иностранного персонала в 25% и при доле зарубежных капиталовложений не менее 25%. Средой формирования, движения и управления денежными потоками ТНК является мировой финансовый рынок.
Главным фактором появления ТНК является то, что называется эффектом масштаба. Очевидно, что осуществляя выход на мировые рынки, компании наращивают производство, «набирают вес», становятся крупнее, и вместе с тем эффективнее. Но эффект масштаба не всегда определяет транснациональность компании. Например, крупнейший производитель в авиационной промышленности – американский «Боинг» так и не превратился в ТНК (все производство сосредоточено в США), хотя и связан с поставщиками и субподрядчиками в десятках стран. Его европейский конкурент - «Эрбас индастриз» также не является ТНК. Компания состоит из четырех отдельных фирм в четырех европейских странах, где размещено все производство.
Второй фактор создания ТНК – вертикальная интеграция, связанная с приобретением фирм-поставщиков или фирм-потребителей. Так обеспечиваются гарантии устойчивости для источников снабжения или каналов сбыта. Если поглощаемые фирмы находятся за границей, головная компания превращается в транснациональную.
Третий фактор – конкурентная борьба в масштабах мирового рынка. Крупные компании, выросшие в конкурентной среде, характерной для развитых стран, наилучшим образом приспособлены к этой борьбе.
Четвертый фактор - формирование ТНК само по себе порождает своеобразную цепную реакцию, вытягивая вслед за собой на международный уровень смежные с ними обслуживающие производства, поставляющие необходимые товары и услуги.
ТНК относятся к категории международных монополий, известных уже несколько десятилетий и не есть нечто случайное и произвольное. Однако их деятельность существенно отличается от монополий, возникавших в форме картелей, синдикатов, трестов и т. п. Они, например, не ставят целью формальное разделение сфер влияния и рынков, не действуют только в сфере обращения. Главное внимание уделяется производству, ориентации на зарубежные филиалы и сбытовые подразделения. Специфика деятельности ТНК заключается в создании и расширении зарубежных и дочерних предприятий и установлении контроля над их деятельностью. ТНК как международная монополия – реальный показатель того, что уровень концентрации капитала и производства перерос национальные границы, что они стали занимать прочные позиции не только в национальной, но и в мировой экономике. В этом плане ТНК можно рассматривать как олигополистическую структуру, в которой собственность, управление, производство и продажи осуществляются в рамках юрисдикции нескольких национальных государств. Главной целью транснациональной корпорации является обеспечение производства товаров для мирового рынка с минимальными издержками для получения максимальной прибыли. Указанная цель реализуется посредством такого инструмента мирового рынка как прямые иностранные инвестиции (ПИИ) из страны базирования ТНК в принимающие страны. Современные ТНК могут использовать и другие формы внешней инвестиционной деятельности, которые не относятся к прямым вложениям. Речь идет о субподрядных соглашениях и соглашениях о разделе продукции, широко используемых в добывающей промышленности, договорах о создании совместных предприятий, контрактах о предоставлении услуг и о техническом содействии, соглашениях о строительстве объектов «под ключ», контрактах типа BOT (build, operate, transfer) и о договорах франчайзинга.
В этой связи возникает вопрос: когда стала возможна и необходима экспансия капитала в форме прямых зарубежных инвестиций и других перечисленных формах. Зарубежная экспансия капитала становится возможной, если:
1. Отдельные капиталы в процессе концентрации и централизации достигают таких масштабов, что они в состоянии нести риск и издержки пускового периода, связанные с созданием новых производственных единиц за границей.
2. Имеются соответствующие институты мирового экономического и финансового рынков, которые делают рентабельным в длительной перспективе перемещение производства за границу и связанные с этим перемещения денежных (валютных) потоков ТНК.
3. Достигнут такой уровень развития международной системы коммуникаций, который обеспечивает эффективный обмен денежных потоков и координационных действий между материнской и дочерними компаниями ТНК.
4. Страны, куда поступают инвестиции, создают институциональные рамки, обеспечивающие функционирование производства, и предоставляют свои рынки для товаров этого производства.
