Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Сущность конфликта. Конфликтом принято считать трудно разрешимое противоречие, связанное о острыми эмоциональными переживаниями.
Участники конфликта называются оппонентами (от латинского противополагающий, возражающий). В конфликтах обычно участвуют отдельные индивиды, но зачастую они являются представителями групп, подразделений и даже целых организаций, т.е. оппонентами в конфликтной ситуации выступают часто сложные социальные образования.
Всякий конфликт разворачивается с конфликтной ситуации. Участники конфликта — это оппоненты. Сила оппонента (индивида, группы, организации) определяется через сравнительную сложность их структуры и называется рангом оппонента. Оппонент первого ранга — индивид, выступающий от собственного имени и преследующего личные цели. Оппонент второго ранга — это группа, преследующая в конфликте групповую цель. Оппонент третьего ранга — это структура, состоящая из взаимосвязанных групп с общей целью. Логично также определить и оппонента нулевого ранга. Под ним можно понимать индивида в то время, когда он в споре с самим собой только вырабатывает свое решение, свою позицию. В процессе конфликта оппоненты, стараясь сохранить свой ранг, всячески стремятся снизить ранг оппонента, как правило, до первого ранга.
Началом конфликта является инцидент, т.е. действия, направленные на создание конфликта.
Конфликтная ситуация и инцидент в определенном смысле независимы. Например, конфликтная ситуация может определяться объективными обстоятельствами, а инцидент возникнуть случайно. Кроме того, конфликтная ситуация может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может образоваться случайно, без определенных целей, в силу психологических особенностей оппонентов. То же самое относится и к инциденту. При этом конфликтная ситуация любого из перечисленных типов может сочетаться с любым типом инцидента. Таким образом, можно выделить четыре типа конфликтной ситуации и инцидента по характеру возникновения: объективные целенаправленные, объективные нецеленаправленные, субъективные целенаправленные, субъективные нецеленаправленные.
У каждого оппонента есть своя внутренняя причина, толкающая его на конфликт. Она называется предметом конфликта. Предмет конфликта отличается от объекта конфликта, поскольку объект по отношении к оппонентам выступает как внешняя сущность. Однако конфликтное взаимодействие между одними и теми же оппонентами может оказаться безразличным к объекту и держаться только на предмете. Например, наличие личной неприязни при объективных причинах их противоборства. В случае разрешения конфликта, личная неприязнь может оставаться и являться потенциальным источником возникновения нового конфликта. Предметом конфликта может быть и стремление одного из оппонентов занять должность другого при наличии оснований для справедливой критики.
Классификация конфликтов. Широков распространение в социально-психологических исследованиях получило деление конфликтов на деловые и эмоциональные. Деловой конфликт происходит из-за вполне конкретных причин, к числу которых можно отнести должностные обязанности и права, ответственность за порученное дело и т.п. Эмоциональный конфликт протекает в форме враждебных отношений между его участниками, для которых объект конфликта всегда отыщется. Источники эмоциональных конфликтов кроются либо а личностных качествах оппонентов, либо в их психологической несовместимости. Особенностью динамика развития делового конфликта является определенная вероятность того, что он может превратиться в эмоциональный, т.е. сам по себе объект конфликта теряет свою значимость для оппонентов. В результате формируется негативное отношение оппонентов друг к другу, они теряют свою объективность. В этом кроется самая большая опасность, заложенная а конфликтах.
Конфликты классифицируются также по форме их проявления: внутриличностный, межличностный, межгрупповой.
Внутриличностный конфликт представляет собой столкновение между примерно равными по сила, но противоположно направленными интересами, потребностями, влечениями и т.д. Внутриличностный конфликт может быть трех типов:
- «приближение-приближение». Этим обозначается состояние, когда индивиду приходится выбирать между двумя в равной степени привлекательными, но требующими противоположных действий альтернативами;
- «приближение-удаление». Здесь одна и та же цель для индивида обладает в равной степени привлекательностью и непривлекательностью (такой конфликт называют также амбивалентным). Например, интересная, но малооплачиваемая работа или наоборот;
- «удаление-удаление». Здесь индивид вынужден выбирать между в равной степени непривлекательными альтернативами (т.е. из двух зол надо выбрать одно).
