Наиболее существенную роль в процессе функционирования решений в управлении играют методы, используемые менеджерами для их принятия.
Обычно выделяют три группы таких методов: волевые, математические и эвристические.
1. Волевые (интуитивно-волевые, логические) методы принятия решений используются в тех случаях, когда проблема достаточно проста, ситуация часто повторяема в практике управления, а исходная информация изложена в качественной форме (т.е. - в описательной, не цифровой). Решение принимается путем относительно несложных размышлений руководителя, использующего для этого свои знания, опыт, интуицию, психологические и организаторские способности. Оформляется такое решение, как правило, в виде письменного или устного распоряжения. В наибольшей степени волевые методы принятия решений принимаются на нижних уровнях управления организацией.
2. Математические методы принятия решений используются в сложных, но хорошо структурированных ситуациях, когда вся исходная информация изложена в количественной (т.е. цифровой) форме и имеется возможность провести любые необходимые расчеты. Круг этих методов достаточно широк: сюда относятся и достаточно простые арифметические расчеты материальных балансов и затрат по технологическим процессам, и применение исследования операций, системного анализа, математического моделирования. Известны модели линейного и динамического программирования, управления запасами, теории игр и др. Этими методами осуществляются все виды планирования и программирования в организации: оперативное, текущее, стратегическое; целевое программирование; планирование инновационной деятельности и инвестиций. Математические методы в первую очередь используются на среднем уровне управления организацией, но часто служат базой для принятия решений на уровне руководства.
3. Эвристические (поисковые) методы все более широко применяются в практике современного менеджмента. Они основаны на методологии творческого, как правило, коллективного, коллегиального мышления. Они применяются в ситуациях, характеризующихся большой новизной, высокой степенью неопределенности и риска разнообразием и в то же время недостаточной полнотой и достоверностью исходной информации, которая может быть выражена и в качественной и в количественной форме. Чаще всего такие проблемы возникают на уровне руководства организацией (не менее 50% проблем здесь именно таковы), но для принятия решений менеджеры-руководители должны привлекать работников всех уровней, а в некоторых случаях всю организацию в целом. Результат применения эвристических методов может быть двояким:
• решение принимается непосредственно тем или иным эвристическим методом;
• проблема расчленяется на такие составляющие, которые по отдельности могут быть решены волевыми и математическими методами.
Так как эвристические методы принятия решений осуществляются коллегиально, то большую роль играет правильный подбор группы для выработки такого решения.
При этом многое в выборе конкретного метода и состава участников зависит от характера решения, которое необходимо принять. Если ситуация требует оперативного принятия решения, то используется метод производственного совещания, собираемого руководителем организации.
Если проблема носит более перспективный, стратегический характер, то нередко используется форма семинара. В отличие от совещания семинар планируется заранее, за 1-2 месяца до проведения. Обычно определяется один или несколько основных докладчиков, а остальные участники могут выступать в прениях. Следует отметить, что семинар, как метод принятия решений, обладает некоторыми недостатками. В связи с тем, что семинар должен рассматривать более глубокие и принципиально важные проблемы, здесь резко возрастает роль фактора личных взаимоотношений участников друг с другом. Это может выражаться в необъективной оценке докладов, не исключены также, попытки подстраиваться под известное или предполагаемое отношение руководителя к докладчику или докладу. Кроме того, учитывая ограничение по времени (семинар продолжается в пределах 2 часов), часть его участников может фактически лишь присутствовать, думая о своем, и, изображая заинтересованное участие.
Наиболее эффективным методом, полностью снимающим недостатки семинара, является так называемый «мозговой штурм». В этом случае участники обсуждения проблемы предварительно (как правило, по собственному желанию) разделяются на две части: группу выдвижения идей и группу оценки идей. Группы никак не пересекаются и работают отдельно друг от друга.
Еще одним эффективным методом принятия решений в управлении являются деловые игры и их упрощенная разновидность - анализ конкретных управленческих ситуаций. В основе своей этот метод относится к группе эвристических, но включает в себя, как правило, также элементы интуитивно-волевых и математических методов. Деловая игра – это игровое моделирование, метод имитации принятия управленческих решений в различных производственных ситуациях по заданным правилам. Они позволяют не только принимать решения, носящие стратегический и тактический характерно и обучать работников организации, повышать их квалификацию, формировать резерв кадров на повышение в должности.
