Предстоит поручить трудное задание. Дело осложняется еще и тем, что оно не входит в круг обязанностей подчиненного, и тот может отказаться, имея на то полное право. Происходит следующий разговор:

– Татьяна Петровна, мы с вами сколько вместе работаем?

– Да уже больше пяти лет…

– За это время мне не раз приходила в голову мысль: как хорошо, что вы к нам тогда пришли. У меня с тех пор перестала болеть голова за участок работы, который вы приняли на себя.

– Спасибо, Виктор Павлович, мне приятно это слышать.

– Поэтому я решил с вами посоветоваться.

– Не знаю, смогу ли я…

– Сможете. Не боги горшки обжигают. Возникла такая ситуация (излагаю). Как вы думаете, что можно предпринять?

– Я думаю… (приводит свои соображения).

– Прекрасное решение! Как хорошо, что я обратился именно к вам. Давайте теперь подумаем, кому это поручить?

(Задумываюсь, затем смотрю на нее.)

– Да вроде, кроме вас, никто и не справится. Тут ум нужен и творческий подход. Татьяна Петровна, возьмитесь за это. Прошу вас, выручите нас!

– Да, ну что ж… Оно, конечно… Ладно, попробую…

(Отказаться и в самом деле неудобно. А то получится, что только советовать горазда.)

Воздействие на подчиненную осуществилось по модели скрытого управления. Сказанные комплименты создали благоприятный фон. Мишень воздействия  – потребность в самореализации работницы, вовлечение  – обращение за советом, побуждение  – прямое обращение с просьбой выручить руководителя.

Руководитель вначале осуществил трансакцию   Р (положительная оценка) → Д (чувства).  Затем явную трансакцию   «Коллега»: В → В (обмен информацией)  и одновременно скрытую: Д (просьба о помощи) – – → Д (чувство удовлетворения).

Эффективность этого приема не только в том, что дано трудное задание (причем без принуждения), но и в том, что подчиненная выходит от руководителя в хорошем расположении духа, испытав в его кабинете массу положительных эмоций. От этого выигрывают и дело, и его исполнитель.

Это пример созидательного скрытого управления. Напротив, когда за советом к руководителю обращаются подчиненные, часто это манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения по вопросам их непосредственной работы, что подробно обсуждалось в предыдущем разделе.

Как преодолеть сопротивление честолюбивого сотрудника

Мишенью воздействия  на таких подчиненных могут выступать их амбиции, желание доказать свою исключительность, а также особенности их темперамента и характера.

Руководитель говорит своему честолюбивому заместителю:

– Иван Иванович, нам спустили задание, совершенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?

Честолюбивый И. И., любящий перечить, выискивающий любую возможность показать, что начальником нужно было назначить его, а не нынешнего, заявляет:

– Это задание выполнимо.

– Теоретически  да,   но практически…

– Оно выполнимо. Я знаю, как это сделать.

– Вы шутите?

– Не шучу.

– И как же?

– Вы увидите, я это сделаю!

– Фантастика!

– Через три дня принесу вам результат!

– Буду ждать…

Задание было выполнено.

Руководитель осуществил открытую трансакцию   «Коллега»: В → В (обмен информацией)  и одновременно скрытую: Д (просьба о помощи) – – →  Р (покровительство).

Мишенью воздействия  послужила потребность в самоутверждении, честолюбие заместителя, вовлечением  – его привычка перечить, фоновым фактором  – особенности его характера, побуждением к действию  – брошенный ему скрытый вызов.

Как прекратить опоздания

Начальник проводил планерку в самом начале рабочего дня – в 8:00. Регулярно были опоздавшие, и это затягивало совещание. Замечания, выговоры практически не помогали. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерка будет проходить в самом конце рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.

Дело в том, что весьма влиятельную группу в отделе составляли молодые матери, спешившие после работы забрать детей из садиков. Они знали, что значит забирать ребенка последним: обнаружить его зареванным, потому что разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница «объяснит» малышу, что «мама его не любит».

Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает – пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия  на нарушителей. Вовлечением в контакт  послужила личная заинтересованность группы сотрудниц. Фоновым фактором  – влиятельность этой группы.

Руководитель осуществил трансакцию  Р (требует) → Д ( материнские чувства).

Этот пример эффективного скрытого управления демонстрирует справедливость известного правила менеджмента: более качественно исполняются те распоряжения, в которых учитываются личные интересы исполнителей.

Кстати, это знала и использовала в своей монаршей деятельности императрица Екатерина II (Великая). Она писала: «Мои поручения исполняются с величайшим тщанием потому, что, выбирая исполнителя, я учитываю его личный интерес».