В определенной степени интернационализация деятельности корпораций была вызвана необходимостью избегания различных количественных и других запретов на зарубежных рынках (таможенные тарифы, валютный контроль и пр.), которые часто обеспечивают существенные преимущества товарам местного производства. Следовательно, единственно возможный способ для иностранных компаний проникать на национальные рынки других стран состоит в том, чтобы создавать свои дочерние предприятия на их территории. Таким образом, интернационализированная корпорация является наиболее эффективной и наиболее конкурентоспособной формой экономической и политической деятельности на современном этапе. Наличие зарубежных производственных филиалов предоставляет ТНК целый ряд возможностей, связанных с использованием несходства хозяйственных ситуаций в разных странах (различия экономического положения стран, асинхронность мировых экономических циклов, различия в национальных налоговых законодательствах и пр.).
Естественно задаться вопросом: в чем преимущества ТНК перед национальными корпорациями. Исчерпывающим ответом на этот вопрос является достижение ТНК более высокой эффективности в бизнесе. Можно выделить несколько основных источников высокой эффективности деятельности ТНК:
· использование преимуществ доступа или владения на международном уровне природными ресурсами, капиталами и знаниями;
· возможность оптимального размещения своих предприятий в разных странах с учетом размеров их внутреннего рынка, темпов экономического роста, цены и квалификации рабочей силы, цен и доступности остальных экономических ресурсов, развитости инфраструктуры, а также политической стабильности;
· возможность аккумулирования капитала в рамках всей системы ТНК, включая заемные средства в странах расположения зарубежных филиалов, и приложение его в наиболее выгодных для компании обстоятельствах и местах;
· использование в своих целях ресурсов мирового финансового рынка;
· постоянная информированность о конъюнктуре товарных и финансовых рынков в разных странах, что позволяет оперативно переводить потоки капиталов в те государства, где складываются условия для получения максимальной прибыли, и одновременно распределять финансовые ресурсы с минимальными рисками (включая риски от колебания курсов национальных валют);
· рациональная организационная структура, которая находится под пристальным вниманием руководства ТНК и постоянно совершенствуется;
· опыт международного менеджмента, включая оптимальную организацию производства и сбыта, поддержание высокой репутации фирмы.
По организационной структуре транснациональные корпорации, как правило, представляют собой многоотраслевые концерны. Головная (материнская) компания выступает оперативным штабом корпорации. Она осуществляет технико-экономическую политику и контроль над деятельностью заграничных компаний и филиалов.
В последнее время в структуре транснациональных корпораций происходят изменения, связанные с осуществлением так называемой комплексной стратегии, смысл которой состоит в децентрализации управления международным концерном и значительном повышении роли региональных управленческих структур. Такая политика стала возможной благодаря достижениям техники в области связи и информации, развитию национальных и международных банков данных. Региональные системы управления ТНК подразделяются на три основные вида:
· главные региональные управления, ответственные за все виды деятельности концерна в соответствующем регионе. Они наделены правами координации и контроля деятельности всех филиалов в соответствующем регионе (например, главное региональное управление американского концерна «General Motors» по координации деятельности филиалов в Азии и Океании расположено в Сингапуре);
· региональные производственные управления, координирующие деятельность предприятий в связи с движением производимого продукта, т. е. соответствующей производственной цепочке. Такие управления отвечают за обеспечение эффективной деятельности соответствующих предприятий и нацелены на развитие эффективных видов производств, новых моделей и товаров (к примеру, транснациональная корпорация «Hewlett-Packard» в начале 1990-х гг. по этой причине переместила свои производственные управления по ряду лидирующих продуктов из США в Европу);
· региональные функциональные управления, обеспечивающие специфические виды деятельности ТНК: сбыт, снабжение, обслуживание потребителей после продажи им товара, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) и т. д.
В настоящее время принято делить транснациональные корпорации на три вида: интернациональные, многонациональные и глобальные.
Интернациональные транснациональные корпорации представляют собой начальную, наиболее простую форму ТНК. Они представляют собой национальные компании с зарубежными активами. Созданные за рубежом филиалы таких компаний не имеют юридической самостоятельности, а зарубежные рынки рассматриваются как продолжение национального рынка. Поэтому такие корпорации имеют очень высокий уровень централизации принятия управленческих решений и контроля за деятельностью филиалов со стороны материнской компании.
