При изучении потенциала человека, с одной стороны, рассматриваются его способности, с другой — возможности их реализации.
Формирование новых и развитие имеющихся способностей, определенных на основе анализа их востребованности в интересах организации и самого человека, — основа управления развитием кадрового потенциала.
Механизм согласования этих интересов и планирование действий при управлении развитием кадрового потенциала можно представить следующим образом (рисунок 4.4). 
Рисунок 4.4 — Механизм согласования и планирования
Поле согласования является ключевым моментом, в котором и происходит управление развитием кадрового потенциала путем мотивации, а также применением кадровых технологий.
Цели планирования человеческих ресурсов
Стратегия управления человеческими ресурсами создается на основе общей стратегии развития организации и представляет собой способы действий в отношении персонала по достижению цели организации. По существу, стратегическое планирование человеческих ресурсов — в сопоставлении организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, и последующем определении потребности организации в этих ресурсах в будущем. Определение несоответствия между существующими и будущими ресурсами ведет к определению потребности и приоритетов развития персонала, которые формулируются в стратегии управления человеческими ресурсами. Например, "в течение двух лет повысить на 15% объем реализации на одного работника организации за счет сокращения издержек на содержание административного аппарата и повышения профессионального уровня и материальной заинтересованности агентов по продажам".
На основе стратегии управления персоналом и для обеспечения ее реализации разрабатывается план организационно-технических мероприятий, содержащих пакет конкретных действий, сроки и методы их выполнения, а также потребности в ресурсах. Как правило, план составляется на один календарный год и может пересматриваться в течение этого периода. Создание плана организационно-технических мероприятий, по сути, является процессом планирования человеческих ресурсов.
Целью планирования человеческих ресурсов является определение того, когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуются организации работники для решения ее задач.
В процессе планирования потребности человеческих ресурсов необходимо учитывать следующие факторы.
1. Внутриорганизационные:
— стратегические цели и задачи организации;
— движение персонала (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность);
— финансовое состояние, традиции организации.
2. Внешние:
— состояние экономики (темпы экономического роста отрасли, уровень инфляции и безработицы);
— развитие техники и технологии, государственная политика (изменение трудового законодательства, налогового режима, систем социального страхования);
— конкуренция и рыночная среда.
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае целесообразно участие руководителей соответствующих подразделений.
Главной задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в работниках за счет внутренних и внешних источников.
Планирование высвобождения сотрудников имеет существенное значение в процессе планирования человеческих ресурсов. Оно позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей.
Данное направление деятельности практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях. Ввиду важности такого события, как уход из организации, основной задачей кадровой службы при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.
Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутриорганизационному, внеорганизационному обучению и самоподготовке, позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Такое планирование создает условия для мобильности и мотивации работника.
Практика планирования деловой карьеры должна включать совмещение личных ожиданий сотрудников в области своей карьеры с возможностями, доступными в организации. Современный уровень управления человеческими ресурсами требует планирования карьеры каждого управленческого работника.
Расходы на персонал являются основой разработки производственных и социальных показателей организации. При планировании расходов на персонал следует иметь в виду следующие статьи затрат:
— основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование;
— расходы на командировки и служебные разъезды;
— расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
— расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.
Кроме того, следует планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда, здорового психологического климата в коллективе.
Формирование человеческих ресурсов в соответствии с кадровой политикой организации является сложной и многоэтапной функцией управления персоналом. Оно осуществляется на плановой основе и включает оценку персонала учреждения, выявление потребности в кадрах с точки зрения количественных и качественных характеристик и разработку конкретных мер по созданию оптимального кадрового состава.
В процессе анализа выявляются нехватка персонала на вакантные места, необходимость введения дополнительных должностей, целесообразность перестановок и определение специализаций работников, в которых организация не нуждается.
При этом учитываются следующие факторы:
— цели и задачи организации, стратегия развития и направления функционирования;
— количество товаров и услуг, производимых в единицу времени; структура организации;
— масштабы и возможности технологизации определенных процессов труда;
— индивидуальные показатели производительности и возможности ее стимуляции;
— объем и структура рабочего времени организации.
Планирование человеческих ресурсов — интегральный процесс, связанный с изучением рынка труда, аттестацией работников и рабочих мест, профессиональной и социальной адаптацией, совершенствованием методов стимулирования труда, повышением квалификации, формированием корпоративного сознания. В то же время это самостоятельный участок работы, имеющий свои цели, методы и формы работы.
При планировании потребности в кадрах выявляются конкретные параметры и готовятся соответствующие документы.
