Глава11.Управление конфликтами и стрессами

Причины конфликтов

Наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предуп­реждает конфликты или, по крайней мере, гасит их в зародыше. Значит, чтобы управлять конфликтами, нужно их предвидеть, а чтобы их предвидеть, необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям. Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать в шесть основных групп.

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Перед руководством всегда стоит зада­ча, как распределить ресурсы таким образом, чтобы наиболее эф­фективно достигнуть целей организации в целом. А так как психо­логически любой руководитель стремится получить побольше ресурсов, то необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов.

Рис. 51. Источники возникновения конфликтов

2. Взаимозависимость задач. Системный подход в решении задач управления приводит к тому, что большинство их тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Исходя из этой взаи­мосвязи и сущности системного подхода формируется и организа­ционная структура. Неправильное построение, устарелость органи­зационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей часто является следствием нарушения принципа единоначалия. В случае же, если работник имеет двойное, тройное подчинение, он вынужден сам реализовать поступившие от руководителей приказы по степени их важности по своему усмотрению, требовать того же от своего непосредственного руководителя, либо хвататься за все подряд. Таким образом, конфликтная ситуация налицо. В этом случае необходима структурная реорганизация, четкое разделение и кооперация труда, делегирование полномочий, подчинение взаимо­зависимых подразделений одному общему руководителю более вы­сокого ранга.

3. Различия в целях. Все подразделения в структуре организации наделены конкретными частными целями. При этом следует иметь в виду, что чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Объясняется это обстоятельство тем, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом. Например, отдел сбыта заинтересован в производстве широкого разнообразия продукции, так как это совпадает с интересами потребителя, дает возможность повы­сить конкурентоспособность, расширить рынки сбыта, увеличить объем продаж. Цели же производственных цехов, выраженные в кате­гориях «затраты — выпуск», легче достигаются при ограниченном но­менклатурном разнообразии. Кроме того, конфликт возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения цели подразделения сталки­ваются интересы различных людей или социальных групп.

Дело заключается в том, что в стремлении добиться поставленной цели, каждый индивид осознанно или неосознанно формирует в глубинах своей психики положительный исход своей деятельности. И когда кто-то или что-то препятствует осуществлению данного намерения, возникает конфликт.

4. Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их до­стижения являются основополагающими в представлениях людей отно­сительно конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменя­ется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них и их группы, что является причиной кон­фликта. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Профессиональный персонал научно-исследовательского подразделения ценит свободу и независимость. Если их руководитель будет пристально следить за дисциплиной и сроками выполнения работ, конфликт, очевидно, неизбежен. Этот конфликт базируется на различии ценностных ориентиров.

5. Различие в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных лич­ностей. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрес­сивность и враждебность по отношению к другим и которые гото­вы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уров­нем самоуважения в структуре личности скорее вступают в кон­фликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового кол­лектива и увеличивают возможность появления конфликтов.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Несвоевременная, непол­ная, недостоверная информация является причиной конфликта по­тому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников. Другие распространенные проблемы передачи инфор­мации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии каче­ства, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и ре­организаций), также ведет к появлению конфликтов.

Диагностика конфликтов

Решению проблемы предотвращения и преодоления конфлик­тов помогает диагностика конфликтов, которая может быть превен­тивной (упреждающей), т.е. предполагает анализ обстановки в орга­низации и выявление возможностей появления конфликтных ситу­аций, а также выяснение природы и основных последствий потен­циальных конфликтов. Иными словами, надо прогнозировать воз­никновение конфликтов и оценивать их возможные последствия. Такого рода диагностирование является составной частью предуп­реждения конфликтов, которое наиболее целесообразно в случае возможного возникновения дисфункционального конфликта, когда энергия и ресурсы сторон растрачиваются на достижение целей, несовместимых с целями организации.

В литературе разработана система методов диагностики конф­ликтов:

• регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызы­вающими опасение, дифференцированный подход к людям;

• принципиальные, основанные на деловой аргументации и от­сутствии эмоций, индивидуальные беседы;

• склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как действия, попирающие чье-либо достоинство;

• принятие управленческого решения, способного устранить при­чины конфликта.

Диагностика конфликта подразумевает:

• определение симптомов и условий возникновения конфликта;

• изучение объекта и предмета конфликта;

• характеристику участников (субъектов) конфликта;

• выяснение обстоятельств и объективных причин для конфлик­тной ситуации;

• оценку непосредственного повода конфликта;

• представление об уровне напряженности конфликта;

• составление модели конфликта;

• разработку плана действий для разрешения конфликта.