Многонациональные ТНК – это международные корпорации, объединяющие национальные компании ряда государств на производственной и научно-технической основе. Филиалы таких компаний, как правило, автономны, а зарубежные рынки имеют равноценное или приоритетное значение по сравнению с внутренними рынками.
Глобальные ТНК – компании, возникшие в 1980-90ые гг. и создаваемые на основе интеграции хозяйственной деятельности, осуществляемой в разных странах. Эти ТНК представляют собой объединение децентрализованных филиалов, для которых сферой деятельности является весь мир. Одна из основных характеристик таких ТНК – осуществление глобальной финансово-экономической стратегии. Подобный подход включает совокупность следующих принципов:
1. Необходимость продаж произведенных товаров и услуг не только на национальном, но и на мировом рынке, причем международный сбыт рассматривается не как дополнение к основному бизнесу, а как неотъемлемая часть стратегии.
2. Обязательность размещения тех или иных видов деятельности в других странах.
3. Координация и интеграция различных видов деятельности должна осуществляться в масштабах всего мира.
Роль транснациональных корпораций в мировой экономике двойственна. С одной стороны, по мнению экспертов ООН, ТНК содействуют экономической интеграции стран. Широкое привлечение иностранного капитала, осуществляемое в связи с деятельностью в стране транснациональных корпораций, способствует снижению безработицы, сокращению импорта и укреплению внешнеторговых позиций страны. Деятельность ТНК вынуждает администрацию местных компаний вносить коррективы в технологический процесс, сложившуюся практику производственных отношений, выделять больше средств на подготовку и переподготовку работников, больше внимания обращать на качество продукции, ее дизайн, потребительские свойства. Чаще всего за иностранными инвестициями стоит внедрение новых технологий, выпуск новых видов продукции, новый стиль менеджмента, использование всего лучшего из практики зарубежного бизнеса.
С другой стороны, деятельность ТНК в других странах нарушает правила нормальной конкуренции, собственность или контроль над ключевыми секторами национальной экономики зачастую переходят к иностранным компаниям, что оказывает существенное влияние на политический суверенитет и на изменение социальных и культурных ценностей в принимающей стране.
Одной из чрезвычайно сложных и противоречивых проблем является проблема взаимоотношения ТНК с национальными правительствами. С одной стороны, ТНК являются важным инструментом внешнеэкономического и внешнеполитического влияния, и государство не может не использовать это в интересах своего утверждения на мировой арене. С другой стороны, единство интересов не исключает наличие противоречий, главным из которых является противоречие между интернациональным глобальным характером операций ТНК и территориально ограниченной юрисдикцией государства. Государство постоянно пытается утвердить контроль над вывозом капитала, товаров, технологий. ТНК, осуществляя свою стратегию получения долгосрочных прибылей, оказывают воздействие на экономическую и политическую конъюнктуру страны базирования или принимающей страны, и в результате вступают в противоречие с определенными мерами государственного регулирования экономики.
Целевой формой связи ТНК с органами государственной власти принимающей страны является система лоббирования, направленная на отстаивание интересов ТНК. Современная лоббистская сеть ТНК включает в себя целые отделы корпораций и их объединений, различные неформальные контактные организации, фонды, бюро и т. д. Они ставят своей целью оказывать влияние на принимаемые законодательные акты, деятельность партий, результаты выборов и решения судебных органов. В последние десятилетия ТНК не ограничиваются только финансированием каких-нибудь политических деятелей. Крупнейшие владельцы ТНК сами входят в состав правительств и баллотируются на посты глав государств.
Основными современными тенденциями развития транснациональных корпораций являются:
· усиление экспансии современных транснациональных корпораций во всех сферах мировой экономики;
· относительная независимость денежных потоков ТНК от экономического развития страны базирования материнской компании;
· усиление роли транснациональных корпораций в научно-техническом прогрессе;
· диверсификация деятельности транснациональных корпораций.
На сегодняшний день ТНК являются не только той опорой, на которой базируется хозяйство стран развитой экономики. Превратившись в крупнейшие транснациональные группы, включающие в свою структуру многочисленные заграничные филиалы производственного, научно-исследовательского, снабженческого и сбытового характера, они все активнее действуют на международной арене, став главной силой мировой экономики и основными участниками мирового финансового рынка.