Межличностный конфликт возникает, когда действующие лица либо преследуют несовместимые цели и реализуют противоречивые ценности, либо одновременно в конкуренткой борьбе стремятся к достижению одной и той же цели, которая может быть достигнута только одной из сторон.
Межгрупповой конфликт возникает, когда конфликтующими сторонами выступают социальные группировки, преследующие несовместимые цели и препятствующие друг другу на пути их осуществления.
Другими основаниями классификации конфликтов являются объем, длительность конфликта, степень включенности и т.д. Например, по объему различают конфликты глобальные и парциальные. Первого вида конфликты охватывают всех, кто находится в зоне действия конфликта. Парциальный — это парный конфликт. Иногда это конфликт руководителя с одним из сотрудников организации или противоборство рядовых сотрудников. Такого рода противоречия разрешаются внутренними силами.
По длительности действия конфликты подразделяют на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Конфликты второго вида связаны обычно с объективными трудностями, которые нелегко преодолеть.
В качестве одного из критериев группирования конфликтов можно считать степень их влияния на жизнь и труд коллектива. В этом плане можно говорить о конфликтах, лихорадящих коллектив и разрушительных для него.
Источники конфликтов. Источниками конфликтов могут служить различные противоречия, возникающие в производственных и межличностных отношениях:
- противоречия поиска, когда сталкиваются новаторство с консерватизмом;
- противоречия групповых интересов, когда люди отстаивают интересы только своей группы при игнорировании общих интересов;
- противоречия, связанные с личными эгоистическими побуждениями, когда корысть и карьеризм подавляют все другие мотивы;
- противоречия несостоявшихся ожиданий.
В деятельности предприятий на первом месте (по их числу и значимости) стоят производственные конфликты, связанные с организацией труда и неудовлетворенностью своим трудом. На втором месте — конфликты в проведении общественной работы, а на третьем — межличностные конфликты, возникающие вследствие психологической несовместимости некоторых членов коллектива.
Случается, что источниками конфликтов являются так называемые порочные круги управления, когда функции, обязанности, власть и ответственность четко не распределены между членами коллектива.
Особый случай составляют конфликты, вызванные недостатками личностных качеств руководителей, стиля руководства. Отрицательными качествами руководителя, которые оказывают влияние на стиль руководства и часто приводят к конфликтам, являются:
- неправильные анализ и оценка труда подчиненных;
- неправильные приказы;
- наличие любимчиков в коллективе;
- предвзятое отношение к определенной части подчиненных;
- несправедливость к подчиненным;
- заискивание перед вышестоящим начальством;
- неправильное отношение вышестоящих органов к таким руководителям.
В практике работы некоторых руководителей встречаются такие черты характера, как авторитарность, грубость, несправедливость. Упоение властью, авторитарность чаще всего проявляются у руководителей, постоянно применяющих директивный стиль руководства. Человек, часто отдающий приказы, подвержен опасности возникновения у него чувства собственного превосходства, что ослабляет способность к самокритике. Среди причин, порождающих у некоторых руководителей псевдоавторитет, выделяют следующие:
- руководитель считает, что пока нецелесообразно советоваться с подчиненными, так как их уровень деловых качеств не достиг требуемого значения;
- руководитель уверен, что подчиненные должны бояться его.
- когда иметь псевдоавторятет легче и удобнее, чем настоящий авторитет. Меньше нужно требовать от себя;
- если отрицательные черты характера такие, как грубость, самодурство, могут быть средством самозащиты, ибо нормальные отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. Отсюда и болезненная нетерпимость таких руководителей к критике.