Обобщая различные литературные источники, можно выделить следующие стили разрешения конфликтов.

Силовой стиль, который можно назвать стилем доминирования: руководитель стремится разрешить конфликт с помощью админис­тративной власти, экономического давления, не считаясь с интере­сами сторон.

Этот стиль обычно используют в том случае, когда существует яв­ное преимущество в силе, ресурсах влияния и уверенность в победе; достижение цели имеет высокую значимость, компромиссы затрудне­ны в силу специфики объекта (например, его нельзя поделить — пред­положим, должность главного администратора компании).

В той или иной форме силовой стиль разрешения конфликта ис­пользуется во многих организациях. Иногда он является наиболее эффективным и даже единственно возможным (например, в тех слу­чаях, когда противоборствующая сторона не идет ни на какие пере­говоры и компромиссы).

Но не следует увлекаться «простотой» силового разрешения конф­ликта — и не только из этических соображений (сила и мораль часто несовместимы), но и прежде всего по причине наличия существен­ных недостатков этого метода: силовой стиль в большинстве случаев не устраняет источник конфликта, а лишь заставляет более слабого временно подчиниться; через какое-то время, особенно при изме­нении соотношения сил, конфликт может возобновиться.

Уклонение от конфликта широко используется в менеджменте, но, конечно, далеко не всегда удачно. Уклонение от конфликтов считается предпочтительным в том случае, если ощущается недостаток ресурсов, необходимых для конфликтных действий, а пре­восходство противника и значимость проблемы невысоки — в дан­ной ситуации целесообразно не тратить время и ресурсы на проти­воборство, а затянуть время, чтобы собрать силы и дождаться под­ходящего момента, чтобы добиться своей цели.

Однако даже при одновременном наличии всех этих обстоятельств не всегда возможно уклониться от конфликта — часто приходится идти на односторонние уступки.

Компромиссный стиль конфликтного поведения подразумевает частичные (до известных пределов) уступки оппоненту в ожидании подобных действий с его стороны в надежде избежать обострения конфликта, которое чревато большими потерями, чем эти уступки. По мнению многих исследователей, компромиссный стиль руково­дителя является основным при разрешении конфликтов. Действи­тельно, нередко компромисс позволяет оперативно и сравнительно легко разрешить и даже предотвратить конфликт, но он требует на­личия у менеджера высоких этических, психологических и профес­сиональных качеств.

Недостатком компромиссного стиля является консервация отно­шений противостояния и взаимного недовольства, поскольку он под­разумевает вынужденные, неприятные для каждой стороны уступки. Если при компромиссе были принесены в жертву жизненно важные интересы или ценности, то недовольство может возрастать и в конце концов привести к возобновлению и обострению конфликта.

Стиль приспособления предполагает необходимость пожертвовать своими интересами в пользу противоборствующей стороны. При­способление — обычно вынужденный стиль конфликтного поведе­ния. Если он сопровождается осознанием собственной неправоты, то не имеет негативных последствий для организации; если же при­способление рассматривается как вынужденное и сохраняется внут­реннее несогласие с победителем, то для проигравшей стороны это имеет примерно такие же негативные последствия, как при исполь­зовании силового стиля.

Стиль, нацеленный на решение проблемы (сотрудничество), пре­дусматривает внимательное изучение позиции противоположной стороны, выяснение причин конфликта, отказ от достижения соб­ственных целей за счет интересов оппонента, поиск взаимно при­емлемых путей и решений и их совместную реализацию. Этот стиль довольно широко распространен в практике управления.

Выбор стиля поведения руководителя в конфликтных ситуациях определяется рядом факторов:

- размер ставки, которую можно выиграть или проиграть в резуль­тате конфликта. При возможности крупного выигрыша и минималь­ного ущерба для себя чаще выбирают силовой стиль;

- ресурсы, определяющие возможность соперничества и вероятность победы;

- наличие взаимных, пересекающихся интересов у участников конф­ликта: при наличии общей заинтересованности в сотрудничестве в неконфликтных сферах предпочтением пользуются в большинстве случаев «мягкие» стили конфликтного поведения; при наличии про­тиворечивости прямо не участвующих в данном конфликте интере­сов используются более жесткие методы борьбы;

- культура, традиции, весь комплекс отношений как участников конфликта, так и их окружения.