44Раскройте механизмы создания и деятельности международных совместных предприятий
Совместное предприятие представляет собой международную фирму, создающуюся двумя или несколькими национальными предприятиями с целью наиболее полного использования потенциала каждой из сторон для максимизации полезного экономического эффекта их деятельности. Оно является разновидностью предприятий с иностранными инвестициями и в соответствии с действующим российским законодательством определяется как предприятие с долевым участием российских и иностранных инвесторов. Важным признаком совместного предприятия следует считать наличие в числе его учредителей (участников) наряду с национальным хотя бы одного иностранного инвестора.
Появлению и распространению совместных предприятий как одной из форм согласованной деятельности двух и более партнеров, направленной на достижение общей цели, способствовали процессы интернационализации экономики разных стран, увеличение экспорта капитала. Определенное влияние на развитие совместных предприятий оказывают интеграционные тенденции в области специализации и кооперирования производства. Совместные предприятия как одна из перспективных организационных форм хозяйствования получили распространение в 1970–80-х годах в странах Западной Европы и Азии, а затем – в странах Центральной и Восточной Европы, а также СНГ.
Совместные предприятия стали средством привлечения передовой иностранной технологии и современного управленческого опыта. Благодаря им облегчается экспорт капитала, в том числе в его производительной форме, реализуются инвестиционные проекты, осуществление которых не под силу одной компании. Кроме того, рынки в новых регионах легче осваивать с помощью местных партнеров, тем более что предприятия с долевым участием иностранных и национальных инвесторов часто пользуются налоговыми льготами.
Являясь международными по форме, совместные предприятия приобрели особый статус в стране официальной юридической регистрации. Во всех странах деятельность совместных предприятий регулируется специальным законодательством, в том числе налоговым, хозяйственным и др.
Огромная емкость российского рынка, разнообразные природные ресурсы, квалифицированная рабочая сила являются привлекательными факторами для иностранного инвестирования в российскую экономику. В соответствии с действующим российским законодательством совместные предприятия могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ.
По своей организационной структуре совместные предприятия могут подразделяться на закрытые или открытые акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью и т. д., при этом доля каждой из сторон в уставном капитале совместного предприятия строго оговорена в учредительных документах. Распределение прибыли происходит, как правило, пропорционально доле участия в уставном капитале компании.
Отличительной особенностью структуры управления совместным предприятием является равноправие сторон в процессах принятия решений, контроле за деятельностью фирмы, стратегическом планировании. Оперативно-тактическое руководство осуществляется высшим органом управления компанией, назначаемым совладельцами совместного предприятия. Паритетные начала управления компанией позволяют каждой из сторон извлекать наибольшую выгоду от совместной деятельности и способствуют развитию делового сотрудничества.
Структура управления совместным предприятием укладывается в рамки традиционных схем управления компаниями (функциональная, продуктовая, дивизиональная, матричная, региональная и др.) и зависит от характера деятельности, числа сторон, принявших участие в создании компании, степени диверсификации производства и предоставляемых услуг.
Являясь достаточно гибкой организационной формой управления, позволяющей использовать опыт, финансовые и прочие ресурсы компаний различных стран, совместные предприятия становятся своего рода точками роста новых форм хозяйствования. Использование ресурсов различных стран позволяет минимизировать расходы и максимизировать прибыль, тем самым способствуя повышению отдачи на вложенный капитал партнеров.
Создание совместных предприятий за границей требует решения многих проблем управления, учета особенностей внешней среды, стимулирования рабочей силы. Необходимо принимать во внимание значительные различия в культурной, коммерческой, экономической и других сферах стран, участвующих в создании совместного предприятия. Кадровый состав материнских компаний обычно по-разному оценивает производительность труда, уровни вознаграждения, безопасности труда и вкладывает разные оценки в понятие субординации. Могут иметь место и большие различия в организационных культурах двух материнских компаний, в стратегии использования человеческих ресурсов. Культурные различия влияют на формирование совместного предприятия, поскольку они отражены в различиях подходов к целям, стратегиям, политике человеческих ресурсов, возможностям и трудностям развития, организационным взаимоотношениям, коммуникационным приоритетам.