Фиксируется потребность в замещении персонала по годам, в связи с уходом на пенсию, увольнением и т. д.
Возможность уменьшения численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов производства, финансовых ограничений.
Потребность в расширении кадрового состава в связи с расширением производства, диверсификацией, развитием коммерческой деятельности и т. д.
|
Процесс планирования человеческих ресурсов
Схематически процесс планирования потребности в человеческих ресурсах можно представить следующим образом:
Рисунок 4.5 — Процесс планирования потребности в человеческих ресурсах
Как видно из схемы, процесс планирования человеческих ресурсов подчинен реорганизации организацией общей стратегии. Следовательно, при планировании потребности в человеческих ресурсах основой является план развития организации на предстоящий период. Можно выделить следующие основные этапы планирования: — анализ внешней среды с точки зрения тенденций изменения на местном рынке рабочей силы; — анализ внутренних ресурсов организации с точки зрения удовлетворения будущих потребностей организации для достижения стратегических целей; —прогноз ситуации на планируемый период на основе анализа; — анализ конкретных потребностей организации на планируемый период; — анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов; — принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном сокращении персонала. Разумеется, что в принятии окончательного решения кроме других объективных факторов также приоритетную роль будет играть политика организации в отношении персонала и стратегия его развития. Методы планирования человеческих ресурсов Современные организации используют для планирования потребностей в человеческих ресурсах различные методы от весьма простых до крайне сложных. Наиболее простой метод — это экстраполяция — достаточно часто применяемая в практике планирования. Суть этого метода заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, учитывающих изменение производственных показателей. При всей привлекательности метода очевидна его ограниченность, он вполне подходит для планирования потребности в персонале на короткий период времени для организаций с достаточно стабильной структурой, работающих в мало изменяющейся внешней среде. Многие организации применяют в реальной практике метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения соотношения факторов, определяющих потребность в персонале, производительность труда, изменения цен, изменения на местном рынке рабочей силы. Некоторые организации используют метод экспертных оценок, который основан на мнении экспертов, как правило, руководителей структурных подразделений или организаций. Опыт и интуиция экспертов дает возможность использовать достаточно популярный способ планирования, связанного с прогнозированием, которое более или менее надежно подсказывает, что в будущем при известных условиях необходимо предпринять организации, как надо действовать, чтобы получить желаемые результаты. При проведении кадрового планирования необходимо собрать базу данных, осуществить их передачу, внести в компьютер. Эту задачу можно решить только с помощью кадровой информационной системы. В современных организациях используют различные компьютерные модели для перспективного планирования человеческих ресурсов. На основе информации, предоставленной линейными менеджерами, специалисты по человеческим ресурсам строят компьютерный прогноз потребности в персонале. Использование компьютерных моделей позволяет применять различные методы прогнозирования, что повышает точность прогноза. Сложность применения этого метода заключается в трудности получения достоверной прогнозной информации о предстоящих изменениях как внутри организации, так и внешней среды. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале: 1. Общая потребность планируется: — по производительности труда; — прибыли до оплаты налогов; — добавленной стоимости (использованной в организации). 2. Потребность по категориям планируется: — по времени выполнения и объему работ; — нормам обслуживания; — числу рабочих мест; — штатному расписанию. 3. Дополнительная потребность планируется: — в связи с расширением производства; — необходимостью возмещения выбывших работников. Рассмотрим расчет обшей численности персонала. Планирование потребности в персонале по производительности труда можно определить следующим образом:
где С — численность работников; і/пр— объем производства (услуг, путевок и т. п.), шт. прод.; Птр1 — производительность труда одного работника в год. Планирование потребности в персонале по прибыли до уплаты налогов производится по следующей формуле:
где П — общая сумма прибыли до уплаты налогов; П'— прибыль, приходящаяся на одного работника. Планирование потребности в персонале по добавленной стоимости:
где с1с — размер добавленной стоимости; А — удельный показатель добавленной стоимости на одного работника. Расчет по категориям производится при планировании потребности по нормативам времени выполнения работ по формуле
где Сц — численность г-й категории работников, выполняющих ¿-1* вид работы; Т" — трудоемкость ]-й работы г-й квалификации; Р — действительный полезный фонд работы одного работника (по балансу рабочего времени на предприятии); Квн — коэффициент выполнения норм. При планировании потребности по нормам обслуживания ее вычисляют по формуле
где Снбсл — численность обслуживающего персонала; п — число установок; Сп — число рабочих, обслуживающих одну установку в течение смены; о! — количество смен в сутки; Тй — количество суток работы установки в плановом периоде; Г — полезный фонд времени работы одного работника. Планирование потребности в персонале по трудоемкости процесса производится по формуле
где Т — время выполнения производственной программы (трудоемкость); qя— коэффициент пересчета явочной численности в списочную. Для определения Г необходимо составить баланс рабочего времени одного работника.