Назначение на должность – это всегда чье-то управленческое решение. Профессор американского университет Британской Колумбии Лоуренс Дж. Питер сделал парадоксальный вывод, который в теории управления получил название «Принцип Питера». Суть принципа, с которым нельзя не согласиться, состоит в том, что назначаются на вышестоящую должность только те менеджеры, которые успешно справились с нижестоящей должностью. Если менеджер не справляется, то его не продвигают, разумеется. Таким образом, компетентность есть основание, а некомпетентность – препятствие для продвижения по службе. И, следовательно, любой работник в конце концов остановится на уровне своей некомпетентности. Из этого следует, что никогда не следует спешить с назначением. Кроме того, назначать работника на вышестоящую должность нужно только после тщательной оценки его способностей в новой должности. Полезна в том числе и «обкатка» менеджера на новой должности в течение некоторого времени, что является страховкой от неприятностей для организации.
Есть еще один способ. Эффективному менеджеру, принимая кадровые решения, нужно делать упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников. Ставка на «безупречных» исполнителей, имеющих одни только достоинства и никаких недостатков говорит, по меньшей мере, о посредственности управляющею.
Подгонка должностей под личность ведет к фаворитизму и конформизму. Ни один менеджер не должен себе это позволять.
Процесс принятия решений
Разработка управленческих решений – один из важнейших управленческих процессов, от его эффективности в значительной степени зависит успех дела.
Любая организация, которая сегодня функционирует в быстро меняющихся условиях, должна иметь эффективный механизм управления решением возникающих перед ней проблем, а также исполнительный механизм, обеспечивающий реализацию принятого решения.
Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:
• выявление проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;
• соотношение проблем со стратегическими и тактическими целями;
• анализ проблем и подготовку управленческих решений;
• определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений.
Если в структуре организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовать принятые важные решения, то в структуру вносятся изменения – такие подразделения создаются. Характерный пример: в период перехода к рынку в России на предприятиях стали создаваться подразделения маркетинга для того, чтобы обеспечить сбыт производимой предприятием продукции.
Управление процессом решения проблем предполагает:
• предвидение проблем;
• выявление проблем;
• диагностику;
• систематизацию и классификацию проблем;
• выработку альтернативных решений;
• выбор наиболее предпочтительного варианта решения;
• реализацию принятых решений;
• контроль за реализацией решений.
Процесс принятия решений очень непрост. Научный подход рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них. Научный подход обеспечивает принятие рациональных решений. Рациональное решение базируется на объективном и глубоком анализе проблемы и учитывает определенные формально-логические требования. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Они определяются характером и спецификой деятельности организации, ее структурой, внутренней культурой и т.д. Тем не менее, есть общая для любого процесса принятия решений технология. Она используется в любой организации и сводится к трем стадиям:
1) подготовка решения;
2) принятие решения;
3) реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.
Способы представления процесса принятия решений различны. В их основе – различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. В определенном смысле универсальным является ситуационный подход, он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, а подготовка, принятие и реализация решения осуществляется на основе всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.
Процесс принятия рационального решения может быть представлен схемой 8.2.1. Рассмотрим эту схему.
Диагностика проблемы
Формулирование ограничений и критериев для принятия решений
Формирование альтернатив решения
Оценка альтернатив
Окончательный выбор
Реализация принятого решения
Контроль хода реализации решения
Схема 8.2.1 – Процесс принятия решения
Основным элементом каждого процесса принятия решения является проблема. Проблема возникает тогда, когда функционирование управленческого объекта не создает возможности достичь поставленных целей или же когда меняются цели деятельности под воздействием тех или иных условий. Проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают определенную ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации.
При определении проблемы решения необходимо точно и объективно зафиксировать состояние объекта управления. Для этого нужна исчерпывающая информация. Источниками информации могут быть планово-отчетная документация о ходе выполнения отдельных заданий или проектов, специальное информационное обеспечение на базе маркетинговых исследований, аналитических обзоров конкурентов и пр.
Определение проблемы решения предусматривает оценку ситуации – сопоставление фактического состояния объекта управления с требуемым. Если обнаруживаются расхождения, то значит появляется угроза возникновения проблемы, которая требует управленческого решения. Оценка ситуации должна не только выяснить наличие или отсутствие отклонений в деятельности предприятия, но и определить степень их опасности для его функционирования. В зависимости от этой степени определяется тот иерархический уровень, на котором проблема будет решаться. Оценка ситуации — важная стадия в процессе принятия решения. Поэтому находимо проанализировать ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы: какие это факторы, являйся ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации.
