Рентабельность –– это относительный показатель, определяющий уровень доходности бизнеса. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной и т.д.). Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или потребленными ресурсами. Эти показатели используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.

Показатели рентабельности можно объединить в несколько групп:

1) показатели, характеризующие окупаемость издержек производства и инвестиционных проектов;

2) показатели, характеризующие рентабельность производственных фондов;

3) показатели, характеризующие доходность вложений в капитал организации.

Показатели первой группы дают представление об эффективности производства и доходности инвестиционных проектов.

Рентабельность продукции (коэффициент окупаемости затрат) R_пр исчисляется путем отношения прибыли от реализации (П_рп) к полной себестоимости про­дукции (С_п):

Показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого руб­ля, затраченного на производство и реализацию продукции. Может рассчитываться по отдельным видам продукции и в целом по пред­приятию. При определении его уровня в целом по предприятию це­лесообразно учитывать не только реализационные, но и внереализа­ционные доходы и расходы, относящиеся к основной деятельности.

Рентабельность (доходность) инвестицион­ных проектов(R_и) определяется отношением полученной или ожидаемой суммы прибыли от инвестиционной деятельности (П_ид) относится к сумме инвестиционных затрат (ИЗ):

 Прибыльность продаж (R_в) рассчитывается делением при­были от реализации продукции, работ и услуг (Ппр) на сумму полученной выручки (Врп) от реализации продукции (услуг). Характеризует эффек­тивность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Этот показатель рас­считывается в целом по предприятшо и отдельным видам продукции.

 Показатели второй группы дают представление об окупаемости прибылью расходов на приобретение основных производственных фондов.

R_ф = ЧП / (ОПФ + ОС) ´ 100 (12.4)

где R_ф –– рентабельность фондов; ЧП –– чистая прибыль; ОПФ –– среднегодовая стоимость основных производственных фондов; ОС – стоимость оборотных средств.

Показатели третьей группы дают представление об эффективности затрат инвестиций на приобретение имущества.

Рентабельность собственного капитала (R_к) определяется отношением чистой прибыли (ЧП) к величине собственного капитала (СК).

1.26 Система планирования деятельности организации (предприятия).

Планирование выступает важнейшей функцией управления, которая видоизменяется в процессе раз­вития экономики.

Планирование как форма государственного воздействия на эко­номику существует практически во всех странах. Важно опреде­лить, что и как должно планировать государство, а что - сами субъ­екты хозяйствования.

Система планирования включает следующие элементы: плановый персонал, сформированный в организационную структуру;механизм планирования (совокупность средств и методов); процесс обоснования, принятия и реализации плановых ре­шений (процесс планирования); средства, обеспечивающие процесс планирования (инфор­мационное, техническое, математико-программное, организаци­онное и лингвистическое обеспечение).

На предприятии с централизованными функциями планирова­ния при высшем руководстве создается специальная служба пла­нирования, называемая обычно отделом планирования и контроля. Она занимается разработкой перспек­тивных и текущих планов и следит за ходом их выполнения.

При децентрализованной системе планирования работа осуще­ствляется на всех уровнях организационной структуры управления предприятием. Основ­ной деятельностью по планированию занимается планово-экономический отдел.

По содержанию и форме проявления различают следующие формы планирования и виды планов.С точки зрения обязательности плановых заданий — дирек­тивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс при­нятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования.

Индикативное планирование не носит обяза­тельный для исполнения характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит рекомендательный характер. В зависимости от срока, на который составляется план принято различать дол­госрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (теку­щее) планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет. Такие планы призваны определять долго­временную стратегию предприятия, включая социальное, эконо­мическое, научно-технологическое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет.

Текущее планирование охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и су­точное планирование.

По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направле­ния развития хозяйствующего субъекта. Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично из­меняющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопреде­ленность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

Про­цесс стратегического планирования включает следующие этапы:

• определение миссии предприятия (фирмы);

• формулирование целей и задач функционирования пред­приятия;

• анализ и оценка внешней среды;

• анализ и оценка внутренней структуры предприятия;

• разработка и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия. В ходе тактического планирования составляется план эконо­мического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и соци­альной деятельности фирмы на соответствующий период.

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться пред­приятие в перспективе, то тактическое планирование должно отве­тить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. В це­лом он выполняет три основные функции: прогнозирования, координации и контроля.

Оперативно-календарное планирование является за­вершающим этапом в планировании хозяйственной деятельно­сти фирмы. Основная задача состоит в конкретизации пока­зателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структур­ных подразделений.

Бизнес-планирование имеет целью оценку целесообразности вне­дрения того или иного мероприятия.

Бизнес-план — это документ, отражающий в концентриро­ванной форме ключевые показатели деятельности предприятия в будущем. В нем анализируются все проблемы, с которыми можно столкнуться, а также определяются способы решения этих проблем.

Разработка бизнес-плана направлена на реализацию целей пред­приятия, которые определяют вид бизнес-плана (бизнес-план по реализации отдельных мероприятий, инвестиционный бизнес-план, бизнес-план финансового оздоровления предприятия).

На первом этапе разработки бизнес-плана определяются це­ли его подготовки.

Вторым этапом разработки бизнес-плана является анализ, оцен­ка и прогнозирование собственных возможностей предприятия.

Третий этап включает характеристику планируемой предпри­ятием к выпуску продукции, работ, услуг.

Четвертый этап состоит в исследовании рынков сбыта.

Пятый этап предполагает разработку плана производства, который включает в себя прогноз объемов производства (реали­зации) продукции (товаров), работ, услуг.

Шестой этап включает разработку ценовой политики пред­приятия, системы формирования спроса и стимулирования сбыта.

Седьмой этап предполагает выбор типа организационной струк­туры и оценку ее эффективности.

Восьмой этап предполагает описание возможных рисков, рас­чет уровней рисков и разработку мероприятий по их снижению и предупреждению.

Девятый этап состоит в прогнозировании финансовых показателей предприятия.

Десятым яв­ляется составление резюме, которое представляет краткое изложение бизнес-плана деятельности предприятия.