Другие причины, порождающие производственные конфликты:
- отсутствие сознательной дисциплины у членов коллектива, что тормозит работу руководителя и развитие коллектива;
- наличие в коллективе социально вредных элементов;
- сложившаяся косность и инертность в работе отдельных подразделений;
- неблагоприятные материальные условия деятельности.
Следует выделить и еще одну группу причин — это взаимное непонимание людей. Например, деловое замечание или полезная рекомендация руководителя воспринимается как выпад против него. Имеет место и обратная ситуация. В том и другом случае, особенно при обостренном самолюбии, имеет место ложное переживание обиды, настраивающее одного человека против другого.
Конфликтные отношения могут возникать не только между руководителем и коллективом, но и между его членами. Их причинами могут быть психологическая несовместимость или моральные свойства отдельных личностей. В коллективах нередко встречаются лица с тяжелым характером, склонные к спорам и интригам. Они-то достаточно часто и создают конфликты. Конфликты, вызванные противоречиями личностных свойств, можно также классифицировать. В частности отмечены:
- конфликты, возникающие на основе неадекватных социальных представлений личности и реальной действительности;
- конфликты, как результат переоценки своих возможностей и недооценки их другими людьми;
- конфликты, возникающие из-за недостаточной информации;
- конфликты, как результат неадекватности социальных устремлений;
- конфликты, возникающие на почве сугубо интимных отношений.
Потенциальных источников конфликтов в производственном коллективе существует достаточно много. Долг каждого руководителя держать их под постоянным контролем.
Развитие конфликтов. Чаще всего конфликты назревают постепенно и вначале находятся в «инкубационном»', скрытом состоянии, когда конфликтующие стороны лишь в узком кругу выражают свои жалобы. Однако официально они предпринимают попытки решить вопрос мирно, требуя удовлетворения просьбы, отмены каких-либо распоряжений, устранения каких-либо неблагоприятных факторов, условий труда и т.д. Когда такие обращения наталкиваются на противодействия, отказ решить вопрос, конфликт переходит в открытую форму. В этом случае каждая из сторон стремится не только оправдать свои действия, но и привлечь людей на свою сторону. Нарастая, противоборство нередко принимает и публичный характер (выступления на собраниях, обращение в вышестоящие инстанции и т.д.).
Конфликт может возникнуть и внезапно — чаще всего при коренной ломке уклада жизни и труда, при введении нового, резком обращении, несправедливой оценке поведения личности и т.п.
Можно выделить три стадии или три этапа развития отношений в конфликтной ситуации:
Первый этап. Определение, осознание участниками ситуации как конфликтной.
Второй этап. Выбор стратегии, определяющей ход взаимодействия в конфликтной ситуации. Действия направляются оппонентами на достижение значимых целей и структурируются в определенную линию поведения, что позднее оформляется как общая стратегия поведения.
Третий этап. Выбор действий в рамках обшей стратегии взаимодействия. Эта стадия взаимодействия в конфликтной ситуации характеризуется столкновением стратегий и тактик, индивидуального поведения. Здесь выявляется, какая из сторон достигает целей. Поэтому можно предположить, что ощущение угрозы вызовет желание одной из сторон расширить сферу своих прав или сузить сферу своих обязанностей по отношению к другой стороне. Так или иначе, ощущение угрозы есть свидетельство восприятия ситуации как конфликтной.
Наличие конфликтной ситуации вовсе не предполагает, что взаимодействие людей будет развиваться по какой-то единой схеме. Можно выделить, по крайней мере, три направления, каждое из которых будет определять специфику развития отношений между оппонентами в конфликте.
Первое — уход от ситуации. Осознав ситуацию как конфликтную, оценив ее возможные исходы, один из оппонентов может принять решение о выходе из сложившейся системы отношений. Таким образом, конфликт будет элиминирован за счет распада системы.
Второе — одна из сторон (или обе) выбирает способ структурирования конфликта путем переговоров или торга, когда каждая из сторон получает не все, к чему стремится, но ту часть, которая способна ее удовлетворить. Развитие конфликтной ситуации во многом зависит от того, как эмоционально переживают оппоненты сам конфликт. По характеру переживания конфликтной ситуации выделяют четыре группы людей: эмоциональные, активные, рассудительные и индифферентные.
Третье — оппоненты принимают решение о начале противоборства. Обычно на такой шаг решаются, если высоко оценивают свои шансы на успех и располагают значительными ресурсами для борьбы. Чтобы увеличить собственные ресурсы и вынудить соперника делать ошибки, что, естественно, снизит его шанс на успех, оппоненты прибегают к различного рода тактическим приемам:
- демонстрация усиления собственных ресурсов, когда одна из сторон информирует другую о реальной возможности увеличить собственные ресурсы в такой мере, что они будут в значительной степени превышать ресурсы другой стороны. Эта тактика способна вызвать целый ряд реакций, причем наиболее важными из них являются две крайние. С одной стороны, это может побудить противную сторону предпринять действия, направленные на дополнительную мобилизацию собственных ресурсов. В ином случае эта сторона может оценить свое положение как более слабое и пойти на требуемые уступки;
- выжидание, удержание предыдущего состояния (включая также некоторые уступки). Эта тактика часто применяется с целью получения дополнительной информации о другой противоборствующей стороне, которая часто скрывает свои возможности. Выжидание, отсутствие действий со стороны одного из оппонентов в условиях примерного равенства сил создает своего рода ситуацию неопределенности. В этом случае выжидающая сторона рассчитывает на то, что ее оппоненты, находясь в напряжении из-за самого факта конфликта, подвергнутся дополнительному напряжению из-за неопределенности ситуации и предпримут какие-то действия. Эти действия и послужат информацией о состоянии оппонента, его возможностях. Если выжидание становится слишком затянутым, то выжидающая сторона может быть сана инициатором определенных действий, даже незначительных уступок, что вызовет определенную реакцию оппонентов и даст, тем самым, нужную информацию;
- риск. Эта тактика применяется как при равенстве, так и неравенстве сил участников конфликта. В обоих случаях тактика риска рассчитана на неожиданный эффект от действия. Рискующая сторона предпринимает серию быстро следующих друг за другом максимально эффективных действий именно в тот промежуток времени, который необходим другой сторона для оценки новой ситуации и выработки решений для ответных действий. Риск, если он успешен, вынуждает соперников совершать грубые промахи и ошибки;
- принуждение. Чаще всего эта тактика используется более сильной стороной. Она ставит более слабую сторону в жесткие условия, когда та не имеет возможности определить ситуацию до конца и мобилизовать дополнительные ресурсы;
- ложные маневры, дезинформация. Эта тактика достаточно распространена. Естественно, что достижение цели одним из участников конфликта происходит за счет другого, возможности кооперации здесь отсутствуют, поэтому каждый из оппонентов должен по-своему решать проблему получения информации. В такой ситуации каждый из участников будет стремиться скрыть свои слабые стороны, ибо, проявив их, он оказывается в худшей позиции. Поэтому соперники часто прибегают к дезинформации, ложным маневрам;
- снижение ранга оппонента. Как правило, такой прием применяется в деловых конфликтах, имеющих эмоционально яркую оценку. Здесь один из оппонентов обвиняет другого, отстаивающего интересы дела, производства, в наличии скрытых сугубо личных интересов, которые и являются главными. Такой прием является типичным и наиболее распространенным.
Таким образом, знание динамики развития конфликтов, определение типичных этапов, тактики оппонентов позволяет осуществлять на них активное влияние, не давать им развиваться до сложно контролируемых форм, которые могут привести к негативным последствиям для коллективов.
Одним из надежных путей преодоления конфликтов является правильный подбор состава исполнителей и рациональная расстановка кадров, с учетом их психологических возможностей. Для эффективного управления руководителю необходимо, прежде всего, подобрать себе соответствующих заместителей или помощников. Монолитность управления при прочих равных условиях служит важным фактором предупреждения конфликтов в коллективе.