Успех любой деятельности в области бизнеса и управления всё в большей степени зависит от умения руководителя, менеджера обес­печивать солидарные, сплоченные отношения в организации, раз­решать конфликты наиболее приемлемыми способами с наимень­шим ущербом для фирмы. Знание теории организационных конф­ликтов, стилей конфликтного поведения может помочь руководи­телю эффективно управлять организацией.

Природа и причины стресса

 Стресс (от англ. stress — напряжение) — это со­стояние напряжения, возникающее у человека под влиянием силь­ных воздействий. Стресс — обычное и часто встречающееся явле­ние (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием — экзаменом, докладом и т.п.). В любой даже с благоприятным психологическим климатом организации су­ществуют ситуации, которые вызывают стресс, например, нехватка времени для выполнения всего объема работ.

Появляется нервозность, обеспокоенность (стресс), когда ситуа­ция выходит из-под контроля. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для ин­дивидов и организаций. Отсюда необходимость различать допусти­мый уровень стресса. Чрезмерный стресс дорого обходится и со­труднику и организации: снижается эффективность и благополучие человека, а болезни, порожденные стрессом, укорачивают ему жизнь. Особенно это относится к руководителям высшего ранга, ответственность которых неизмеримо выше, чем у рядового сотруд­ника. В этом случае стресс характеризуется чрезмерным психологи­ческим или физиологическим напряжением (рис. 53).

Рис. 53. Модель стрессовой реакции

К физиологическим признакам стресса относятся язвы, гиперто­ния, боль в спине, астма и боли в сердце. Психологические прояв­ления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию.

Причины стресса. Основной причиной стресса являются переме­ны, нововведения, частота которых в современных условиях резко возросла. Любая перемена, даже позитивная, например, повышение статуса работника, нарушает баланс нашего окружения, к поддер­жанию которого мы стремимся.

Если менеджер ощущает наличие частых стрессов, он должен стремиться к устранению факторов, которые делают стресс чрез­мерным. При этом необходимо четкое представление симптомов стресса (рис.54 ).

По мере того как менеджер решает собственные проблемы с на­пряженностью, он одновременно должен решать аналогичные про­блемы своих подчиненных, максимально уменьшая факторы риска в отношении стрессовых симптомов. Поэтому менеджеры должны стремиться к исключению источников стресса как для себя, так и для своих сотрудников.

Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс: организаци­онные и личностные (рис.55 ).

Организационные факторы. Перегрузка работника является первой причиной стресса в организациях. В этом случае возникает беспо­койство, чувство безнадежности и материальных потерь.

Рис. 54. Типичные симптомы стресса

Вторым фактором является конфликт ролей, когда работнику предъявляют противоречивые требования. Конфликт ролей может произойти, например, в результате нарушения принципа единона­чалия. В результате возникает чувство беспокойства и напряжения.

Третий фактор — это неопределенность ролей. В этом случае ра­ботник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от кон­фликта ролей, здесь требования будут не очень противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.

Четвертый фактор — неинтересная работа. Исследования показа­ли, что люди, имеющие более интересную работу, проявляют мень­шее беспокойство и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой.

Кроме того, стресс может возникнуть в результате плохих усло­вий труда (температурный режим, недостаточное освещение, чрез­мерный шум), а также из-за информационной недостаточности, неправильного соотношения между полномочиями и ответствен­ностью.

Рис. 55. Основные причины стресса

Личностные факторы. Потенциальными причинами стресса, кото­рые могут привести к снижению результатов работы, относятся мно­гие события, которые происходят за пределами организации, т.е. в личной жизни работника. Наибольшее влияние оказывают смерть супруга, развод, болезнь, смерть близкого родственника и т.п.

Учитывая влияние стресса на производительность, руководитель должен научиться справляться со стрессом сам и помочь снизить уровень стресса своих сотрудников. Сделать это можно, используя следующие рекомендации.

1. Исходя из влияния той или иной работы на результаты фирмы разработать систему приоритетов в своей деятельности.

2. Научиться говорить «нет» при достижении предела в объеме работ, который вам предстоит выполнить, либо настаивать на от­несении сроков выполнения ранее данного вам задания.

3. При выдвижении противоречивых требований со стороны ва­шего руководства (конфликт ролей) объяснить несостоятельность и невозможность их выполнения.

4. Каждый день находить время для отключения и отдыха. В это время выбросить работу из головы, расслабиться, обратиться к при­ятным мыслям и образам.

5. Обеспечить надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

Глава11.Управление конфликтами и стрессами