Стратегическое управление человеческими ресурсами (УЧР) — это термин, означающий интегрированный подход к разработке стратегий УЧР, которые дают организации возможность достичь своих глобальных целей.

Понятие стратегического УЧР и его практическое применение рассмотрим в следующих аспектах:

— определение стратегического УЧР;

— цели стратегического УЧР;

— логическое обоснование стратегического УЧР;

— стратегическое УЧР, основанное на ресурсах;

— подходы к стратегическому УЧР;

— ограничения понятия стратегического УЧР;

— выработка и внедрение стратегий УЧР.

Стратегическое УЧР — это подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений. Определяющая характеристика стратегического УЧР — его комплексность; стратегии УЧР интегрированы в целом в стратегии бизнеса по вертикали и объединены друг с другом по горизонтали. Стратегии, разработанные с помощью стратегического подхода к УЧР, являются основными компонентами стратегии организации.

Стратегическое УЧР занимается взаимоотношениями между управлением человеческими ресурсами и стратегическим управлением данной организацией. Стратегическое УЧР касается общего направления, которому данная организация намерена следовать, чтобы при помощи работников достичь своих целей. Поскольку интеллектуальный капитал является основным источником конкурентного преимущества и в конечном счете именно люди реализуют разработанный стратегический план, высшее руководство, разрабатывая корпоративную стратегию, должно принимать во внимание эти ключевые моменты.

Стратегическое УЧР обращается к широкому кругу организационных вопросов, связанных с изменениями в структуре и культуре, эффективностью работы организации и ее показателями, соответствием ресурсов будущим потребностям, развитием отличительных способностей, управлением знаниями и управлением переменами. Оно связано как с удовлетворением требований человеческого капитала, так и с развитием способности реализовать процессы, то есть с возможностью эффективно выполнять действия. В целом оно должно рассматривать все главные вопросы, связанные с людьми, которые влияют или на которых влияет стратегический план конкретной организации.

Стратегическое УЧР сосредоточено на том, что отличает данную организацию от ее конкурентов. Оно вырабатывает заявление о намерениях, которое определяет средства достижения целей, а это связано с долгосрочным размещением важных ресурсов компании и с тем, чтобы эти ресурсы и возможности соответствовали внешнему окружению.

Стратегия — это способ рассмотрения самых важных вопросов и факторов успеха, и стратегические решения направлены на то, чтобы оказать серьезное и долгосрочное влияние на поведение и успех данной организации.

Стратегическое УЧР преследует четыре цели:

— применение планирования;

— логичный и последовательный подход к проектированию систем персонала и управлению ими, основанный на политике занятости и стратегии использования людских ресурсов, который, кроме того, часто подкрепляется некой "философией";

—установление соответствия между деятельностью и политикой УЧР и определенной ясно выраженной стратегией бизнеса;

— рассмотрение работников данной организации в качестве "стратегического ресурса" для достижения "преимущества в конкуренции".

Основной целью стратегического УЧР является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. УЧР предназначено для того, чтобы сохранить ощущение общего направления в часто бурной окружающей среде, с тем чтобы, разрабатывая и внедряя последовательные и практичные программы по УЧР, можно было удовлетворять деловые потребности организации, а также индивидуальные и коллективные потребности ее работников. Стратегическое УЧР должно обеспечивать объединяющую структуру, которая является одновременно полной, интегрирующей и основанной на изменяющихся обстоятельствах.

Рассматривая цели стратегического УЧР, необходимо учитывать степень, в которой стратегия УЧР должна принимать во внимание интересы всех групп заинтересованных в организации лиц, всех ее работников в целом, так же как владельцев и руководящих сотрудников. Используя терминологию "мягкое", стратегическое УЧР будет больше внимания уделять аспекту человеческих отношений в руководстве людьми, подчеркивая надежность трудовой занятости, постоянное развитие, коммуникацию, участие, качество трудовой жизни и равновесие во весь период трудового стажа. Важными будут считаться этические вопросы. С другой стороны, "жесткое" стратегическое УЧР будет делать акцент на доход, который должен быть получен от инвестиций в человеческие ресурсы в интересах организации.

