3.5.1 Стратегия фирмы разработана на продолжительное время и может учитывать изменения во внешней среде. Главным для отрасли всегда останется работа с крупными заказчиками, освоение новых местностей, качество выполняемых услуг – все эти факторы отражены в стратегических целях компании

3.5.2 Действующая стратегия полностью соответствует КФУ в будущем

3.5.3 Стратегия обеспечивает хорошую защиту против пяти конкурентных сил, но стоит уделять внимание новым технологиям производства, которыми могут обладать новые конкуренты

3.5.4 Стратегические цели компании могут упускать такие моменты как: переход на новые виды топлива, полное обесценивание значимости нефти и газа в мире, устаревание технологической базы страны, демпингующие иностранные компании

3.5.5 Наступление других конкурентов практически не смогут навредить компании, т.к. КФ ЗАО «ССК» одна из лидирующих компаний Красноярского края, имеет лицензии на участки освоения и наилучший имидж среди заказчиков, мало кто из заказчиков будет рисковать такими капиталоемкими вложениями.

3.5.6 КФ ЗАО «ССК» имеет такие конкурентные преимущества как: качество предоставления услуг; хорошая репутация обслуживания; лидирование в освоении «северных» местностей; крупнейшие российские заказчики. Но следует уделять внимание таким аспектам как: обновление парка оборудования, новые технологии, совершенствование системы маркетинга

3.5.7 Сильные стороны стратегии – позволяет сохранять долю рынка, не допускать на нее новых конкурентов; позволяет сохранять стратегическое преимущество; слабые стороны – слишком статична;

3.5.8 Возможно использование элементов стратегии «упреждающие удары» - данная стратегия предполагает «отбивание» у конкурентов желания скопировать стратегию и ход управленческих решений компании. Для того чтобы осуществить данную стратегию, обязательны следующие меры: расширять производственные мощности в размерах, расширять долю рынка в освоении Восточной Сибири, укрепить связи с поставщиками, искать лучших подрядчиков для предоставления услуг на данной территории, сохранить хорошее географическое положение, сохранить отношения с крупными заказчиками, укрепить сильный психологический имидж компании для заказчиков.

SWOT -анализ КФ ЗАО «ССК»

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и то же.

Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна:

1) быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании,

2) обеспечивать защиту от внешних угроз.

Задачей SWOT-анализа, как внутреннего инструмента принятия решений для организации, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей по сравнению с конкурентами, а также возможностей и угроз внешней среды. Результаты данного анализа являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами организации взаимосвязанного комплекса стратегий, прогнозов, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.

С помощью сканирования и мониторинга деятельности компании и ситуации отрасли на данный момент времени были выделены следующие тезисы. Элементы прямого воздействия сведены в «сильные и слабые стороны» анализа, элементы косвенного воздействия – в «Возможности» и «Угрозы» (Таблица 8).

Итак, на основании SWOT-анализа, а также учитывая опыт работы в компании, можно выделить следующие перспективные направления деятельности КФ ЗАО «ССК»:

Таблица 8 – SWOT-анализ КФ ЗАО «ССК»

1. «Работа с крупными заказчиками – Освоение Восточной Сибири». На данный момент Восточная Сибирь является наиболее перспективным месторождением нефтяного бизнеса России, а работа компании с одними из самых крупных заказчиков страны - «Роснефть» и «Газпром», в разы увеличивает возможность монополии на освоение данной местности. Запасы Восточной Сибири позволят иметь новые проекты и, следовательно, новых потенциальных заказчиков.

2. «Лидирование в освоение месторождений Красноярского и Иркутского края – Освоение Восточной Сибири». Единоличная работа в данных местностях позволяет компании завоевать близлежащий, перспективнейший рынок (Восточная Сибирь) и стать монополистом в его освоении, так как технологии компании «заточены» на особенности геологических условий данного климатического пояса.

При сложившейся благоприятной ситуации на предприятии существует опасность, представленная на поле «слабые стороны – угрозы».