Важным фактором профилактики конфликтов является четкая организация труда и принципиальность в отношении к людям. Не меньшее значение имеет отношение людей в коллективе, и в первую очередь — отношение руководителей к подчиненным. Быть всегда справедливым, чутким, требовательным, жить общим делом, а не личными соображениями о своем престиже — вот что создает авторитет руководителю и предупреждает возможность столкновения с ним. Авторитетность руководителя — важнейший фактор антиконфликтности.
К профилактическим мерам по предупреждению конфликтов относится знание членами коллектива своих прав и обязанностей. При этом условии руководители могут предвидеть реакции членов коллектива на их действия и, тем самым, принять необходимые меры для предупреждения возможного конфликта.
Одним из важнейших факторов предупреждения конфликтов является организованность коллектива, т.е. способность группы (коллектива) сочетать разнообразие мнений и форм инициативного поведения ее участников с единством действия, направленного на достижение общегрупповых целей. Показатели организованности:
- стремление к сохранению группы как целого;
- наличие авторитетного и полномочного актива;
- единство мнений об организаторах;
- субординационная совместимость;
- способность группы к сохранению организованных действий ее участников;
- стремление к сотрудничеству при активной личной инициативе.
Одним яз способов разрешения конфликта является обращение оппонентов к «третейскому судье», при взаимных обязательствах с полным подчинением его решению. Например, обращение в общественные организации. В этом случае объективность и беспристрастность обсуждения вопроса — первая, но наиболее важная предпосылка преодоления конфликта. Если же одна из конфликтующих сторон начинает чувствовать тенденциозность обсуждения, то конфликт еще более разгорается, расширяя сферу своего действия.
Весьма эффективным способом ликвидации межличностного и межгруппового конфликтов является организация сотрудничества. Суть его сводится к следующему. Конфликтующим лицам или группам поручается одно общее дело, в выполнении которого они заинтересованы. Причем в достижении поставленной цели они должны использовать результаты работы друг друга и постоянно обмениваться информацией. В этом случае, во-первых, ситуация сотрудничества способствует большему разделению функций, ролевой специализации, ведет к повышению эффективности деятельности групп. Во-вторых, в ситуации сотрудничества происходит формирование сплачивающих положительных установок между членами группы (или групп), что способствует росту взаимного доверия, открытости общения, обеспечивает более стабильную основу для продолжения сотрудничества. В-третьих, условия сотрудничества способствуют формированию большей положительной восприимчивости участников к воздействиям других членов, возникает тенденция шире использовать механизмы убеждения, чем принуждения. В принципе, сотрудничество, если оно осуществляется успешно, способствует формированию положительного эмоционального отношения между группами, снимает напряженность в отношениях и элиминирует конфликт. Однако применять этот метод надо весьма осторожно при глубоком анализе противоречий, приводящих к конфликту, иначе этот метод может только усугубить конфликт.
Важным фактором, определяющим возникновение и развитие конфликта, является социально-психологический климат в коллективе, т. е. тот эмоционально-психологический настрой, который складывается в коллективе в процессе работы и проявляется в межличностных отношениях. Известно, что в коллективах, где хороший климат, очень мало конфликтов и наоборот. Каков же социально-психологический климат коллектива можно судить по ряду признаков. Видное место среди них занимают формы его проявления. Рассмотрим некоторые из них:
- удовлетворенность членов коллектива взаимоотношениями работников (по горизонтали и по вертикали), официальными и неофициальными каналами коммуникаций, общими условиями деятельности, сплоченностью коллектива, его настроением, общественным мнением. Главное — это удовлетворенность, т.е. как членами коллектива оцениваются эти характеристики;
- отношение работника к выполняемой работе, к коллективу и нормам поведения в нем;
- социальные установки, ценностные ориентации, общественная активность, т. е. на что работники настроены;
- эмоционально-психологические явления. Это межличностные симпатии, подражание одних людей другим, заражения друг друга настроениями, выявления авторитета, популярности;
- организация труда, система оплаты, стимулирование.
Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами, при участии многих лиц. Успех его преодоления зависит также от многих факторов. При разрешении конфликта необходимо руководствоваться интересами дела и принципами гуманизма.
Планирование персонала: сущность и этапы .
В целом система планирования деятельности организации включает планирование:
- производства;
- организационного развития;
- технического развития;
- трудовых ресурсов;
- финансов;
- капитальных вложений;
- сбыта и т.д.
Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами.
С временной точки зрения планирование персонала разделяют на:
- краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;
- среднесрочное, при котором имеют место планы, приходящиеся на временной интервал от одного до пяти лет;
- долгосрочное, включающее планы на более чем пятилетний период.
Краткосрочное планирование ориентировано преимущественно на использование персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени направлено на привлечение, развитие и высвобождение персонала.
Необходимо отметить, что при возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование содержит только приблизительные данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода.
Временные перспективы планирования персонала тесно связаны с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала:
- стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью стратегических планов предприятия;
- тактическое планирование определяет ход реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование как руководителями высшего, так и среднего звена управления;
- оперативное планирование персонала направлено на решение текущих задач. Им занимаются руководители подразделений.
Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии, либо за его пределами.
Планирование персонала нередко позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации. К таким ситуациям относятся:
- незаполненность рабочих мест;
- несоответствие работника занимаемому месту;
- неудовлетворенность работника условиями работы и др.
В то же время планирование персонала само может порождать конфликты. Конфликты возникают из-за:
- перераспределения власти в организации,
- смены, замены персонала,
- изменения объема власти отдельных групп, подразделений.
Наиболее часто конфликты возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.
Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух точек зрения:
- во-первых, по характеру изменений (поступление, отток, перемещение);
- во-вторых, по субъекту, являющемуся инициатором изменений (автономные, проводимые по инициативе самого персонала, и инициированные, которые предлагаются руководством организации).
Система планирования персонала включает:
- определение потребности в персонале;
- планирование набора персонала;
- планирование использования персонала;
- планирование развития персонала;
- планирование высвобождения персонала;
- планирование затрат на персонал.
Система планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, ведущего к излишним расходам.
Определение потребности в персонале. Оно проводится в разрезе специальностей и квалификаций с учетом производственной программы. Целью определения потребности в персонале является текущее и будущее кадровое обеспечение организации. Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются:
- производственная структура предприятия и оргструктура управления;
- выполняемые функции
- миссия, цели и стратегия предприятия;
- программа выпуска товаров и оказания услуг;
- производственный процесс;
- степень механизации и автоматизации производства.
При этом необходимо спрогнозировать:
- численность персонала;
- требования к персоналу;
- поиск кандидатов со стороны;
- поиск кандидатов внутри организации.
Определяя потребность в персонале, следует учитывать:
- потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.д.;
- потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д.;
- потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д.
Потребность в персонале выступает в формах брутто- и нетто-потребности.
Брутто-потребность в работниках одной профессиональной и квалификационной категории — это их количество, одновременно привлекаемое к производственной деятельности.
Нетто-потребность рассчитывается как разность брутто-потребности и наличия на предприятии работников данной категории.
Различают также общую и дополнительную потребность в персонале.
Общая потребность — это вся численность персонала, необходимая организации для выполнения запланированного объема работ.
Дополнительная потребность — это количество персонала, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности, обусловленное текущими нуждами предприятия в связи с расширением производства и увеличением объема работ.
Потребность в персонале формируется по трем основным направлениям:
- потребность в персонале на планируемый объем производства или услуг. Здесь учитывается имеющаяся численность работающих при заданной или меняющейся технологии;
- покрытие предполагаемого планового выбытия персонала. К плановому выбытию персонала относится сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства или услуг, а также направление их в длительные командировки (на обучение, стажировку и т.п.);
- покрытие внепланового выбытия персонала.