В идеале стратегическое УЧР должно попытаться достичь правильного равновесия между мягкими и жесткими элементами. Все организации существуют для того, чтобы достигать определенных целей, они должны обеспечить себя необходимыми ресурсами, чтобы это сделать, и эти ресурсы должны использоваться эффективно. Но, кроме того, компании должны учитывать вопросы, связанные с человеческим фактором, которые содержатся в концепции мягкого стратегического УЧР. Организации должны планировать, думая о людях, принимая во внимание потребности и стремления всех ее членов. Проблема заключается в том, что во многих организациях моменты, связанные с жестким вариантом, выходят на первый план, оставляя далеко позади аспекты мягкого стратегического УЧР.

Основанием для стратегического УЧР является то ощутимое преимущество, которое дает наличие согласованной и осознанной базы для разработки подходов к управлению людьми, рассчитанных на длительную перспективу. В основе этой базы в бизнесе лежит идея достижения конкурентного преимущества через УЧР. Конкурентное преимущество является основной сутью конкурентной стратегии. Оно заключает в себе способности, ресурсы, отношения и решения, которые позволяют любой организации использовать возникающие на рынке благоприятные возможности и избегать опасностей, могущих помешать ей занять желаемую позицию. Ориентированный на ресурсы подход к стратегическому УЧР является ключом к созданию конкурентного преимущества.

Концепция ориентированного на ресурсы стратегического УЧР основывается на мнении, что преимущества в конкуренции можно добиться, если организация получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Устойчивое конкурентное преимущество возникает в результате приобретения и эффективного использования группы отличительных ресурсов, которые конкуренты не могут скопировать. Уникальные таланты работников, включая превосходные показатели работы, производительность, гибкость, инновации и способность обеспечивать высокий уровень персонального обслуживания заказчиков, вот то, что могут дать люди для достижения сильной конкурентной позиции организации. Стратегия, политика и практика УЧР организации являются уникальным сочетанием процессов, процедур, людей, стилей, способностей и организационной культуры. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим заказчикам данная организация, и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии, которая обеспечивает то, что:

— кадры данной организации более высокого качества, чем у ее конкурентов;

— уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная организация, развивается и обучается;

— развивается культура, которая поощряет организационное обучение.

Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов, достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получение добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов. В соответствии с теорией интеллектуального капитала ориентированный на ресурсы подход подчеркивает, что капитальные вложения в кадры увеличивают их ценность для фирмы. Подход, ориентированный на ресурсы, может развивать стратегические возможности. Стратегической целью будет создание организаций, которые являются более интеллектуальными и гибкими, чем их конкуренты, для чего на работу должны будут приниматься и более талантливые сотрудники, чьи навыки следует развивать и расширять.

Ориентированная на ресурсы стратегия, таким образом, занимается расширением интеллектуального капитала организации. Когда внешнее окружение находится в состоянии постоянного изменения, ресурсы, принадлежащие организации и ее возможности могут быть гораздо более устойчивой основой, на которой можно построить самобытность. Отсюда следует, что определенность организации с точки зрения того, что она способна делать, может предложить более постоянную основу для стратегии, чем определенность, основанная на потребностях.

Ориентированный на ресурсы подход к стратегическому УЧР уделяет особое внимание удовлетворению потребностей интеллектуального капитала организации. Поэтому стратегическое УЧР рассматривает развитие потенциала ресурсов и достижение стратегического соответствия в целом и, в частности, оценивает относительные достоинства подходов, основанных на лучших практических методах, занимается вопросами наилучшего соответствия и конфигураций.

Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, имеет дело с приобретением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества. Основой этого подхода является признание запаса инновационного подхода работников к выполнению стратегических заказов организации.

Идея стратегического УЧР основана на убеждении в том, что формирование стратегии — это рациональный и линейный процесс. Общая стратегия УЧР вытекает из конкретной стратегии в основных сферах. Все это связано с систематическими исследованиями внутреннего и внешнего окружения организации, которая определяет, какие вопросы бизнеса, организации и УЧР необходимо рассматривать.

Но в реальности стратегическое УЧР, как правило, не является формальным, хорошо сформулированным и линейным процессом, который бы логично вытекал из стратегии бизнеса. Стратегия возникает со временем в ответ на развивающуюся ситуацию.

Стратегии бизнеса могут быть сформулированы по мере их применения; они постоянно находятся в развитии и могут иметь смутные очертания. Каким образом при таких обстоятельствах можно достичь "стратегического соответствия"?

