Что делать главному технологу? Итак, разнообразных проблем множество, а ресурсов для их решения, как всегда, недостаточно. И здесь очень важны механизм расстановки приоритетов и наличие стратегического взгляда на развитие бизнеса. К сожалению, часто ситуация складывается так, что руководители предприятий работают в режиме "пожарной команды", решая лишь "горящие" оперативные вопросы. Слишком мало времени и сил остается на проработку перспектив. Область технического перевооружения не является исключением. Горит план, срываются сроки, заказчики возвращают бракованные изделия — надо срочно что-то делать. При планировании следующего года главный технолог предприятия (иногда это один из заместителей директора или главного инженера) получает фиксированный бюджет на техническое перевооружение. Размер этого бюджета связан исключительно с текущими финансовыми возможностями предприятия и крайне редко с его бизнес-целями и задачами на ближайшие годы. В рамках выделенного бюджета главный технолог должен:

• снизить трудоемкость изготовления конкретных изделий, сделать их рентабельными, а также высвободить часть производственного персонала и уменьшить зависимость от колебаний рынка труда и дефицита производственных рабочих;

• сократить сроки изготовления изделий, чтобы соответствовать запросам потребителей, и увеличить объем продаж;

• повысить качество изделий (например, для обоснования высокой цены или повышения гарантийного срока службы).

При этом нужно (иначе собственники не поймут!) обеспечить возврат инвестиций на новые технологии в установленные или хотя бы приемлемые сроки. План закупки оборудования и программного обеспечения фор­мируется, как правило, на основании коммерческих предложений поставщиков и информации, полученной на выставках. Предполагается, что служба главного технолога должна разработать агрегированный план для решения конкретных производственных задач по выпуску определенного вида продукции. На деле, однако, интегрировать такой план оказывается некому. На предприятиях осталось мало готовых к подобной работе квалифицированных специалистов, а имеющиеся слабо владеют современными технологиями обработки, фрагментарно знают мировой рынок оборудования и программного обеспечения, его постоянно растущие возможности. Подготовка суперспециалистов, постоянное повышение их квалификации (включая зарубежные командировки, стажировки, сертификацию), а также непрерывное обеспечение актуальной информацией по различным технологиям требует значительных затрат, кроме того, даже крупное машиностроительное предприятие не сможет занять такую команду постоянной работой соответствующего уровня. И тогда главный технолог оказывается перед дилеммой:

• подготовить план закупки оборудования и программ силами собственных специалистов (фактически в этом варианте просто сравниваются цены разных поставщиков). Конечно, есть риск, что заказанные оборудование и про­граммное обеспечение не смогут обеспечить нужных технико-экономических показателей. Будут проблемы совместимости, простои или перегрузка оборудования и т.п. Вся ответственность за нерациональное, неэффективное использование бюджета в данном случае ложится на главного технолога;

• привлечь стороннюю компанию, обладающую необходимой командой специалистов, опытом и навыками для формирования плана закупки оборудования и программного обеспечения и, самое главное, готовую взять на себя юридически оформленную ответственность за результаты технического перевооружения и их использование при решении конкретных про­изводственных задач, продиктованных рынком. У второго варианта есть одно неоспоримое преимущество: главный технолог формулирует сторонней компании задачу в естественном формате, в том же, в котором ее ставит перед ним высшее руко­водство. Этот формат (можно назвать его техническим заданием на интегрированный проект выпуска заданной продукции по новой технологии) выглядит следующим образом:

1) задается номенклатура изделий, планируемых к выпуску (чертежи деталей и узлов, полученные от службы главного конструктора);

2) определяется годовая программа выпуска каждого изделия;

3) устанавливается годовой фонд времени работы оборудования (в две или три смены);

4) фиксируется существующая трудоемкость изготовления этих изделий (если в настоящее время предприятие само их производит) или стоимость изделий (если они заказываются на стороне, но предприятие по разным причинам хочет уйти от этой зависимости);

5) указывается численность основного производственного персонала, занятого изготовлением этих изделий в рамках существую­ щей технологии;

6) задаются производственные площади, занятые оборудованием, реализующим существующую технологию, и площади, которые предполагается использовать под новые технологии;

7) задается такой важнейший показатель, как желаемый срок окупа­емости инвестиций в новые технологии (закупку оборудования и программного обеспечения).

В этом варианте главный технолог анализирует соответствующие технико-экономические показатели предложений, сделанные на основе технического задания указанного формата самими поставщиками или консультационными фирмами. Появляется возможность не покупать "кота в мешке", а серьезно проанализировать достаточность бюджета для решения поставленных задач. Если нет, главному технологу нужно вступить в конструктивный диалог с собственниками и руководителями предприятия, аргументированно доказывая, что надо либо изменить задачи, либо увеличить бюджет. Казалось бы, такой подход явно перспективнее - большинство рисков отрабатывается на ранних этапах, следовательно, возрастает вероятность успеха. К сожалению, далеко не все поставщики оборудования и мало кто из поставщиков программного обеспечения при существующем в России дефиците консалтинговых компаний способны дать профессионально проработанные комплексные предложения, да еще и гарантировать их реализацию, так что не всегда у главного технолога есть выбор. Но если никаких гарантий нет, а ответственность опять ложится на главного технолога, какой смысл тратить деньги и время на реализацию этого подхода?

ЛЕКЦИЯ 5