В квадранте 3 представлена стратегия товарной экспансии – совершенствования выпускаемой продукции и разработки новой продукции для уже сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется, когда предприятие имеет ряд успешных моделей продукции. Предприятие разрабатывает новые или радикально модифицирует старые товары. Данная стратегия носит интенсивный характер, является по своей сути инновационной, требует значительных вложений в научные исследования

Альтернативные варианты действий:

- добавление потребительских характеристик выпускаемой продукции;

- расширение товарной номенклатуры и ассортимента за счет сопутствующих товаров, услуг;

- мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной торговой марке.

    Стратегия диверсифицированного роста

Диверсификация стала особо широко практиковаться с 70-х годов прошлого века. Диверсификация – от латинского: разнообразие, изменение.

Концентрация усилий предприятия на росте в одной области позволяет достичь в ней совершенства. В то же время возникает опасность «сосредоточения всех золотых яиц в одной корзине», особенно если отрасль находится в стагнации. Поэтому сегодня крупные предприятия осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию, вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственной функцией никакой связи, т.е. осваивают принципиально иные виды продукции. В результате предприятие или корпорация превращаются в сложный межотраслевой комплекс. 

Различают связанную (горизонтальную, вертикальную) и несвязанную (конгломератную) диверсификацию.

Связанная горизонтальная диверсификация предполагает  производство принципиально новых разновидностей продукции, технологически связанной с ранее выпускаемой (например, сопутствующие виды продукции), проникновение компании в близкие сферы деятельности и объединение процессов в пределах одной стадии. На определенном этапе экономического развития концентрация капитала распространяется на технологически связанные производства.  По своей сути данный вид диверсификации не предполагает освоение радикально новых видов продукции.

Примером горизонтальной диверсификации является приобретение фирмой «Фольксваген» 70 % акций компании «Шкода», объединение алюминиевых заводов в объединенную компанию ОК РУСАЛ.

Такой вид диверсификации дает синергетический эффект:

- рыночная синергия – совместная организация сбытовой сети;

- технологическая синергия- применение единых технологий;

- управленческая синергия – координация деятельности.

Выгодами горизонтальной связанной диверсификации являются часто совместное использование производственных мощностей, сбытовой сети, ресурсов, НИОКР, торговой марки, системы маркетинга, сервиса и т.д.

Связанная вертикальная диверсификация объединяет несколько технологически последовательных стадий (переделов) производства продукции. Примером вертикальной диверсификации стало присоединение к ОК «РУСАЛ» Красноярского металлургического завода, Ачинского глиноземного комбината, Нижегородского «Автогаза».

Эффектами вертикальной диверсификации являются: обеспечение контроля над ресурсами, исключение затрат, связанных с поиском партнеров, снижение расходов по хранению, благодаря гарантированности поставок, ускорение оборота капитала, общая экономия затрат, усиление конкурентной позиции. Однако есть негативные моменты: дополнительные капиталовложения направляются в одну сферу деятельности, несколько ограничивается свобода выбора поставщиков. Возникают трудности с установлением трансфертных цен.

Несвязанная (конгломератная) диверсификация предполагает вторжение предприятия, корпорации в любые сферы деятельности и выпуск совершенно новой продукции, не совпадающей по профилю с традиционной. Объектом такой диверсификации является не производство само по себе, а капитал. Несвязанная диверсификация преследует целью выгодное вложение свободных денежных средств. Она позволяет уйти из неперспективных отраслей, инвестировать в наиболее выгодные сферы, снизить риски потерь или обесценивания активов, повысить их ликвидность, оптимизировать денежные потоки и пр.

Несвязанная диверсификация особенно выгодна в случае снижения объемов производства и прибыли в базовой отрасли, в случае существования финансовых связей между приобретающей и приобретаемой фирмами. На начальном этапе могут возникнуть сложности, так как с организацией новых производств фирма попадает в большую зависимость от поставщиков и потребителей.

Недостатками несвязанной диверсификации являются трудности организации и управления, а также в подборе отрасли с соответствующим жизненным циклом.

В целом, диверсификация позволяет предприятию обеспечить выживаемость и экономическую стабильность. Достигается экономия на масштабах, ослабляется воздействие конкуренции, растет эффективность использования ресурсов и таким образом повышается конкурентоспособность компании в целом и отдельно каждого предприятия.

К негативным сторонам любой диверсификации относятся усложнение структуры компании в целом, персонала, рынков, распыление сил и повышение субъективизма в принятии решении.

 Прежде, чем разрабатывать стратегию диверсификации, требуется оценить ее необходимость. При этом используются следующие критерии:

- привлекательность в долгосрочном плане отрасли, в которую намечено проникновение, обеспечение конкурентных преимуществ и высокой рентабельности;

- приемлемость затрат на вхождение в отрасль.

Исходя из вышесказанного, понятно, что стратегия диверсификации – это, прежде всего, стратегия вхождения в новые отрасли или в новые секторы аналогичного производства. Считается, что диверсификация в новые отрасли целесообразна, когда ничего нельзя добиться в существующем формате.

Подводя итоги вышесказанному, можно определить укрупнено финансовые последствия реализации базовых стратегий роста.

Таблица 6.1 - Финансовые последствия реализации базовых стратегий роста                    

Стратегия сокращения

Стратегия сокращения оправдана в тех случаях, когда выживание предприятия находится под угрозой, когда необходима реструктуризация предприятия после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Стратегию сокращения называют еще «стратегией последнего средства».

Различают следующие разновидности стратегии сокращения:

- стратегия частичного сокращения – имеет место, когда предприятия на определенный период времени сокращают свою деятельность или уменьшают объем продаж. Происходит отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективного использования ресурсов;

- стратегия отделения – если компания включает несколько видов бизнеса, и при этом один из них работает нерентабельно, производится отказ от него – продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму;

- стратегия ликвидации – в случае достижения критической точки – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа ее активов.

Комбинированная стратегия

Следует отметить, что предприятие может применять одновременно несколько стратегий. Они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Таких действий обычно придерживаются крупные предприятия, которые могут успешно действовать в нескольких отраслях. В одних отраслях они могут сокращать свою деятельность, а в других наращивать, приобретать предприятия.

    Последовательность стратегий определяется их значимостью. В этом случае общая стратегия предприятия формулируется с использование слов «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок. Затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию, затем создаем новые модификации популярной продукции и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.