Выделяют текущую потребность в рабочей силе — потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.
Теоретически потребность в персонале на сколь угодно длительный период должна определяться параметрами, характеризующими общий уровень развития предприятия (объем производства, сбыта и инвестиций), а также состоянием и направлениями изменений внешней и внутренней среды организации. Большая доля неопределенности внешней среды и, соответственно, параметров развития предприятия приводят к тому, что при определении потребности в персонале количественные методы способны давать лишь приблизительные результаты. Но приблизительный результат — лучше, чем никакого. Поэтому такие методы разрабатываются и используются.
Широкое применение находят следующие методы расчета потребности в персонале:
- установление функциональных зависимостей между параметрами деятельности предприятия и потребностью в персонале. Такими параметрами, прежде всего, являются временные характеристики производственной программы предприятия и существующие нормы обслуживания;
- экстраполирование, которое предполагает расчет будущей потребности в персонале на основе прошлых потребностей;
- регрессионный анализ, который позволяет определить потребность в персонале, если установлены регрессионные зависимости между численностью персонала и какими-либо параметрами предприятия и известны значения этих параметров в тот момент, для которого нужно определить численность персонала;
- метод экспертных оценок, производимый с использованием опыта специалистов и руководителей.
Метод экспертных оценок подразделяется на:
- простую оценку;
- расширенную оценку, включающую как однородную, так и многократную экспертную оценку.
При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующего подразделения. Метод прост и не требует каких-либо существенных затрат. Его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна.
Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). В зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки.
В процессе однократной экспертной оценки планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности. Затем оценки согласовываются. Недостаток метода в том, что при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.
С целью обеспечения объективности групповой оценки планируемой потребности в персонале проводится многократная экспертная оценка, известная в практике как метод Дельфи. Суть ее в том, что первичная экспертная оценка обобщается и доводится до сведения всех членов группы. Проводится вторая экспертная оценка и ее обобщенный результат закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период.
При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. В явочный состав включаются все работники, явившиеся на работу, а в списочный состав — помимо явившихся на работу включаются еще не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т.д.
Как правило, списочная численность превышает явочную (на 5–10 %). Величина этого превышения устанавливается, исходя из имеющихся статистических данных предприятия, и зависит, прежде всего, от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом.
Планирование набора персонала. В его основе лежат:
- потребности в персонале;
- политика организации в области персонала, которая определяет приоритеты руководства при наборе персонала (внутреннее продвижение и переквалификация работников или внешний набор людей и повышение квалификации).
При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.
В планировании набора персонала выделяют четыре аспекта.
1. Планирование найма персонала. Здесь решаются вопросы:
- выбора способов набора (при помощи объявлений, набор из учреждений образования, путем переманивания сотрудников других организаций);
- размещения рекламы об имеющихся вакансиях;
- использования средств привлечения новых работников (высокая оплата труда, хорошие условия работы, возможности для карьеры).
2. Планирование выбора из претендентов. Здесь определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности.
3. Планирование принятия на работу. Здесь решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников.
4. Планирование адаптации сотрудников. Здесь определяются способы интеграция новых работников в производственные группы и само предприятие.
Планирование использования персонала. Его можно рассматривать с двух точек зрения: временной и качественной.
С точки зрения временной перспективы выделяют два вида планирования использования персонала:
- краткосрочное, касающееся распределения персонала на рабочие места в соответствии с имеющимися мощностями. Предпосылкой для этого является соответствие квалификации (знаний и умений) работников требованиям, предъявляемым к рабочим местам;
- долгосрочное, при котором планирование использования персонала находиться в тесной связи с организационным планированием и планированием использования производственных мощностей.
С качественной точки зрения в планировании использования персонала можно выделить следующие аспекты:
- выделение сотрудников в распоряжение структурных подразделений, что, по сути, является планированием расстановки персонала;
- планирование использования индивидуального и группового рабочего времени. Это включает в себя разработку планов рабочих смен и планов частичной занятости персонала, организацию использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле (например, при наличии сезонных работ). При этом осуществляется также планирование отпусков, планирование участия персонала в различных образовательных программах и т.д.