Трудности в достижении внутренней согласованности могут объясняться следующими причинами:

— сложность стратегических направлений может затруднять достижение согласованности между разнообразными видами деятельности и планами;

— высшие руководители желают быстрых достижений;

— инновации осуществляются независимо от показателей ЧР;

— введение оплаты в соответствии с показателями работы при отсутствии отлаженных процессов управления показателями работы;

— увеличение подходов к развитию практических шагов в сфере ЧР, возникающее порой из-за давления руководства или из-за финансовых ограничений;

— недостаточное понимание среди специалистов-практиков того, что необходимо активно достигать интеграции;

— менеджеры подразделений безразличны к своим задачам или не способны решать их, работники относятся к новым инициативам с подозрением или враждебно.

Препятствия, которые могут встретиться на пути стратегий УЧР при попытке реализовать свои инициативы, часто бывают связаны с непониманием стратегических потребностей данной организации, в результате чего данные инициативы выглядят неуместными или даже могущими снизить продуктивность. Эта проблема усугубляется, если факторы окружения и культуры, которые влияют на сущность стратегии, не принимаются во внимание. Инициативы, которые плохо продуманы или неуместны, не соответствуют требованиям данной организации, не сработают.

Внедрение также будет трудным, если изолированно следовать курсу одной инициативы, не учитывая того, как она может повлиять на другие практические шаги в сфере УЧР, и не пытаясь применить согласованный подход. Будет трудно реализовать что-либо, если все, кого касаются новые инициативы, и особенно представители высшего руководства, не принимают их. Серьезным препятствием может быть нежелание руководителей подразделений воспринять новые инициативы как свои собственные или развивать те навыки, которые им необходимы для исполнения своей роли в их реализации. Ключевая роль руководителей подразделений при осуществлении инициатив в области УЧР часто недооценивается. Также необходимо обеспечить процессы поддержки инициатив и необходимые финансовые и людские ресурсы.

Для преодоления этих препятствий необходимо:

— провести скрупулезный первоначальный анализ. Первоначально следует проанализировать потребности организации, корпоративную культуру и факторы внешней и внутренней среды. Основой может стать SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и опасностей, с которыми сталкивается организация) или анализ (политическая, экономическая, социальная, технологическая, правовая среда и окружение, в котором работает организация);

— сформулировать стратегию. Формулировка должна логически обосновывать стратегию и раскрывать ее цели, стоимость и выгоды;

— получить поддержку. Особое внимание нужно уделить получению поддержки со стороны высшего руководства (следует подготовить аргументы, способные убедить его), руководителей подразделений, работников в целом и профсоюзов; это означает распространение намерений и их логического обоснования и участие заинтересованных сторон в формулировании стратегического плана;

— оценить препятствия. Необходимо оценить потенциальные препятствия на пути реализации стратегии, особенно те, которые связаны с безразличием, враждебным восприятием (сопротивление переменам) и нехваткой поддерживающих процессов или ресурсов. Если нельзя уверенно заявить, что данная инициатива будет поддержана в достаточной мере (ждать шумного всеобщего одобрения было бы чрезмерным) и что имеются необходимые ресурсы, лучше подождать с ее внедрением;

— подготовить планы действий. Эти планы должны четко показывать, что должно быть сделано, кто должен это сделать и когда это должно быть завершено. Желательно, чтобы был некоторый предварительный план, который показывал бы этапы внедрения, необходимые на каждом из них ресурсы и сроки осуществления каждого этапа и всей программы в целом. План действий должен кратко излагать программы, которые могут потребоваться: консультаций, участия, распространения информации и обучения. В нем должно быть оговорено, каким образом будет отслеживаться прогресс, и указаны критерии измерения достигнутых результатов.

Управление реализацией необходимо осуществлять, следуя предварительному плану действий. Он включает в себя мониторинг прогресса и разрешение возникающих проблем.

Последующие мероприятия и оценку нельзя принимать на веру. Необходимо отслеживать и оценивать результаты каждой инициативы. Это можно осуществлять с помощью проведения интервью, исследования отношений. На этом этапе следует указать путь дальнейших действий, исправив первоначальные предложения, обеспечить дополнительную поддержку руководителям подразделений, улучшить коммуникации и обучение и удовлетворить потребности в дополнительных ресурсах.