Алгоритм представляет собой процесс, состоящий из восьми шагов:

Шаг 1. Тщательный анализ текущей стратегии. На что делается основной упор: на профильную или непрофильную диверсификацию? Каков размах деятельности компании: национальная, многонациональная или глобальная фирма? Каковы последние шаги по приобретению новых компаний и избавлению от старых, а также по завоеванию позиций в новых отраслях? Какие были предприняты попытки для создания конкурентных преимуществ, основанных на экономии на масштабах производства, обмене опытом или совместном использовании торговых марок? Каков объем инвестиций в каждую конкретную отрасль?

Этот шаг является основой для тщательной оценки необходимости изменения стратегии.

Шаг 2. Построение четырехклеточной матрицы "рост/доля" или девятиклеточной матрицы "привлекательность/позиция", и/или матрицы жизненного цикла для стратегической оценк различных хозяйственных подразделений в этом портфеле. Девятиклеточиая матрица "привлекательность/позиция" является более совершенной как в концептуальном, так и в методологическом отношении, так как в ней рассматривается большое количество показателей, важных при выборе той или иной стратегии.

Шаг 3. Оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании. Если девятиклеточная матрица "привлекательность/позиция" уже построена (шаг 2), то в наличии имеется вся необходимая для анализа информация. Количественная оценка привлекательности какой-либо отрасли, проведенная в соответствии с предлагаемой методикой, является более систематизированной и заслуживает большего доверия, чем любые субъективные оценки.

Шаг 4. Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений. Этот шаг также несложно осуществить, если построена матрица "привлекательность/позиция" (шаг 2). Как обычно, качественная оценка конкурентной силы, проведенная в соответствии с той же методикой, что использовалась и для оценки привлекательности отрасли, или в соответствии с методикой, представленной в табл. 4.4, является более предпочтительной, чем субъективные оценки.

Шаг 5. Ранжирование различных хозяйственных подразделений компании по результатам их прошлой деятельности (в порядке убывания: от лучших к худшему) и по прогнозным оценкам их будущего развития (также в порядке убывания). Как правило, подразделения компании, имеющие сильные позиции в привлекательных отраслях, отличаются существенно более хорошими перспективами развития, чем подразделения со слабыми позициями или действующие в непривлекательных отраслях. Этот шаг создает основу для вывода о том, как хозяйственный портфель компании будет работать в будущем.

Шаг 6. Определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственного портфеля, и оценка соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии материнской компании. Бизнес более привлекателен стратегически, если способствует экономии на масштабах производства, обмену опытом (навыками), совместному использованию торговых марок и если материнской компании целесообразно заниматься этим бизнесом в обозримом будущем. Бизнес более привлекателен в финансовом отношении, если способен внести существенный вклад в улучшение будущих финансовых результатов деятельности фирмы.

Шаг 7. Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования. Здесь определяется, где следует материнской компании сконцентрировать новые капиталовложения. Кроме того, определяется основное стратегическое направление деятельности каждого подразделения (инвестирование и расширение, укрепление и защита, пересмотр и изменение положения, сбор урожая или ликвидация).

Шаг 8. Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательных действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом. Эти действия могут быть следующими:

• Приобретение новых компаний, создание новых бизнес -единиц внутри самой корпорации, избавление от пограничных видов деятельности или от видов деятельности, не соответствующих больше направлению развития корпорации и ее стратегии.

• Разработка шагов по укреплению долгосрочной конкурентной позиции ключевых видов деятельности компании.

• Деятельность по созданию возможностей для использования стратегического соответствия и превращению его в долгосрочное конкурентное преимущество.

• Перераспределение ресурсов корпорации из сфер деятельности с низкими возможностями в сферы с высокими возможностями.

Вопросы, на которые должен дать ответ анализ стратегий диверсифицированной компании .

Предшествующий анализ подготовил почву для разработки стратегических шагов по улучшению деятельности диверсифицированной компании. Основное заключение о том, что делать, зависит от выводов, касающихся всего набора видов деятельности в хозяйственном портфеле, сделать которые можно, ответив на несколько ключевых вопросов.

1. Достаточно ли в хозяйственном портфеле бизнес-единиц, действующих в очень привлекательных отраслях?

2. Не содержит ли портфель деловой активности слишком много подразделений на последней стадии жизненного цикла или компаний — вопросительных знаков?

3. Не существует ли диспропорции между числом хозяйственных подразделений, находящихся на стадиях зрелости и спада, и не настолько ли она велика, что может привести к замедлению роста корпорации?

4. Достаточно ли у фирмы дойных коров, чтобы финансировать звезды и появляющихся победителей?

5. Можно ли рассчитывать на то, что ключевые виды деятельности компании смогут обеспечить гарантированную прибыль и/или поток наличности?

6. Подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных или кризисных колебаний?

7. Содержит ли портфель деловой активности виды деятельности, в которых компания не нуждается?

8. Находится ли фирма, обремененная слишком большим количеством бизнес-единиц, в среднем/слабом конкурентном положении?

9. Сможет ли структура хозяйственного портфеля обеспечить компании хорошее положение в будущем?

Ответы на вопросы показывают, следует ли разработчикам корпоративной стратегии подумать об избавлении от некоторых видов деятельности, о новых приобретениях или о реструктуризации хозяйственного портфеля.