Практика последних десятилетий выработала много различных форм организации международных совместных предприятий. Назовем основные из них:
• образование международных совместных предприятий;
• создание дочерней компании в другой стране;
• приобретение действующей компании и превращение ее в дочернюю фирму;
• подписание лицензионного контракта с местной фирмой;
• соглашение о размещении производства и реализации продукции;
• соглашение о технологиях;
• соглашение о научных исследованиях;
• соглашение по разработке продукции и услуг;
• соглашение об управлении;
• соглашение на сдачу объекта «под ключ» (т. е. подписание контракта о строительстве и (или) поставке «готовых к работе» производственных систем, завода и т. п.).
Указанные альянсы нередко принимают очень сложные формы организаций. Например, соглашение о научных исследованиях вовлекает одного партнера в проведение исследований для другого. Создается возможность выполнения совместной исследовательской программы, требующей от партнеров координации усилий и общего вклада как в собственно исследования, так и в создание условий для них (привлечение квалифицированного персонала, помещения, оборудование и т. п.).
Существует множество определений международных совместных предприятий. Ниже приводятся основные характеристики таких предприятий, охватывающие разные аспекты их организации и деятельности:
• международное совместное предприятие создается с помощью инвестиций двух или большего числа материнских фирм;
• это юридически самостоятельная организационная единица, не принадлежащая полностью ни одной из материнских фирм;
• контроль осуществляется совместно материнскими фирмами;
• юридически материнские фирмы не зависят друг от друга;
• главное правление (по крайней мере одной из материнских фирм) размещено вне пределов страны, в которой данное международное совместное предприятие функционирует.
Очевидно, что создание международных совместных предприятий связано с определенным риском. В связи с этим возникает несколько вопросов. Почему образуются такие предприятия? По какой причине (кроме краткосрочных финансовых выгод) компания может входить в них? Какие причины могут препятствовать созданию международных совместных предприятий? Наряду с увеличением текущего денежного дохода образование совместного предприятия может привести к успеху, наиболее вероятно, в случаях развития смежных областей деятельности, проникновения в смежные отрасли, а также создания вертикально интегрированной организации. Долгосрочные же аргументы в пользу вхождения в международные совместные предприятия охватывают достаточно большой перечень возможностей, которые включают:
• усиление позиций на рынке путем объединения ресурсов компаний (эффект масштаба);
• сокращение риска путем его деления;
• выход на новые рынки;
• приобретение информации и технологий;
• кооперирование и предотвращение конкуренции, которая влечет за собой более высокие затраты;
• получение конкурентных преимуществ;
• приобретение опыта и знаний.
Интересы иностранного партнера могут состоять в том, что он получает возможность экспортировать продукцию на защищенный протекционистскими мерами местный рынок; обеспечивает свои потребности в местных материальных ресурсах и рабочей силе. Местная материнская компания, в свою очередь, реализует свои интересы, связанные с получением дохода в твердой (конвертируемой) валюте и развитием смежных производств. Местные власти стремятся содействовать иностранным инвестициям, ограничивая, однако, иностранного инвестора долей участия в акционерном капитале, которая не дает контроля над предприятием, и устанавливая жесткие условия найма местной рабочей силы, передачи технологий, покупки местных материальных ресурсов и т. д.
У материнских компаний могут быть различные побудительные причины при принятии решений по инвестированию, которые заставляют рассматривать альтернативные варианты для оценки совместных проектов. Например, иностранная материнская компания может иметь долгосрочным стратегический интерес для проникновения на местный рынок; в то же время ее местный партнер сосредоточивает внимание на увеличении своих текущих производственных возможностей. Условия, в результате которых компания принимает решение не входить в международное совместное предприятие, как правило, связаны с тем, что чистая прибыль по прогнозам ожидается ниже, чем по другим вариантам соглашений; риск конфликта с другой компанией чрезмерно высок; у компании существует опасение потери контроля над своими технологиями и рыночной информацией; рыночные условия крайне неустойчивы и др.
