Контроль является одной из основных функций менеджмента. Контроль в организации является непрерывным процессом, состоящим из трех основных элементов:

— установления стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;

— измерения и анализа ее результатов, информация о которых получена с его помощью;

— корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Система контроля в организации решает следующие задачи.

1. С помощью контроля можно заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие и, подготовившись необходимым образом, своевременно на них отреагировать.

2. Контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

3. Результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.

В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами.

1. Контроль должен быть всеохватывающим, то есть охватывать основные сферы деятельности организации — внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней.

2. Система контроля должна иметь стратегическую направленность, заданную основными приоритетами развития организации.

3. Система контроля в организации должна быть гибкой, своевременно реагировать на изменения в структуре организации и системе управления организацией.

4. Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение.

5. Эффективный контроль требует индивидуализированности, нацеленной на конкретные процессы, результаты, людей без учета их личных качеств, должностного положения, связей в коллективе.

6. Ориентированность на человеческий фактор требует от контроля доброжелательности, исключения какой бы то ни было слежки за членами организации. Чрезмерного контроля над людьми следует избегать, с другой стороны, и продолжительное отсутствие контроля также является неблагоприятным признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям и делам организации.

7. Контроль должен быть ориентирован на результаты, конечная цель контроля состоит в решении задач, стоящих перед организацией.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются:

1) производственные характеристики;

2) характеристики технического потенциала;

3) характеристики кадрового потенциала организации;

4) финансовое состояние предприятия;

5) промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий;

6) показатели расходования ресурсов;

7) показатели экономической эффективности.

Существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный, предшествует активной деятельности организации, задача данного вида контроля состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе. Можно выделить следующие направления предварительного контроля.

1. Проверка управленческой системы на соответствие существующей структуре организации, подготовленных документов, их соответствие существующим требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач.

2. В сферу предварительного контроля персонала входят вопросы, понимание людьми целей своей деятельности, знания прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения, кадровые службы тщательно изучают сотрудников на их профессиональную пригодность, отбирают лиц, наиболее подходящих для выполнения предстоящей работы. Контроль персонала призван следить за состоянием подготовки и переподготовки кадров, их инструктированием, наличием возможностей для творчества и рационализаторства, условиями труда.

3. Предварительный контроль за состоянием материальных и финансовых ресурсов организации включает контроль за их наличие на складах, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок сырья, материалов, комплектующих изделий и пр.

4. Предварительный контроль финансовых ресурсов организации позволяет проверить надежность источников и обоснованность предстоящих расходов.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Как правило его объектом являются подчиненные сотрудники. Можно выделить две формы текущего контроля: стратегический и оперативный. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса; загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов сырья, материалов, топлива; незавершенного производства и готовой продукции; уровень текущих затрат; расходование денежных средств.

Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.

Процесс контроля состоит из ряда этапов.

I этап заключается в определении параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры представляют собой различного рода стандарты и нормативы (нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции, нормы денежных затрат, сроки выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. п.).

Нормативы должны соответствовать следующим требованиям:

• научная обоснованность;

• гибкость, способность изменяться в соответствии с новыми условиями;

• надежность;

• выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие — расхолаживают);

• адекватность отражения реальных процессов.

II этап включает создание модели системы управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места для осуществления контрольных действий.

III этап процесса контроля заключается в получении информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, не пора ли осуществлять корректирующие действия.

Источниками информации для контроля служат:

• постоянные целевые наблюдения;

• текущие статистические данные общего характера;

• оперативные сообщения;

• бухгалтерская отчетность;

• итоговые отчеты и др.

IV этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления. Существуют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации. Второй — в изменении стандартов, которые могут быть и ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается.

Выделяют внешний и внутренний контроль. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками — контролерами. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Внешний контроль основывается на том, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Можно выделить ряд причин эффективности внешнего контроля.

1. По результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе.

2. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение.

3. Итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться.

Для того, чтобы внешний контроль был эффективен, необходимо следующее.

1. Цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, но исполнимыми.

2. Необходимо помнить, что могут иметься сотрудники, которые, ничего не делая, пытаются создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть.

3. По итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Внешний контроль эффективен в следующих ситуациях:

— при авторитарном стиле управления, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично;

— если возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело;

— если подчиненные недобросовестны и неаккуратны.

— при неблагоприятном климате в коллективе;

— в условиях преобладания индивидуальной формы системы вознаграждения за результаты деятельности.

Система внешнего контроля должна быть всеохватывающей, требующей огромных материальных и трудовых затрат.

При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля или самоконтроля. Задача внутреннего контроля состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за руку и наказать. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Поскольку условием внедрения самоконтроля является преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства.

Внутренний контроль эффективен в следующих ситуациях:

— при демократическом стиле управления организаций;

— если нет возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело;

— если подчиненные добросовестны и педантичны;

— при благоприятном микроклимате в коллективе;

— при коллективной системе вознаграждения за результаты деятельности.

Внутренний и внешний контроль часто применяются в определенной пропорции одновременно.