На основании плана подбора и высвобождения персонала для проекта менеджер проекта либо отдел управления персоналом компании осуществляют подбор персонала в команду проекта.

Данный процесс состоит из следующих шагов.

1. Определение потребностей проекта в персонале. На основании предварительно определенных потребностей в персонале уточняется состав команды по этапам проекта и требования по каждой позиции в команде проекта. Некоторые участники проектной команды могут быть уже предварительно назначены в проект в связи с тем, что обладают специфическими компетенциями, необходимыми для проекта, обязаны участвовать в проекте по должности согласно внутренним процедурам компании.

2. Определение источников привлечения кандидатов. Менеджер проекта определяет возможности привлечения необходимых специалистов из подразделений компании, из компании-заказчика (в случае внешнего проекта) или от подрядчиков, которых предполагается привлечь к выполнению проекта. Для позиций, по которым подобрать членов команды их внутренних источников не предоставляется возможным, определяются внешние источники с учетом ограничений по срокам и бюджету, выделенному на подбор персонала.

3. Поиск по внутренним источникам. Поиск по внутренним источникам может быть осуществлен либо путем переговоров с руководителями подразделений, в которых есть специалисты с требуемым уровнем компетенций, либо посредством запроса в отдел персонала, который может осуществить поиск подходящих кандидатов внутри компании на основе базы данных. Еще один вариант – это размещение объявлений на внутренних электронных или обычных досках объявлений о вакансиях в проектах.

4. Поиск по внешним источникам. Выбор внешних источников предопределяется ограничениями по бюджету, выделенному на подбор персонала. Если бюджет проекта позволяет, то для подбора дефицитных и высококвалифицированных специалистов на рынке труда целесообразно обратиться в рекрутинговое агентство. Если средства на подбор персонала не выделены, то менеджеру проекта придется воспользоваться бесплатными источниками привлечения кандидатов. Ими могут являться объявления о вакансиях в проекте на сайте компании, специализированных сайтах по поиску работы, на форумах, посвященных проектному управлению и т. п.

5. Проверка доступности отобранных кандидатов для работы по проекту в требуемые периоды.

6. Отбор кандидатов. Отбор может включать несколько этапов:

- отбор кандидатов на основе резюме, заполненных ими анкет, рекомендаций;

- оценка компетенций и личностных качеств кандидата в ходе собеседования;

- оценка компетенций кандидата на основе профессиональных тестов или небольших практических заданий (кейсов), связанных с рассматриваемым проектом;

- психологическое тестирование кандидата;

- подготовка заключения по соответствию кандидата предъявляемым требованиям;

- согласование решения по отбору кандидата с лицами, принимающими кадровые решения по проектам в компании;

- согласование с кандидатом содержания, календаря, сроков и условий работы по проекту;

- включение кандидатов в команду проекта.

7. Согласование с кандидатом содержания, календаря, сроков и условий работы по проекту.

8. Включение кандидатов в команду проекта.

РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Согласно Руководству PMBOK, командная работа является одним из основных критических факторов успеха проекта.

Для развития команды проекта и повышения ее эффективности менеджер проекта должен создавать условия, способствующие продуктивной командной работе, и использовать соответствующие методы, среди которых можно выделить следующие:

1) методы развития навыков межличностных отношений;

2) обучение;

3) действия по укреплению команды;

4) правила работы в команде;

5) совместное расположение;

6) признание заслуг и вознаграждение;

7) методы разрешения конфликтов;

8) модели развития команды;

9) поведенческие тесты (например, тест для определения командных ролей Белбина);

10)  психологические тесты (например, тесты для определения типа личности и анализа психологических особенностей команды проекта – MBTI и KTS).

Существуют различные модели, описывающие этапы развития проектных команд. Но наибольшую известность и признание применительно к проектам получила модель Брюса Такмана. Он выделил пять стадий, которые последовательно проходят в своем развитии большинство малых групп.

Таблица 7.1

Роль менеджера проекта на различных стадиях развития группы

Для развития команды менеджеру желательно понимать, какие роли необходимо выделить в команде проекта, а также кому из членов команды с учетом их личных особенностей поручить выполнение тех или иных ролей.

Среди методик, которые позволяют наиболее адекватно и с разумными затратами времени определять и подбирать людей в команды для выполнения определенных ролей и работ, стоит выделить модель ролей в команде, разработанную Реймондом Мередитом Белбином, тест для определения индивидуальных психологических типов MBTI, тест для определения типов темпераментов KTS.