Основной определяющий фактор успеха совместных предприятий – это выбор партнера. Потенциал партнеров должен отвечать основным целям планируемого предприятия, их основные характеристики должны наилучшим образом взаимно дополнять друг друга. Отношения компаний-партнеров и их руководителей должны строиться на взаимном доверии и уважении. Причинами недоверия могут быть проблемы, возникающие в сфере коммуникаций как наличном, так и на организационном уровне; различия интересов персонала, связанные с национальными и культурными особенностями; отсутствие сплоченности компании. Нередко местные сотрудники международного совместного предприятия не доверяют иностранным партнерам и скрывают необходимую информацию. Конфликты возникают из-за политики использования человеческих ресурсов и новых технологий, из-за выяснения того, кто за что отвечает, какие использует ресурсы, до какого времени. Критической проблемой совместных предприятий, где партнеры обладают примерно одинаковым потенциалом, является уважение статуса друг друга. Очень важно, чтобы главное исполнительное лицо предприятия не имело личных пристрастий к одному партнеру в ущерб другому. Главное исполнительное лицо должно руководить предприятием, учитывая взаимоотношения между материнскими компаниями.
Проблему баланса интересов материнских компаний нельзя недооценивать. Когда материнские компании участвуют в капитале поровну, возможность возникновения напряжения между ними самая высокая, также как и давление на главное исполнительное лицо. Материнские компании доверяют друг другу, когда каждая из них проявляет намерения выполнять свои обязательства по ресурсам. Материнские компании должны иметь схожие деловые интересы и относиться к областям деятельности, дополняющим друг друга. Компании, принадлежащие к одной области, создают альянсы, в которых надеются получить выгоду от доступа к технологиям, производственным системам партнера, рынкам и т. д.
Предприятие скорее всего будет успешным, если материнские компании разделяют общие цели совместной деятельности и у них имеются взаимодополняющие долгосрочные задачи. Если же одна материнская фирма ориентирована на мировой рынок, а другая только озабочена разработкой продукции для внутреннего рынка, то очевидно, что их стратегические цели входят в конфликт. Размер компаний, создающих совместное предприятие, имеет существенное значение, когда одна из них использует значительные ресурсы, чтобы доминировать в проекте и направить его результаты в свою пользу. Это вступает в конфликт с интересами партнера – компании небольшого размера.
Материнские компании должны также разделять интересы по периодам времени. Если каждая из них несет расходы по проекту, например, в течение пяти лет, то проект считается честным. Они должны иметь один и тот же временной горизонт, один и тот же период времени, на который прогнозируется выполнение проекта. Конфликт по масштабу времени возникает, когда, например, один партнер должен был добиться получения доходов в течение двух лет, а другой готов ждать десять лет. Различия во временных периодах отражают различные деловые интересы и стратегии и часто различные временные ориентиры. Это отражает культурные особенности участников совместного предприятия, когда одни из них обычно принимают долгосрочные ориентиры по проектам, а другие - сравнительно краткосрочные. Соответствующие пределы могут изменяться, поэтому партнеры используют первоначально ограниченный союз для того, чтобы испытать возможности для принятия на себя более полных обязательств.
К факторам внешней среды, которые оказывают влияние на успех и неудачу совместного предприятия, относятся: политические факторы (как международные, так и национальные); экономические и производственные условия; рыночные условия, включая факторы спроса и предложения, рынки материальных ресурсов и труда, конкуренцию; условия внешней среды; доступ к технологиям; культура. Эти условия меняются. Нередко ситуации неопределенности и изменений внешней среды могут служить аргументами в пользу только краткосрочных альянсов с весьма специфическими целями.
Шансы на успех совместного предприятия значительно возрастают, когда материнские компании приходят к соглашению по процедурам принятия решений, и эти процедуры ясно определены. Каждая материнская компания предполагает контролировать такое число операций, которое необходимо для защиты ее интересов и достижения стратегических целей. Важно добиваться того, чтобы партнеры достигали баланса ответственности за управление совместным предприятием и принимаемые решения. Если один партнер будет пытаться доминировать над другим в принятии решений по текущим проблемам, то это приведет к провалу совместного предприятия. Каждая материнская компания должна принимать на себя ответственность по осуществлению руководства в тех областях, в которых у нее более сильные позиции.
