Ключевой задачей является формулирование действенной стратегии поглощения. Эта стратегия формулируется на базе результатов анализа корпоративной стратегии и корпоративной культуры компании, рыночной ситуации и перспектив развития экономики.

Одной из основных задач внешних консультантов является обеспечение рациональных подходов и последовательности действий при разработке и внедрении стратегии поглощения. Такие методологические подходы ведут (на первом этапе работы) к тому, что критерии и параметры поглощения приобретают четкость и определенность.

Известно, что задача сбора и обработки большого объема информации для выбора объекта поглощения — процесс весьма трудоемкий и дорогостоящий, кроме того, подобная задача может потребовать значительных затрат времени высшего руководства, что, в свою очередь, может отрицательно сказаться на эффективности текущего управления.

Поручение сбора информации внешнему консультанту, обладающему достаточными ресурсами и навыками, позволит эффективно провести эту работу и сэкономить на издержках.

Одним из важных аспектов работы внешнего консультанта является подход к объекту поглощения — очень тонкая работа, которая требует как сбора и анализа экономической информации, так и понимания психологии руководства потенциального объекта поглощения. По итогам аналитической и переговорной работы консультант определяет, насколько возможно выставление первичного предложения о поглощении без раскрытия имени своего клиента.

Следующий этап — консультант представляет оценку диапазона цен, в пределах которого продавец потенциально готов совершить сделку. Полезным является участие внешнего консультанта в обсуждении высшим руководством поглощающей стороны, насколько цена разумна.

Участие консультанта в переговорах между командами менеджеров по вопросу поглощения помогает избежать личностных конфликтов, при том что переговоры о цене и условиях поглощения сопровождаются жестким обсуждением конкретных аспектов.

Итак, важность выбора внешнего консультанта при слияниях и поглощениях очевидна. Практика показывает, что в случае проведения крупных сделок банки и корпорации обращаются к инвестиционным банкам, более того, ведущие западные компании и банки работают с такими консультантами на постоянной основе.

Международные стратегические альянсы: особенности формирования и участия компаний.

Международные стратегические альянсы, под которыми понимаются соглашения двух или более компаний-участников, предусматривающие совместное принятие решений, а также управление и координацию стратегически важных направлений международной деловой активности каждого из партнеров для реализации совместных целей.

- компенсируют слабые стороны или создают конкурентные преимущества участников;

- соответствуют долгосрочным стратегическим планам партнеров;

- имеют целенаправленные рациональные цели для связей одной фирмы с другой.

Вне зависимости от формы и структуры всем альянсам присуща определенная интеграция между партнерами – в меньшей степени, чем при поглощении или слиянии, но в большей, чем при простых отношениях купли-продажи. Именно на этой стороне альянсов акцентирует внимание М. Портер, определяя их как "долгосрочные соглашения между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм".

Преимущества МСА

1. Взаимоподдержка фирм в долговременной перспективе. Принимая важные решения, которые могут затронуть интересы партнера, фирмы ориентируются на поддержку друг друга.

2. Деловые связи. Продолжительные и устойчивые связи обеспечивают стабильные многолетние заказы, занятость, сбыт.

3. Преумножение конкурентных преимуществ. Объединяя сильные стороны разных участников альянса, можно добиться создания новых конкурентных преимуществ.

4. Компенсация слабых сторон. Каждый участник альянса может минимизировать свои недостатки с помощью белее сильных партнеров.

Итак, международные холдинги и альянсы как современные формы корпоративных структур помогают фирмам деловым партнерам добиваться возрастания конкурентных преимуществ и быть устойчивыми на мировом рынке.

Формы и виды альянсов

В соответствии с этим МСА можно подразделить на:

· альянсы горизонтального типа;

· альянсы вертикального типа;

· альянсы по дистрибьюции;

· родственные диверсифицированные альянсы;

· перспективные диверсифицированные альянсы.

МСА горизонтального типасоздаются с организациями, ведущими деятельность на одной и той же стадии производственного процесса и/или производящими однородные товары или услуги.

Благодаря МСА между европейскими телекоммуникационными компаниями Deutsche Telecom, France Telecom и американской Sprint объединены мощности этих фирм по оказанию услуг, связанных с доступом к сети Интернет.

МСА вертикального типа заключаются с поставщиками комплектующих изделий или услуг для фирмы.

МСА с дистрибьюторами или заказчиками предусматривают долгосрочное сотрудничество с дистрибьюторами или основными потребителями.

Партнерство в сбыте между производителем персональных компьютеров DTK Computers и его российским дистрибьютором Ланк предусматривает проведение стратегии более тесного взаимодействия с производителем по вопросам продвижения продуктов на российский рынок, чем это характерно для классического дистрибьютора, а также более глубокие взаимные обязательства.

Родственные диверсифицированные МСА создаются с организациями, производящими как взаимодополняемые товары и услуги, так и товары или услуги-заменители.

Перспективные диверсифицированные МСА создаются с организациями, оперирующими в первоначально несвязанных между собой отраслях, между которыми потенциально возможно размывание границ, как правило, вследствие инноваций.

В стратегических альянсах так же можно выделить четыре разновидности:

- альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;

- стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий);

- консорциумы для реализации инвестиционных проектов;

- альянсы со слабой кооперацией.

С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:

- альянсы по реализации проектов НИОКР;

- альянсы по организации совместного производства;

- альянсы по совместному освоению новых рынков

Организации, которые вступают в международные стратегические альянсы, имеют на это определенные цели и мотивы. Этими мотивами являются:

- достижение экономии на масштабах производства;

- совместное использование производственных мощностей;

- объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;

- снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяется их опыт и ресурсы;

- снижение рисков в деятельности;

- получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;

- передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;

- совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникации, компьютеров, самолетов и т.п.).

Цели, ради которых компании вступают в стратегические альянсы, существенно различаются. Компания General Motors использовала союзы для преобразования своего бизнеса. Она создала обширную сеть связей с автомобильными компаниями и поставщиками в Европе и Азии, а также в Северной Америке. Некоторые альянсы должны были улучшить продвижение продукции на зарубежный рынок, другие предполагали обмен технологиями, третьи призваны были обновить ассортимент General Motors, четвертые – изучить производственные методы и т.п.