3. «Завышенная стоимость работ у подрядчиков – Фиксировано низкие цены на нефть». В сложившейся отраслевой ситуации по ценам на нефть, каждая сервисная компания нефтегазовой отрасли для покрытия убытков в деятельности будет «стараться» завышать стоимость своих услуг. На данный фактор будет также влиять уход зарубежных сервисных компаний с российского рынка, что позволит отечественным подрядчикам увеличивать цену за предоставленные ими услуги.

4. «Низкое финансирование со стороны вышестоящего филиала – Фиксировано низкие цены на нефть». Рынок нефтегазового бизнеса несет большие потери из-за снижения цен на нефть, при том, что в ближайшем будущем ситуация мало изменится. Компании также не смогут обеспечивать свои филиалы должным финансированием, в отношении красноярского филиала проблема может только усугубится.

При этом существует изменение сильных и слабых сторон компании за счет благоприятных возможностей и угроз макросреды:

5. «Работа с крупными заказчиками – Фиксировано низкие цены на нефть». Низкая стоимость углеводородов на мировом рынке нефти и газа вынуждает добывающие компании сокращать объемы добычи и количество проектов, многие проекты замораживаются, заказчики нефтесервисных услуг уходят с российского рынка, данная ситуация может негативно повлиять на работу компании с настоящими и потенциальными заказчиками, их количество может уменьшится.

6. «Несоответствующие нормам условия труда – Освоение Восточной Сибири». Масштабное освоение данной территории влечет за собой совершенствование и модификацию работы компании, новые технологии и организационные нововведения, что поможет улучшить работу по многим направлениям, в частности – улучшить условия труда, привести данный фактор к нормативным показателям.

В итоге нужно получить варианты стратегических действий. По окончанию анализа мы видим, что наиболее влиятельным является квадрант «Сильные стороны – Возможности». При сложившейся благоприятной ситуации следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Например, лучшей стратегией станет стратегия «упреждающие удары», которая подразумевает первенство в закреплении лидирующего положения, сохранения выгодной позиции на рынке, что является наиболее важным элементом деятельности любой бизнес-единицы.

Для внедрения успешной стратегии у предприятия достаточное количество критических факторов:

- качество предоставления услуг;

- хорошая репутация обслуживания;

- лидирование в освоении «северных» местностей;

- крупнейшие российские заказчики.

Данная стратегия предполагает «отбивание» у конкурентов желания скопировать стратегию и ход управленческих решений компании. Для того чтобы осуществить данную стратегию, обязательны следующие меры:

- расширять производственные мощности в размерах с целью отбить желание у конкурентов следовать примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Дополнительно этому может послужить расширение доли рынка в виде освоения местностей Восточной Сибири. Когда конкуренты, «испугавшись» расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением, останутся на прежних позициях. ЗАО «ССК» как компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

- укрепить связи с поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад», а также искать лучших подрядчиков для предоставления услуг на данной территории. Это заставит конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.

- сохранить хорошее географическое положение. Привлекательным преимуществом компании-первопроходца закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, такие как Восточная Сибирь, исходя из лидирования в бурении в близлежащих местностях (Красноярский и Иркутский край).

- сохранить отношения с крупными заказчиками.

- укрепить сильный психологический имидж компании для заказчиков, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие. В нашем случае это подкрепляется высочайшим качеством выполнения работ по бурению и обслуживанию, что не остается незамеченным для наших заказчиков.

Эти шаги должны обеспечить нашей компании лучшую стратегическую позицию, а влияние элементов внешней среды лишь поспособствуют внедрению стратегии наступления. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить такую компанию-первопроходца на вторые роли.

 Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. К примеру, в данном случае предприятию стоит сделать акцент на освоении Восточной Сибири, так как уровень конкурентоспособности нефтесервисных компаний в России достаточно высок и может стать угрозой для будущего ЗАО «ССК».