Материнская компания осуществляет контроль, производя назначения на ответственные должности в областях деятельности, которые отвечают ее интересам. Факторы, определяющие, какой из партнеров осуществляет высшее руководство, вытекают из целей международного совместного предприятия, из того, кто из них несет большие технологические затраты (владеет торговой маркой и патентами); вносит больший вклад, привлекая к работе специалистов высокой квалификации; осуществляет большие инвестиции. Местные власти могут требовать назначения граждан своей страны на контролирующие . должности в совместных предприятиях.
Важным фактором успеха международного совместного предприятия является согласие его работников в вопросах интерпретации целей и задач проекта, интересов в проекте, ожиданий от результатов проекта, влияния личного участия в проекте на долгосрочные перспективы карьеры. Когда существуют значительные расхождения по всем этим вопросам, конфликты наиболее вероятны.
Международные совместные предприятия используют различные варианты набора сотрудников. Это могут быть следующие категории работников:
• сотрудники, временно переведенные местной материнской компанией;
• сотрудники, временно переведенные иностранной материнской компанией;
• местные национальные кадры, набранные по контракту на время проекта;
• рабочие страны иностранной материнской компании, набранные по контракту на время проекта;
• рабочие третьих стран, набранные по контракту на период проекта.
Дифференциация интересов работников угрожает возникновением конфликтов между ними, так как они привносят в компанию различные организационные и культурные ценности. То, каким образом осуществляются кадровые соглашения, серьезно влияет на взаимоотношения между сотрудниками совместных предприятий и между материнскими компаниями.
Шансы на успех международных совместных предприятий во многом зависят от атмосферы доверия, которая создается руководством материнских компаний и совместного предприятия. Еще до подписания соглашения о создании совместного предприятия обеими материнскими компаниями формируются группы политики и планирования, которые осуществляют совместную разработку планов. Специалисты компаний обмениваются технологической и деловой информацией. Персонал, направляемый на работу по проекту, участвует в совместных общественных мероприятиях. Такая подготовительная работа является важной.
Руководители совместных предприятий, назначаемые каждой из материнских компаний, лучше могут сработаться вместе, если их национальные культуры совместимы. Культурные ценности руководителей влияют на их способность приходить к соглашению по общим вопросам на всех стадиях управленческого процесса – от планирования до конечной оценки результатов. Вопросы, подлежащие согласованию, включают: структурные приоритеты и схемы структур, предназначенные для расширения или ограничения участия лиц в принятии решений; стиль управления; систему коммуникаций между совместным предприятием и его материнскими компаниями; систему мотиваций, вознаграждений, наказаний; взаимоотношения между руководителями, специалистами и рядовым персоналом, между различными половозрастными группами. Существенную роль играют планы по управлению организационной культурой, понимание необходимости организационных изменений, оценка проекта на текущий момент и оценка его окончательных результатов.
Проект создания международного совместного предприятия может существенно влиять на культуру материнской компании, формируя в ней отношения интернационализма. Это приносит пользу, если персонал управления получает приток новых идей и технологий, расширяется его представление о рыночной среде, ее потенциальных возможностях и т. п. На структуру и систему управления материнской компании может также влиять деятельность совместного предприятия и работа по ее планированию. Для того чтобы эффективно реагировать на возможности, открываемые совместными предприятиями, проводится соответствующая реорганизация компании. Международные обязательства оказывают влияние на компании, заставляя их идти на децентрализацию, развивать структуры, в которых обладание опытом и информацией относится к организационным приоритетам. Число рабочих мест сокращается, структурная взаимозависимость упрощается. Повышение эффективности всех видов коммуникаций и надежности информации становится одним из ключевых условий общего улучшения качества организации и управления, повышения конкурентоспособности как материнских компаний, так и международного совместного предприятия.
45Назовите современные формы государственного регулирования деятельности предприятий
2. Назовите современные тенденции и перспективные направления развития организаций будущего. Основные свойства организаций будущего.
3. Раскройте понятие и основные свойства сетевых организаций.
4. Раскройте понятие и направления деятельности виртуальных корпораций.
5. Раскройте понятие интеллектуальных организаций.
6. Раскройте понятие и основные черты обучающейся организации.
7. Раскройте понятие и функции саморегулируемой организации.
52.Раскройте понятие и основные характеристики автономного учреждения.
Дата: 2019-02-02, просмотров: 216.