Планирование развития персонала. Его целью является определение мероприятий, с помощью которых работники предприятия готовятся к своей будущей деятельности. Исходными элементами этого планирования являются:
- знания и умения сотрудников;
- задачи, которые сотрудники будут вынуждены решать в будущем;
- потребности личностного роста сотрудников.
Все мероприятия в рамкам планирования развития персонала должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний, умений и навыков работников. В планировании развития персонала выделяют два аспекта:
- планирование образования;
- планирование карьеры.
Планирование высвобождения персонала. Его целью является установление и своевременное или опережающее уменьшение численности работников предприятия. Этот аспект планирования персонала приобретает наибольшее значение при тяжелой экономической ситуации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы.
В планировании высвобождения персонала можно выделить следующие виды мероприятий:
- мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например, путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства);
- мероприятия, направленных на снижение количества сотрудников.
Планирование затрат на персонал. Наряду с другими видами издержек затраты на персонал приобретают для организаций все больший вес. Это обусловлено следующими факторами:
- несбалансированность производительности труда и затрат на персонал;
- использование новых технологий, которые требуют квалифицированного и соответственно более "дорогого" персонала;
- непроизводственные факторы, определяющие затраты на персонал (законы и тарифные договора).
Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании, являются:
- основная и дополнительная заработная плата;
- социальные выплаты;
- отчисления на социальное страхование;
- расходы на служебные командировки и разъезды;
- расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала;
- расходы, связанные с охраной, гуманизацией труда и приобретением спецодежды и средств защиты.
В планировании персонала обычно выделяют три этапа:
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Оценка наличных трудовых ресурсов — это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Всех работающих условно можно разделить на:
- работников, решающих все поставленные перед ними задачи, достигающих запланированных результатов;
- работников, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;
- работников, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;
- работников, которые в настоящий момент предприятию не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.
От работников, не выполняющих всех задач, кадровая служба обязана освободиться, расторгнув с ними контракт или оставить их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении производства их можно вновь пригласить на работу.
При оценке наличных ресурсов проводится также анализ содержания работы на каждом рабочем месте. Он включает сбор информации о работе персонала и задачах, решаемых на каждом рабочем месте, на основе собеседований и анкетирования. Собрав соответствующую информацию, можно решить следующие задачи:
- отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штатной численности работающих;
- исключить ненужное дублирование работ;
- максимально расширить рабочие функции и решаемые задачи, избегая узкой специализации.
В результате служба управления персоналом составляет описание всех работ, выполняемых в организации. Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях работников, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности персонала, повышении или понижении в должности и т.д. При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений и задачами отдельных работников, ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.
Оценка будущих потребностей в персонале представляет собой сложную важную задачу, особенно при крупных организационных изменениях, при создании нового производства, внедрении новой продукции. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах.
При определении будущих потребностей организации в персонале необходимо учитывать:
- задачи организации, программы ее функционирования и развития;
- результаты производственной-хозяйственной деятельности (количество производимой продукции);
- ключевые результаты коммерческой деятельности;
- показатели производительности труда, капитала, машин и оборудования;
- индивидуальные показатели производительности персонала, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;
- масштабы механизации и автоматизации производства, возможность использовать вместо людей роботов;
- качество выполняемых работ и услуг;
- объем и структуру рабочего времени организации.
- результаты в виде характеристик развития персонала (уровень квалификации, профессионального опыта, физического и психического здоровья работников, их мотивированность к труду).
Оценка будущих потребностей в персонале предполагает, что по каждому рабочему месту целесообразно выяснить:
- какие знания необходимы работнику;
- какие способности необходимы на этом рабочем месте;
- какой стиль поведения потребуется от работника.
Определив будущие потребности в персонале, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Дата: 2018-12-28, просмотров: 253.