Защитники (Defenders). Лидеры в организациях концентрируют внимание на защите интересов фирмы в освоенных сегментах рынка и уже после этого переходят к выработке альтернативных стратегий.

Наступающие (Prospectors). Менеджеры изыскивают возможности для завоевания новых рынков и получения преимущества перед конкурентами.

Аналитики (Analysers). Лидеры такого типа поведения успешно работают в условиях стабильной и нестабильной среды. В первом случае они используют формализованные методы управления, а во втором - синтетический подход с подключением действий, основанных на интуиции и быстрой реакции.

Реактивщики (Reactors). Лидеры данного типа в состоянии осуществить эффективный мониторинг окружающей обстановки, однако воспользоваться этим с благоприятным для себя исходом часто не в состоянии. Лучше всего они действуют тогда, когда среда благоволит им, поэтому нуждаются в постоянном контроле и согласовании своих действий.

Согласно данного подхода персональную ответственность за разработку и реализацию стратегического плана несет генеральный директор. Он вырабатывает и согласовывает основные цели и плановые показатели с правлением (вышестоящим органом), подбирает персонал, обеспечивает соответствие текущей деятельности стратегическим ориентирам и принимает окончательное решение по любым спорным вопросам. Необходимо, чтобы генеральный директор хорошо разбирался в процедуре перспективного планирования.

Функционально процедурой стратегического планирования должно заниматься специальное подразделение - отдел стратегического планирования, который может также выступать в качестве структурной единицы плановой службы предприятия.

Отдел стратегического планирования выполняет функции:

1) формирует стратегическое мышление на предприятии;

2) занимается сбором и анализом стратегической информации, позволяющей высшему руководству осуществлять процесс целеполагания;

3) организует работу по выработке общей стратегии развития предприятия;

4) координирует работу подразделений по разработке функциональных стратегий и крупных программ, осуществляет стыковку разделов перспективного планирования;

5) осуществляет контроль за выполнением стратегического плана.

На диверсифицированных предприятиях отдел стратегического планирования осуществляет также функцию «сведения» в единый план стратегических проработок отделений и разработку общефирменных стратегий.

Основоположником теории конкурентоспособности предприятия является профессор Гарвардского университета Майкл Портер.

Современная теория конкурентоспособности выделяет два типа конкурентных преимуществ:

Лидерство в минимизации издержек производства - предполагает не просто меньшую сумму затрат на производство, чем у конкурентов, а способность предприятия разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. С помощью массового производства предприятие может минимизировать удельные издержки и установить низкие цены (эффект масштаба производства).

Специализация в производстве продукции - это способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это цену более высокую, чем у конкурентов (более высокое качество при стандартном наборе параметров или нестандартный набор свойств, реально интересующих покупателя).

Применяя данный тип конкурентного преимущества, предприятие должно осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг, для того чтобы оставаться лидером в своей области. Предприятие создает продукт с уникальными свойствами, которые чаще всего закрепляются торговой маркой.

Предприятия, реализующие данный тип конкурентных преимуществ, должны иметь потенциал для проведения научно-исследовательской работы, высококвалифицированных специалистов, а также развитую систему маркетинга.

Основные этапы стратегического управления: