С одержание
Введение
1. Теоретическая часть
1.1 Маркетинг как подсистема в системе управления предприятием
1.2 Система управления маркетингом на предприятии
2. Практическая часть проекта
2.1 Общая характеристика организации
2.2 Поиск и выявление основных проблем
3. Разработка мероприятий
3.1 Определение возможных направлений совершенствования отдела маркетинга ООО «Новый город»
3.2 Оценка экономической эффективности принятых решений
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени, ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны – необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.
Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли.
Часто у руководства бытует заблуждение – «мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…». Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации, как правило, предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней, что и обуславливает актуальность темы данного курсового проекта.
Объектом исследования является ООО «Новый город». Предметом исследования является отдел маркетинга на предприятии.
Целью курсовой работы является исследование системы управления маркетингового отдела предприятия ООО «Новый город».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- провести анализ сведений о деятельности маркетинговых отделов с теоретических позиций;
- проанализировать деятельность маркетингового отдела предприятия;
- разработать мероприятия по усовершенствованию деятельности маркетингового отдела за счет проблем в управлении отделом.
В процессе исследования будут использованы методы: системный анализ, построение дерева целей, метод экспертных оценок, моделирование процессов, методы поиска вариантов решений.
Теоретическая часть
Практическая часть проекта
Разработка мероприятий
Заключение
Список литературы
1. Акофф Р. Акофф о менеджменте. – Спб.: ПИТЕР, 2002. – 447 с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для ВУЗов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2005. – 502 с.
3. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / пер. с англ. – М.: Финпресс,2000.
4. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004. – 527 с.
5. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2006. – 864 с.
6. Мескон М. и др. Менеджмент. – М.: Дело. – 2002. – 704 с.
7. Сборник должностных инструкций. – М.: МЦФЭР. – 2006. – 592 с.
8. Семь нот менеджмента. – 5-е изд., доп. – М.: Журнал Эксперт, 2002. – 652с.
9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент - СПб: Питер Ком, 2005.-896 с
10. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс.: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2004.-656с.
11. Курс экономической теории. Под ред. проф. Чепурина М. Н., проф. Киселевой Е. А. Киров., 2004 С 280 с.
12. Мухин В.И. Исследование систем управления: учебник / В.И.Мухин.- М.: Экзамен, 2006. – 2-е изд., доп. и перераб. – 479с.
13. Основы внешнеэкономических знаний: Словарь-справочник. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2005.
14. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Исследование систем управления: учебник / С.В.Рогожин, Т.В.Рогожина М.: Экзамен, 2005. 288с.
15. Родионова Н.В. Взаимосвязи экономических и социальных показателей в системах управления предприятиями. – Спб.: СПбГИЭУ, 2004. – 247 с.
16. Эрдман Г.В. Как обыграть рынок, инвестируя в ПИФы, 2007. С 45
Приложения
Приложение 1
Таблица. Функциональные обязанности специалистов отдела маркетинга ООО «Новый город»
| Специалисты | Функции |
| Начальник Отдела Маркетинга | - Определяет и представляет на утверждение Генеральному Директору Годовой маркетинговый план и объемы и структуру консолидированного бюджета маркетинга предприятия (ежеквартально, ежегодно а в случае необходимости - на указанный период) и несет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета Отдела Маркетинга; - определяет общие направления деятельности отдела в рамках общих целей и задач, установленных «Положением об отделе маркетинга», а также на основе указаний Генерального Директора и несет всю полноту ответственности за результаты деятельности отдела; - определяет структуру отдела, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по изменению структуры отдела для решения конкретных задач; - определяет порядок оплаты труда работников, поощрения по итогам работы, несет ответственность за поддержание дисциплины в отделе и т.п. - определяет стратегию деятельности по продвижению товаров и услуг, организует ее реализацию; - принимает непосредственное участие в разработке стратегии деятельности предприятия и совершенствовании его организованной структуры; - представляет предприятие в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции; - ежегодно (а по требованию Генерального Директора предприятия в любой момент за любой период времени) представляет им информацию о деятельности отдела; - в случае необходимости проведения специальных маркетинговых мероприятий по согласованию с руководством привлекает к выполнению данной работы сотрудников других подразделений предприятия, создает временные группы экспертов по отдельным маркетинговым вопросам и руководит их работой; - организует обсуждение результатов исследований и практической деятельности в области маркетинга; - занимается повышением квалификации сотрудников отдела и собственной квалификации. |
| Маркетолог / Менеджер по маркетингу | - осуществляет исследовательские и исполнительские функции: - предоставляет начальнику отдела информацию, необходимую для анализа и прогнозирования рыночной ситуации - организует и принимает личное участие в изучении общего состояния и конъюнктуры рынков и тенденций их развития - организует и принимает личное участие в проведении исследований по изучению потребностей и отношения потребителей и торговых посредников к продукции предприятия - организует и принимает участие в сегментации рынка и изучении параметров сегментов (объемы спроса, отношение к ценам, конкуренты в данном сегменте и т.п.) - проводит изучение деятельности конкурентов, определяет позицию предприятия в конкурентной борьбе - организует получение данных по конкретным рынкам товаров и о научно-техническом прогрессе в конкретной области - организует разработку планов маркетинга для предприятия, совместно с экономическими службами проводит экономический анализ и оценку планов маркетинга, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию - устанавливает контакты и организует получение от организаций и отдельных специалистов информации, необходимой для осуществления работы - выполняет поручения Генерального Директора, Вице-Президента - проводит выявление и осуществляет анализ информационных потоков и взаимосвязей структурных подразделений предприятия, принимающих участие или влияющих на реализацию функций маркетинга - разрабатывает методы анализа и оптимизации структуры и состояния базы данных маркетинговой деятельности - осуществляет оперативный экономический анализ текущей маркетинговой деятельности, в частности, анализ хода продаж, его соответствия плановым показателям, изучает причины отклонений хода продаж от плана и вносит в них коррективы - на основе статистической информации и результатов специальных исследований осуществляет анализ и прогнозирование развития рынка - вырабатывает предложения в области ценовой политики - осуществляет деловые контакты с рекламными подразделениями организаций средств массовой информации - осуществляет выбор и организует при участии других подразделений предприятия практическую реализацию отдельных методов стимулирования сбыта (ярмарки, выставки, продажа по сниженным ценам, купонная продажа, предоставление образцов товара для испытания и т.п.) - осуществляет оценку эффективности применяемых методов продвижения товаров - организует совместно с сотрудниками отдела сбыта оперативный сбор информации, касающейся сбыта продукции - организует и осуществляет совместно с сотрудниками отдела сбыта анализ хода продаж по всем регионам и сегментам рынка - проводит анализ состояния Московского офиса и диллерской сети, вырабатывает рекомендации по ее развитию и совершенствованию (создание сбытовых филиалов, контор, представительств предприятия в различных регионах, расширение сети предприятий оптовой и розничной торговли и т.п.) - организует и проводит исследование товарного ассортимента и потребительских свойств выпускаемых товаров - осуществляет выявление основных тенденций развития производства (технического уровня, технологии, структуры издержек производства и пр.) - разрабатывает программу исследований и совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта осуществляет изучение и прогнозирование спроса на товар, проводит оценку потребности в производимых и разрабатываемых товарах - разрабатывает программу исследований и совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта организует и проводит исследование потребительских предпочтений и покупательского поведения по отношению к товарам данной товарной группы - совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта осуществляет сбор и анализ сведений о недостатках, претензиях в использовании товара, принимает участие в рассмотрении рекламаций - осуществляет создание и ведение информационной базы по товарной группе - контролирует осуществление плана маркетинга определенной группы товаров, готовит предложения по внесению в него изменений - участвует в разработке и согласование планов проведения рекламных мероприятий - участвует в определении целей, методов, сроков и эффективности мероприятий по стимулированию сбыта товара - замещает начальника отдела маркетинга в случае его отсутствия |
Приложение 2
Общие положения
Целью создания дилерской сети является перемещение центра продаж в регионы, проведение единой политики ценообразования, удовлетворение требований потребителей к качеству продукции, искоренение вторичного рынка, гарантийное и послегарантийное обслуживание техники.
2.Порядок оформления дилерских отношений
2.1. Процедура присвоения статуса производится на основании письма – заявления организации – претендента, с приложением следующих документов:
- анкеты установленной формы,
- копии учредительных документов,
- справки обслуживающего банка о кредитовом обороте за предыдущий год и сведения о наличии картотеки № 2, если таковая имеется по конкретному счету,
- бизнес-плана, с указанием перспективы развития рынка продукции «Новый город», заявленного региона, на планируемый год.
2.2. Предоставленные документы рассматриваются руководством Управления маркетинга и сбыта в течение 5 дней, и принимается решение:
- о присвоении статуса дилера,
- о присвоении статуса кандидата,
- об отказе работать с заявителем.
В последнем случае, заявителю направляется письменный ответ с объяснением причины отказа, предоставленные документы возвращаются.
С заявителем, прошедшим аттестацию:
- заключается Соглашение об оказании дилерских услуг и выдается Свидетельство дилера,
- подписывается Протокол о намерениях.
2.3. При отборе дилеров учитываются следующие факторы:
- опыт работы по реализации фильтров (срок деятельности, годовой оборот, финансовые возможности, кредитные отношения с банком).
- обладание информацией о потребителях, парке машин, их платежеспособности, форма взаимоотношений с ними.
- способность выполнять функции по реализации продукции, гарантийному обслуживанию, ремонту, рекламе.
- наличие производственной базы в заявленном регионе деятельности (производственные и складские помещения, транспорт).
Обязанности дилера.
5.1. Осуществлять приобретение продукции в согласованных объемах.
5.2. Участвовать в разработке и реализации региональных программ и проектов.
5.3. Издавать и распространять рекламно-информационные материалы о товаре.
5.4. Знать номенклатуру фильтров и конкурентов – аналогов в заявленных регионах, емкость рынка продукции.
5.5. Предоставлять отчеты, по установленной форме 1 раз в квартал.
5.6. Соблюдать авторские права на продукцию.
5.7.Не представлять интересы и не реализовывать продукцию аналогичного назначения.
5.8. Строго соблюдать единую политику ценообразования «Пончик».
5.9. При работе в одном регионе, дилеры обязаны согласовывать между собой цены реализации.
5.10. Обязан согласовать свое участие и ценовую политику с «Пончик» в проводимых тендерах.
5.11. Иметь собственную страницу в интернете с информацией о предприятии, предоставляемых услугах и ценах на реализуемую продукцию.
6.Порядок определения регионов, потребителей и принципы работы с ними
6.1. Регионы обслуживания и отрасли для работы определяются Управлением маркетинга и сбыта «Новый город», исходя из предложения дилера с учетом наличия производственных, складских площадей в закрепляемом регионе обслуживания, сложившихся хозяйственных связей с потребителями продукции «Новый город».
6.2. При наличии в регионе нескольких дилеров, закрепление производится по видам продукции или потребителям.
6.3. Работать вне согласованного региона, на экспорт, а также с предприятиями, с которыми у завода сложились прямые, длительные хозяйственные связи, без согласования с «Новый город», запрещается.
7.Порядок определения объемов приобретения продукции
7.1. Годовой объем приобретения дилером продукции определяется исходя из наличия парка машин, в закрепленном регионе или отрасли, с учетом его срока эксплуатации.
7.2. Предложения об объемах приобретения, с разбивкой по кварталам, вносятся дилером за месяц до начала года или пред подписанием Соглашения.
7.3. предложения рассматриваются Управлением маркетинга и сбыта в семидневный срок.
При необходимости вносятся согласованные коррективы.
Принятые сторонами объемы приобретения вносятся в Соглашение.
8.Условия изменения скидок
8.1. В случае невыполнения дилером принятых квартальных обязательств, он переводится в соответствующую категорию, или на систему скидок кандидата в дилеры.
Восстановление в категории производится по достижению соответствующих показателей.
8.2. Дополнительное снижение скидок производится:
- за неудовлетворение запросов потребителей по причине завышения цены продажи от заводских.
- За отсутствие информации о ценах на электронных страницах дилера в интернете и непредставление адресов сайтов, на которых размещена указанная информация.
- За непредставление отчетности.
9.Заключительные положения
По итогам года, на основании результатов совместной деятельности, «Новый город» принимает решение о продлении действия Соглашения на следующий календарный год.
Соглашение может быть расторгнуто по итогам 6 месяцев в случаях если дилер:
- не приступил к выполнению Соглашения;
- систематически не выполняет плановые объемы приобретения продукции.
В случае расторжения Соглашения досрочно, дилер обязан вернуть Свидетельство дилера в пятидневный срок с момента лишения статуса. В противном случае дается сообщение на Webсайт об исключении фирмы из дилерской сети за нарушение условий Соглашения и недействительности выданного Свидетельства, с указанием конкретной даты и причин.
Согласовано ____________________
С одержание
Введение
1. Теоретическая часть
1.1 Маркетинг как подсистема в системе управления предприятием
1.2 Система управления маркетингом на предприятии
2. Практическая часть проекта
2.1 Общая характеристика организации
2.2 Поиск и выявление основных проблем
3. Разработка мероприятий
3.1 Определение возможных направлений совершенствования отдела маркетинга ООО «Новый город»
3.2 Оценка экономической эффективности принятых решений
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени, ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны – необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.
Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли.
Часто у руководства бытует заблуждение – «мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…». Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации, как правило, предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней, что и обуславливает актуальность темы данного курсового проекта.
Объектом исследования является ООО «Новый город». Предметом исследования является отдел маркетинга на предприятии.
Целью курсовой работы является исследование системы управления маркетингового отдела предприятия ООО «Новый город».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- провести анализ сведений о деятельности маркетинговых отделов с теоретических позиций;
- проанализировать деятельность маркетингового отдела предприятия;
- разработать мероприятия по усовершенствованию деятельности маркетингового отдела за счет проблем в управлении отделом.
В процессе исследования будут использованы методы: системный анализ, построение дерева целей, метод экспертных оценок, моделирование процессов, методы поиска вариантов решений.
Теоретическая часть
Маркетинг как подсистема в системе управления предприятием
Руководство предприятием – одна из наиболее сложных задач управленческой деятельности, которая требует не только эффективных методов управления, но и эффективной организации деятельности, которая представляет собой систему управления предприятием.
Система управления в общем значении – это совокупность систематизированных средств влияния на подконтрольные (подчиненные) объекты с целью достижения последними определенных (ожидаемых) результатов.
Система управления любого предприятия имеет определенную инфраструктуру – обычно под инфраструктурой системы управления понимают комплекс взаимосвязанных или взаимозависимых, обслуживающих и обеспечивающих структур, составляющих и/или обеспечивающих основу для решения проблемы (задачи). Из определения видно что объектами управления могут как технические средства, так и персонал предприятия.
Соответственно системой управления предприятием можно признать целостность комплекса взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, который позволяет результативно управлять предприятием или организацией, и осуществлять долгосрочный успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счёт обеспечения конкурентоспособности продукции и коммерческого предприятия в целом.
Инфраструктурой управления (структурой системы управления предприятием) – является совокупность научных подходов, принципов и методов, а также совокупность целевых, обеспечивающих, управляемых и управляющих подсистем (схема 1).
Схема 1. Инфраструктура системы управления предприятием
Приведенная на схеме 1 инфраструктура управления или (структура системы управления предприятием) включает в себя следующие функциональные блоки:
1.1 – ориентация на качество выпускаемых товаров и выполняемых услуг;
1.2 –эффективное и оптимальное использование ресурсов;
1.3 – развитие и расширение рынков сбыта и повышение качества и сервиса на конкретном рынке;
1.4 – обеспечение организационно-технического развития производства;
1.5 – социальная и экологическая эффективность деятельности;
2.1 – нормативно-методическое и методологическое обеспечение;
2.2 – ресурсообеспечение;
2.3 – информационная поддержка и информационное обеспечение;
2.4 – юридическое и правовое сопровождение;
3.1 – стратегия маркетинга;
3.2 – НИОКР;
3.3 – организационно-технологическая оптимизация и подготовка производства;
3.4 – производственный процесс;
3.5 – тактика маркетинга;
3.6 – сервисное обслуживание;
4.1 – кадровая политика и управление персоналом;
4.2 – разработка управленческих решений;
4.3 – реализация управленческих решений.
Из приведенной схемы очевидно, что маркетинг – это одна из функциональных подсистем и соответственно одна из функциональных стратегий системы управления предприятием или организацией.
Выделим основные классические функции управления предприятием:
- планирования;
- бюджетирования;
- организации работы;
- мотивации;
- контроля.
Все выше сказанное относится ко всем функционалам и подразделениям компании, в том числе и к маркетинговой деятельности, однако нужно отметить, что маркетинг в настоящее время должен играть ведущую роль в управлении предприятием.
Функции маркетинга в системе управления предприятием можно классифицировать по трем основным направлениям:
- Маркетинг как аналитическая функция.
- Маркетинг как обслуживающее звено процесса продаж в структуре предприятия.
- Маркетинг как менеджмент в структуре компании.
Маркетинг как аналитическая функция представлен на рис. 1.
Рис. 1. – Маркетинг как аналитическая функция в структуре предприятия
Отдел маркетинга, существуя в компании и формально являясь одним из ее функциональных блоков, не реализует свои функции в полной мере (вклад сотрудников подразделения в достижение компанией общих целей трудноизмерим или это вообще отсутствует).
Как видно из рис. 1, отдел маркетинга для решения задачи, поставленной руководством, обращается к другим подразделениям компании для получения информации. Здесь возникает ряд операционных проблем. Наблюдается:
- отсутствие достаточного времени у других специалистов;
- отсутствие необходимой информации или некорректная ее подача сотрудниками тех или иных отделов.
В связи с этим возникает большой риск возникновения ошибки: в результате руководство компании может получить весьма искаженный продукт маркетингового анализа.
Основная причина этого, по мнению автора, заключалась в том, что каждый источник информации (тот или иной специалист) не понимает сути происходящего (для чего нужна информация, цель ее сбора, влияние релевантности информации на конечный результат). Также все потребители полученных сведений (топ-менеджеры) акцентируют внимание скорее на истинности суждений о текущей ситуации, а не стремятся сделать какие-либо выводы или сформулировать рекомендации по изменению текущего положения дел.
Как результат – маркетинговая служба становится неким расчетно-аналитическим центром, который собирает информацию и не имеет отношения к принятию решений.
Если в компании набор функций отдела маркетинга ограничивается сбором и анализом рыночной информации (что, разумеется, весьма важно), такую организацию нельзя назвать ориентированной на маркетинг в классическом понимании (ведь маркетинговая служба принимает как тактические, так и стратегические решения).
На рис.2 представлен маркетинг как обслуживающее звено процесса продаж в структуре предприятия.
Рис. 2. – Маркетинг как обслуживающее звено процесса продаж в структуре предприятия
Представляется, что в структуре компании наибольший вес имеют те подразделения, которые теснее всего связаны с обеспечением надлежащего финансового потока. В данном случае маркетинг, как правило, начинает выступать в качестве обслуживающего блока.
Таким образом, маркетинг, теоретически призванный открыть новые перспективы развития предприятия и улучшить финансовый результат предприятия, фактически становится обслуживающим звеном процесса продаж.
Как можно видеть из рис. 2, маркетолог по-прежнему получает задания от высшего руководства компании, но это происходит очень редко, и, как правило, все поручения так или иначе касаются решения каких-либо коммерческих вопросов. Иными словами, в данном случае функционал ориентации на рынок был практически полностью потерян. Исходя из чего, полноценная ориентация на маркетинг в компании не только не осуществлена, но и была сильно искажена.
Следует также заметить, что с точки зрения теории маркетинга при формировании такой формальной маркетинговой функции сводится на нет возможность кардинальной перестройки рыночной ситуации в пользу компании. Это происходит из-за отсутствия стратегии проталкивания новых идей на рынок, т. е. фирма ориентируется только на считывание, анализ и прогнозирование текущей конъюнктуры рынка. Практически идея, например, диверсификации бизнеса может зародиться в любом функциональном блоке (в той или иной заинтересованной группе сотрудников). Однако инициатива должна исходить именно от подразделения маркетинга, иначе чисто теоретически структура компании перестает быть маркетинговой и прогрессивной. Как результат, к сожалению, при планировании, допустим, проникновения на рынок с инновационным товаром («проталкивание» продукта) маркетинговая служба будет восприниматься как аналитический блок, но не более.
Если же учитывать распределенность маркетинговых функций по другим подразделениям компании, возникает то, что Ж.-Ж. Ламбен называет «менеджментом, ориентированным на рынок». В этом случае все сотрудники, участвующие в процессе принятия решений, руководствуются конъюнктурой рынка, перспективами его роста и потенциалом (в том числе и в плане развития инновационных продуктов). Здесь важную роль играют так называемые центры ответственности – люди, принимающие решения в рамках процесса и/или определенного проекта. В этой связи следует обратиться к процессному подходу.
Если совместить черты функциональной и дивизиональной структур организации, то получается матричная структура: каждое направление (например, проект) представлено группой функциональных специалистов. В итоге деятельность конкретной группы сотрудников направлена на выполнение задач проекта, т. е. на достижение конкретных целей, в то время как в рамках всей организации осуществление проектов должно обеспечить фирме рыночный успех.
Для решения возникающей задачи формируются рабочие блоки, в штатном режиме они представляют собой функциональные направления. Видится, что такая структура является оптимальной для успешной реализации функций маркетинга, а также устойчивой ориентации фирмы на рынок.
Схематично вышеописанное функционального положения маркетинговой службы в системе управления предприятием выглядит определенным образом (рис. 3).
Действительно, при выдвижении инициативы выхода на рынок с новой идеей вокруг инициатора формируются функциональные связи со всеми сотрудниками, которые могут содействовать реализации замысла. Таким образом, в принципе, деятельность участников подобного процесса направлена на осуществление задачи – достижение успеха во внешней среде.
При этом каждое из функциональных подразделений, задействованное в разработке и воплощении проекта, выполняет свою часть маркетинговых функций. В отличие от системы линейных связей такая организация рабочего процесса позволяет не оставлять без внимания все функции, которые необходимы для решения задачи / реализации проекта.
Рис. 3. – Маркетинг как менеджмент в структуре управления предприятием
Следует заметить, что схема является упрощенной, т. к. инициатор не обязательно является интегратором и центром ответственности. При этом каждое подразделение может быть задействовано сразу в нескольких проектах. Если на это посмотреть с точки зрения перспектив, то можно увидеть в данной схеме рациональную организацию труда (все подразделения вносят свой вклад в достижение цели).
Маркетинговый подход является общепризнанным направлением в создании и реализации предприятиями продукции и услуг самого различного назначения. В странах с развитой экономикой маркетинговой сфере уделяется большое внимание. Это связано с тем, что неэффективная работа маркетинговой подсистемы системы управления предприятием может привести не только к упущенной выгоде, но и к прямым убыткам.
Даже несмотря на вероятностный характер таких нежелательных событий, в развитие маркетинга вкладываются значительные средства. При развитых рыночных отношениях предприятия действуют в условиях конкуренции, изменчивой внешней среды и неполной информации о ней. Поэтому они вынуждены осуществлять полноценный информационный мониторинг внешней среды и, в первую очередь, рынков своей продукции и услуг. Другой стороной маркетинга является эффективное использование такой информации, которая связана с многовариантным анализом и обоснованием принимаемых управленческих решений на всех уровнях - оперативном, текущем и стратегическом. Как показывает практика, в условиях трансформации отечественной экономики, маркетинг нередко является наиболее «узким местом». При неэффективной маркетинговой подсистеме становятся невостребованными гибкость и ресурсные возможности производственной, финансовой и других подсистем предприятия или организации.
Проблема эффективных маркетинговых подсистем актуальна для всех участников процесса продвижения продукции (услуг) к их конечным потребителям, каждый из которых решает свои специфические маркетинговые задачи. Анализ проблемы в целом показывает, что в силу ряда причин наибольшее внимание развитию маркетинговой подсистемы уделяют торговые предприятия и предприятия сферы услуг, в меньшей мере строительные и производственные, еще меньше - инновационные. Наиболее развиты маркетинговые подсистемы в компаниях, осуществляющих свою деятельность на национальном и транснациональном уровне. Чем более адресный характер имеет товар (работа, услуга), тем более трудной является проблема создания эффективной маркетинговой подсистемы.
Дата: 2019-12-10, просмотров: 250.
