Понятие конкурентного преимущества и конкурентной стратегии

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке.

Цель состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей.

Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях отрасли (не только связанных с конкуренцией), а также то, как менеджеры решают стратегические проблемы.

Общие рекомендации по формированию конкурентных стратегий:

Ситуационный анализ стратегического развития компании

Наиболее важные факторы, влияющие на стратегию фирмы, можно разделить на две большие группы.

А)Факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции в ней.

При формировании стратегии в первую очередь необходимо учитывать, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль (зарождение, быстрый рост, зрелость, спад), структуру отрасли  (раздробленная против концентрированной), сущность и мощь пяти конкурентных сил, масштабы деятельности конкурентов (в частности, осуществляется ли конкурентная борьба на уровне мирового рынка).

Б)Факторы, характеризующие конкурентные возможности фирмы, ее рыночную позицию и ее возможности.

Оценка положения самой фирмы в наибольшей степени зависит от того:

I) является ли компания лидером в отрасли, напористым претендентом на лидерство (бросающим вызов), постоянно находится на вторых ролях или борется за выживание

II) от сильных, слабых сторон фирмы, ее возможностей и грозящих ей опасностей (угроз).

Три классических варианта положения фирм в отрасли:

1. Фирмы — лидеры на рынке.

2. Фирмы, находящиеся на вторых ролях.

3. Слабые или пострадавшие от кризиса компании.

При выработки стратегии следует помнить, что существуют пять классических вариантов ситуации в отраслях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла:

1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях.

2. Конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости.

3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии стагнации

или спада.

4. Конкуренция в раздробленных отраслях.

5. Конкуренция на международных рынках,

1.Выбор конкурентной стратегии для фирмы (для узкопрофильной компании) 1

1.Понятие конкурентного преимущества и конкурентной стратегии. 1

2. Ситуационный анализ стратегического развития компании. 2

1. Стратегическое развитие и конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях. 4

2. Конкуренция и стратегическое развития в отраслях, находящихся в стадии зрелости. 7

3.Стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада. 9

Матрица БКГ

Матрица БКГ «рост/доля» предназначена для сравнения позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании ( работающих в заданных СЗХ) на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка. В матрице БКГ используется простой прием - привлекательность рынка и конкурентоспособность измеряются ростом продаж и относительной долей рынка.

По осям отражаются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение (СЗХ) представлен в виде кружка (пузырька). Размер кружка – это дополнительная информация, которая определяется разработчиками. Например, размер кружка может характеризовать долю прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности, или долю выручки, которая приходится на деятельность в данной стратегической зоне. Внутри кружков может быть показана доля рынка, которую фирма собирается захватить в стратегической зоне.

Основу портфеля в матрице составляют продукты, группы продуктов. В такой матрице по осям откладываются привлекательность рынка и конкурентоспособность продуктов в различных стратегических зонах хозяйствования, т.е. учитываются внутренние факторы конкурентоспособности организации и факторы внешней среды.

Методология БКГ предполагает произвольное деление темпов роста отрасли (сегмента) на высокие и низкие. Эта граница может быть установлена на любом уровне (5%, 10% или на каком-то другом), который менеджеры считают приемлемыми. 

Рисунок 1. Матрица БКГ.

Относительная доля рынка в матрице БКГ измеряется как отношение доли рынка (СЗХ) данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах. Например, если Ваш бизнес N занимает 15 % от общей емкости рынка, а доля основного конкурента M - 60%, то относительная доля рынка N составляет 15:60*100%= 25%. Относительная доля рынка является лучшим показателем конкурентной силы компании и ее позиции на рынке, чем фактическая доля рынка, выраженная в процентах.

В матрице, предложенной БКГ, граница между "высокой" и "низкой" относительными долями рынка проходит на уровне 1, как это показано на рис. 1.

Определение границ по доле рынка имеет то значение, что в левую часть должны попасть только лидерыи близкие к ним предприятия, имеющие долю выше среднего, производящие данные продукты (границу определяют чаще всего на уровне 0,7 - 0,8). Доля рынка косвенно отражает и уровень издержек, базирующийся на опыте предприятия и экономии на масштабах производства, технологическом превосходстве и умении находить дополнительные пути повышения эффективности производства и снижения издержек, реконфигурировать отраслевую цепочку ценности, т.е. косвенно определяет сравнительную конкурентоспособность фирмы в будущем.

На основании представленной в матрице информации может быть определена стратегическая позиция фирмы в отношении продуктов и стратегических зон хозяйствования.

Мы видим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

«Дикая кошка». Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопрос, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте. БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

 - агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;

 - «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости, далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в «звезды».

«Звезды». Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

«Дойные коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с целью их превращения в «звезды».

Слабые «дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

«Собаки» - наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Ограничения применения матрицы:

 1. Низка размерность матрицы (2 2), желательно ее увеличить.

 2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.

 3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:

 - вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ,

 - вместо контролируемой доли рынка - конкурентный статус фирмы.

Понятие конкурентного преимущества и конкурентной стратегии

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке.

Цель состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей.

Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях отрасли (не только связанных с конкуренцией), а также то, как менеджеры решают стратегические проблемы.

Общие рекомендации по формированию конкурентных стратегий: