Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятия решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить путь ог­раничений и только потом выявлять альтернативы. К числу неко­торых общих ограничений можно отнести: недостаточное число ра­ботников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; потребность в технологии, еще не разработанной или слишком дорогой; неспо­собность закупить ресурсы по приемлемым ценам и т.п.

В процессе обоснования, решения обычно разделяют на формали­зуемые, критерий эффективности которых может быть выражен ко­личественно, и неформализуемые, т.е. подлежащие логическому ана­лизу. Обоснование формализуемых решений производится с использованием экономико-математических методов и вычисли­тельных средств. Примером может служить критерий максимума прибыли при выборе варианта производственной программы пред­приятия. Это позволяет моделировать процесс принятия решения.

Реализация решений, как правило, всегда связана с потреблением трудовых, материальных, энергетических, финансовых и других ре­сурсов. Соответственно этому выбираются и критерии оценки ре­шений.

В качестве критериев выбора варианта решения могут прини­маться различные показатели: наименьшие затраты, максимизация объема производства, максимальное использование оборудования,

ценность решения с социальной точки зрения и др. в зависимости от цели решаемой задачи.

В том случае, если решения принимаются по одному критерию, оно является простым решением. Решение, принимаемое по не­скольким критериям, не сводимых к одному, мы будем называть сложным решением.

3. Формулировка и отбор возможных вариантов решения.

При формировании альтернатив решения менеджер всегда стал­кивается с неопределенностью. Поэтому естественным продолже­нием структуризации данных, особенно при формировании множе­ства исходов, является прогнозирование: возможность реализации каждого варианта его реализации.

После прогнозирования менеджер способен из множества потен­циально возможных вариантов выделить желательные, которые оп­ределяются по желательности исходов. Это еще не предпочтение, на основе которого осуществляется выбор некоторого «наилучше­го» варианта.

Однако менеджер уже определяет те или иные качественные при­знаки отсечения (ограничения) нежелательных вариантов — социаль­ные ограничения, моральные мотивы и т.п. Последовательное на­ложение все новых и новых ограничений подобного рода может значительно сузить множество осуществимых вариантов. Таким об­разом, проблема нахождения наилучшего решения распадается как бы на две части. Первая часть проблемы заключается в том, как из множества возможных вариантов отобрать рациональные, а вторая — в том, как из сравнительно небольшого числа рациональных ва­риантов выбрать наилучший.

При отборе вариантов используются в основном эвристические методы, основанные на логике.

4. Выбор лучшего варианта решения.

На этапе выявления альтернатив из ряда желательных решений выбирается лучший вариант решения. С этой целью конечный ре­зультат реализации каждого варианта тщательно изучается и сопо­ставляется с принятым для данной проблемы критерием (или кри­териями).

По результатам сравнения вариантов решений выбирается наибо­лее целесообразный для конкретных условий вариант, который обеспечивает наиболее эффективное достижение поставленной цели. По существу это является принятием решения по проблеме. Условная модель процесса принятия управленческого решения по­казана на рис. 56.

Рис. 56. Модель процесса принятия решения