Таблица 4.1 — Порядок определения полезного фонда времени одного работника
Коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяется по формуле
где Ря — явочное число рабочих; Рсп — списочное число рабочих. Обычно он определяется по отдельным структурным подразделениям или организации. Существуют два подхода к определению списочного числа рабочих (исходя из различных вариантов оценки). Списочное число рабочих определяется с учетом степени использования фонда рабочего времени (#сс) и явочной численности работников:
В данном случае Р — явочное число рабочих в сутки в планируемом периоде, определяется исходя из Ря в смену и количества смен в сутки, Р в смену — минимальное количество рабочих, необходимое для выполнения планируемого задания по производству продукции за смену. Определяется по участкам, цехам, операциям производственного процесса. При определении Ря используются два основных подхода: а) через норму времени:
—і б) через штучное время:
где N — производственное задание в смену (количество штук); СМ ^вырсм — норма выработки одного рабочего в смену; Квппл — коэффициент выполнения норм (плановый); ^шт — штучная норма выработки (минут на штуку, часов на штуку); Т — продолжительность смены (фонд работы одного работника за смену); Ф — фонд вр.; К — коэффициент списочного состава, определяемый по формуле
где Фн — номинальный фонд рабочего времени в данном периоде (в днях); ^Факт — фактическое число рабочих дней (по планируемому балансу рабочего дня). Списочное число рабочих определяется с учетом невыходов по уважительным причинам:
где БУ — общий расчетный процент планируемых невыходов на работу. Время выполнения производственной программы определяется по формуле
где п — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; N. — количество изделий г-й номенклатурной позиции; Т. — время выполнения процесса по изготовлению г-й номенклатурной позиции (трудоемкость); Тнпр(. — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий г-й номенклатурной позиции: Квппл — коэффициент выполнения норм (в зарубежной практике отражает уровень производительности), рассчитываемый по формуле
ГДе ^штнорм — время изготовления единицы изделия по нормам (по технологии); ^штфакт — фактическое время изготовления единицы изделия. Расчет дополнительной потребности осуществляется по формуле где АС — прирост численности персонала в связи с расширением производства; АС — возмещение работников, ушедших с работы по различным причинам. Прирост численности персонала в связи с расширением производства определяется по формуле
где Тх — трудоемкость изготовления до роста объемов производства; д1 — производительность труда до роста объемов производства; ДТ — прирост трудоемкости за счет увеличения объема производства; Ад — прирост трудоемкости за счет повышения производительности. Возмещение численности персонала рассчитывается по формуле
где АСеу — естественная убыль сотрудников (рабочих); АСдв — "движение" кадров. Определение численности административно-управленческого персонала фирмы производится с использованием формулы Розенкранца. Особое значение для любой организации имеет численность административно-управленческого персонала (АУП), так как это связано с дополнительными затратами и оперативностью управления. Для расчета необходимой численности АУП используют следующую формулу:
где п — количество видов управленческих работ, выполняемых данной категорией управленцев; т{—среднее количество определенных действий (расчетов, переговоров, согласований и т. д.) в рамках г-й управленческой работы за определенный период времени (квартал, год); £. — время, необходимое для выполнения единицы "ш" действия в рамках г-го управленческого вида работ; Т1 — работа специалиста по контракту (договору) за соответствующий промежуток времени, принятый в расчетах (квартал, год); Кщэц—коэффициент необходимого распределения времени; Кфрв — коэффициент фактического распределения времени; £р — время на различные виды работ, которые невозможно предвидеть и учесть в предварительных расчетах. Для расчета коэффициента необходимого распределения времени используется следующая формула:
где К — коэффициент затрат на дополнительные работы (1,2 < <КДР<1,4); Ко — коэффициент затрат времени на отдых в течение рабочего дня (К ~ 1,12); qя — коэффициент пересчета явочной численности в списочную. Расчет коэффициента фактического распределения времени проводится по формуле
где Ф))бщ — общий фонд времени работы подразделений. В плановых расчетах формула Розенкранца используется в следующем виде:
Где Т — фонд времени работы одного сотрудника.
| |
Дата: 2019-02-02, просмотров: 278.