Модель Р.М. Белбина описывает 9 командных ролей, среди которых:

1. Генератор идей: творческий, с развитым воображением, решает трудные проблемы.

2. Специалист: целеустремленный, способный работать самостоятельно, обладающий редкими знаниями и навыками.

3. Финишер: кропотливый, добросовестный, беспокоящийся; находит ошибки и упущения, полирует до совершенства.

4. Реализатор проекта: дисциплинированный, надежный, консервативный и эффективный; переводит идеи в практические действия.

5. Исследователь ресурсов: экстраверт, энтузиаст; исследует возможности, развивает контакты.

6. Координатор: зрелый, уверенный в себе; разъясняет цели, поддерживает процесс принятия решений, хорошо делегирует.

7. Формирователь решений: готов оспаривать то, с чем не согласен, динамичен; успешно справляется с прессингом.

8. Аналитик: здравомыслящий, смотрит с точки зрения стратегии, проницательный и дипломатичный; слушает, создает, предотвращает трения.

9. Командный игрок: ориентирован на сотрудничество, спокойный, восприимчивый и дипломатичный.

Следует отметить, что определенные роли в команде совместимы друг с другом и могут быть выполнены одним и тем же лицом. Сам Белбин отмечал, что оптимальная численность для команды 4 человека. При большей численности люди уже взаимодействуют между собой не столь тесно и активно.

Одними из лучших с практической точки зрения психологических тестов для работы с проектными командами являются Типологический индикатор Майерс – Бриггс (Myers – Briggs Type Indicator, MBTI) и тест для определения типов темпераментов Кейрси (Keirsey Temperament Sorter, KTS).

Данные тесты могут быть полезны менеджерам проектов для определения индивидуального психологического типа каждого члена команды и его сильных сторон и ограничений, развития лидерства у членов команды.

При использовании различных психологических методик менеджер проекта должен хорошо себе представлять, как и для чего он будет применять результаты поведенческого или психологического тестирования. Важно помнить, что основная цель – это эффективность работы команды.

Под эффективностью работы команды проекта подразумевается повышение производительности труда команды и достижение результатов проекта в соответствии с согласованными целями проекта, исполнение расписания и бюджета проекта. Кроме того, существуют такие косвенные показатели оценки эффективности, как: развитие компетенций, сокращение текучести кадров, повышение сплоченности команды.

УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА

Для управления командой проекта рекомендуется использовать такие методы, как:

1. Наблюдение и обсуждение. Менеджер проекта должен знать настроения в команде проекта, выявлять проблемы, связанные с межличностными отношениями между участниками проекта, определять достижения, которыми члены команду могут гордиться.

2. Оценка эффективности исполнения проекта. Целями такой оценки являются уточнение распределения ролей и ответственности, обеспечение конструктивной обратной связи членам команды, обнаружение неизвестных или нерешенных проблем, разработка индивидуальных планов обучения и постановка конкретных целей на будущие периоды времени.

3. Методы разрешения конфликтов. Конфликты по поводу ресурсов, приоритетов, стилей работы участников, разрабатываемых решений по проекту, правил работы являются неизбежной частью деятельности по любому проекту. При правильном управлении разрешением конфликтов наличие разных мнений и позиций участников проекта можно использовать для развития команды проекта, для повышения эффективности командной работы, для разработки нестандартных решений и подходов, способствующих успешному достижению целей проекта.

4. Журнал регистрации проблем. В журнале регистрируется и описывается сама проблема, фиксируется принятое решение по проблеме и ответственный за реализацию решения, указывается и отслеживается статус проблемы.

Контрольные вопросы

1. Что включает в себя понятие «управление человеческими ресурсами проекта»?

2. В чем заключается различие между группой сотрудников и командой проекта? Какие условия необходимо выполнить для того, чтобы группа стала командой?

3. Что может включать в себя план управления человеческими ресурсами проекта?

4. Опишите процесс набора команды проекта.

5. Приведите примеры внешних и внутренних источников подбора персонала в проект.

6. Назовите известные вам методы отбора персонала в проект.

7. Как разработать эффективную систему вознаграждения для участников проекта?

8. Каким образом может осуществляться процесс развития команды проекта?

9. Какие поведенческие и психологические тесты могут использоваться для формирования и развития команды проекта?

10.  Назовите командные роли, представленные в модели Р.М. Белбина.

11.  Какие методы могут применяться для разрешения конфликтов в проекте?

12.  В чем состоит сущность процесса управления командой проекта?