Как известно, на внутренние факторы руководство фирмы может оказать воздействие. К внутренним факторам относят: стратегию развития фирмы, ее цели, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы и т.д. Изменение какого-либо фактора будет воздействовать на организацию. Например, если произойдет изменение стратегического направления в развитии организации, то это повлияет на деятельность производства, научно-технический прогресс, персонал и т.д. И руководство должно разработать план организационных изменений, направленных на достижение целей новой стратегии развития.
Внешние факторы практически неуправляемы со стороны менеджеров. Они многочисленны и разнообразны. Важнейшая задача – учесть эти факторы и предвидеть возможные изменения в их взаимовлиянии.
Например, инфляционные процессы в экономике приведут к снижению покупательной способности и спроса на продукцию, производимую предприятием. Повышение цен на продукцию поставщиков приведет к увеличению затрат на производство продукции и вызовет рост цен на нее, что в свою очередь повлияет на «отток» потребителей. Потребители при инфляции меняют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Научно-технический прогресс вносит существенные изменения в используемые технологии, что ведет в конце концов к изменению состава и структуры персонала, меняет конкурентоспособность продукции.
Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить ресурсы, с затратами которых будет связано решение проблемы.
Формулирование проблемы для управленческого решения содержит характеристику ситуации, указание причин проблемы и определение уровня решения.
Таким образом, этап диагностики проблемы решения предполагает сбор информации, всесторонний анализ и оценку ситуации и формулирование проблемы.
На следующем этапе необходимо определить критерии оценки различных вариантов решения и ограничения реализации решений. Применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них – наиболее предпочтительные для решения целей организации. Чаще всего критерии оценки альтернатив решений формулируются в виде параметров экономической эффективности. Наиболее разработаны критерии оценки решений для хорошо структурированных проблем. С помощью экономико-математических методов определяются лучшие решения по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов и прибыли, минимизация издержек и т.п.
Ограничения формулируются по всем внешним и внутренним факторам решения возникшей проблемы. К внутренним факторам решения относятся внутрифирменные ограничения: по целям и принятой стратегии, ресурсам, организационной структуре предприятия и пр. Внешние факторы отражают рыночные условия деятельности предприятия. Следует различать постоянные, не зависящие от предприятия факторы внешней среды, такие, как система налогов, таможенная и кредитная политика государства и пр., и переменные факторы, на которые предприятие может оказывать влияние, например, партнеры по кооперации, поставщики, кредитные организации.
Следующий этап – формирование альтернатив решения. Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться как непосредственно, так и с помощью специальных экспертных процедур. Они предусматривают организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвикки и т.д., а также создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.
Например, метод «мозговой атаки» сводится к следующему. Работает группа специалистов из 5-10 человек. Люди, находясь в состоянии мышечной и психической расслабленности, предлагают самые разные идеи. Критиковать идеи запрещено, можно их хвалить, развивать дальше. Приветствуются необычные, даже странные идеи. Все, идеи записываются без указания авторства. Затем они приводятся в логический порядок, и каждая идея обсуждается в группе экспертов.
Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях – объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.
Использование разнообразных методов формирования управленческих решений направлено на формирование возможно большего количества допустимых вариантов решения проблемы. Под допустимым понимается любой вариант решения проблемы, удовлетворяющий принятым ограничениям и обеспечивающий достижение поставленной цели.
Следующий этап предполагает оценку вариантов. При оценке вариантов используется коллективная экспертная оценка, которая обеспечивает обоснованность и, как правило, более высокую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.
При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы.
Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений поступают к лицу, которое будет принимать решение.
Наряду с результатами экспертизы при принятии решения руководитель (лицо, принимающее решение) учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Руководитель отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному варианту решения. Выбор – это волевое действие.
Руководитель обладает правом окончательного выбора и несет ответственность за принятое решение (за свой выбор).
Когда решение принято, не менее важной задачей становится его успешная реализация. Для этого нужно выработать план действий: выбрать состав действий и определить последовательность их осуществления, наметить сроки и ресурсы, обеспечивающие осуществление действий, исполнителей, которые будут эти действия осуществлять. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия. Важная задача руководителя на этом этапе – создать условия для реализации решения. При этом используются как методы прямого воздействия на подчиненных (приказ, распоряжение, административное давление и т.д.), так и меры материального стимулирования работников, воздействия путем авторитета, убеждения и т.д. Все они направлены на то, чтобы активизировать деятельность людей и в конечном счете решить проблему, стоящую перед организацией. Заключительный этап принятия решения предусматривает организацию контроля исполнения решения. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, если это целесообразно, должен корректироваться.
Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д. Непрерывный мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.
Эта схема процесса принятия решений отражает логику управленческой деятельности, но не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.
Особое значение имеет проблема эффективности принятого решения. Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно.
Эффективность решения зависит от целого ряда объективных и субъективных факторов. В теории менеджмента особо выделяют два из них:
1) качество решения, которое в свою очередь связано с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, а также с учетом возможностей исполнителей решения;
2) степень принятия этого решения людьми. Таким образом, эффективность решения может быть представлена формулой (8.2.1):
(8.2.1),
где ЭР – эффективность решения; К – фактор качества решения; П – фактор принятия решения.
Если один из факторов стремится к минимуму, эффективность решения снижается.
Высокая степень фактора качества будет обеспечиваться в том случае, если решение отвечает требованиям, предъявляемым к управленческим решениям:
• целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение определенных инновационных целей;
• иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;
• обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рациональности;
• адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены по времени;
• обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;
• директивность: решения должны быть обязательными для исполнения и носить плановый характер.
В современных сложных и быстро меняющихся условиях большинство управленческих решений требует высокой степени принятия их людьми.
С большой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения можно, зная принципы, которые лежат в основе процедуры принятия управленческого решения. Наиболее распространенные – принцип единоначалия, принцип единогласия, принцип большинства и принцип консенсуса.
Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оценивается как качественное (высокое «К» в формуле 8.2.1). Но часто единоличные решения принимают менеджеры с авторитарным стилем поведения, которые предпочитает командовать и приказывать. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.
Принцип единогласия предусматривает безоговорочную поддержку выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии «коалиции» или противоборствующих групп. Для организации единогласие — довольно опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического стиля мышления.
Принцип большинства вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.
Нельзя сказать, что использование этого принципа обеспечивает принятие высококачественного решения. Ведь нет гарантии, что большинство отстаивает лучшую альтернативу. Истории известно немало случаев, когда смелые, прогрессивные идеи отдельных людей поначалу вообще никто не принимал всерьез.
Принцип консенсуса. Появление данного принципа связано с рядом факторов. Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представляющих свои видения решаемых проблем. Во-вторых, это возрастание информационных потоков и усложнение технико-экономических условий принятия решений. И то, и другое требует бережного отношения к каждой идее, неподдельного внимания к каждому человеку. На практике все это реализуется путем многоплановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем, связанных с принятием решения.
Консенсус – это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждениями консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используется целый арсенал специальных приемов: «мозговая атака», «синектика», «интервью», «групповая работа» и т.д. В японском бизнесе для этих целей служит метод «ринги».
Метод «ринги». Термин «ринги» в «Большом японско-русском словаре» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания». Процедура «ринги» состоит из ряда этапов.
Первый этап – руководство фирмы совместно с привлеченными специалистами выдвигает общие соображения на проблему, по которой должно быть принято решение. Например: «Начать выпуск принципиально нового двигателя».
Второй этап – передача проблемы «вниз» – в секцию, где организуется работа над проектом.
Третий этап – «нэмаваси», буквально «обрубание корней», т.е. детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. В сущности это «сглаживание углов», т.е. ослабление разногласий, отсечение противоположных точек зрения. Подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению.
Четвертый этап – проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.
Пятый этап – доработка документа, который называется «рингисе», визирование его исполнителями (каждый должен поставить свою печатку), утверждение документа руководством фирмы.
В Японии процедуру «ринги» относят к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя в японской печати можно встретить критику в адрес процедуры за ее чрезмерную громоздкость, за то, что «рингисе» часто перегружает каналы информации, об отказе от ее использования нет и речи. В обозримом будущем японцы от «ринги» не откажутся. Они считают, что «ринги» помогает им учитывать весь спектр мнений по разрабатываемым проблемам, поэтому выбрасывать за борт какое-либо даже не очень значительное мнение – это слишком большая роскошь.
Эффективное принятие решений – одно из важных условий эффективного существования и развития организации. Сегодня существует научная дисциплина – теория принятия решений, которая предлагает арсенал современных методов и технологий разработки управленческих решений.
В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений жизненно важно для руководителя. В острой конкурентной борьбе выживают и добиваются успеха те организации, в которых руководство умеет принимать эффективные решения, используя дополнительные возможности, которые дают современные технологии принятия управленческих решений.
Дата: 2018-11-18, просмотров: 533.
