Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Стратегические инновации носят упреждающий характер и направлены на получение значительных конкурентных преимуществ в перспективе. Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно ве­лико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуа­ции на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функциониро­вать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повыше­нием эффективности использования ресурсов в текущей деятельно­сти. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окру­жающей среде [6].

Слово «стратегия» происходит от греческого языка и означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет этот, казалось бы, сугубо военный термин прочно вошел в теорию и практику менеджмента: данное понятие широко используется в современной организационно-управленческой теории. Сегодня, говоря о стратегии в контексте организационного управления, мы подразумеваем, как правило, рассчитанную на перспективу систему мер, обеспечивающую достижение конкретных намеченных организацией целей [4].

Стра­тегическое управление — область деятельности высшего руково­дства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организа­ции, постановке основополагающих целей, распределении ресурсов оптимальным образом, использовании всего того, что дают органи­зации конкурентные преимущества.

Стратегическое управление исходит из следующих предпо­сылок:

— наличие реальных представлений о том, чего организация надеется достичь в будущем;

— основной источник проблем фирмы находится вовне ее;

— фирма должна обладать возможностью и способностью свое­временного выявления проблем и механизмов их решения;

— управленческая реакция на возникновение опасностей и угроз должна следовать не после того, как они уже стали реально­стью, а заблаговременно, на основе принципа "не тушения пожа­ров, а предотвращения их";

— центр тяжести управления смещается в сторону действий по недопущению возникновения негативных проблем и их миними­зации, если избежать оказалось невозможно;

— потенциал организации должен постоянно "подстраивать­ся" под открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и современной их корректи­ровки обеспечить необходимые позиции на рынке;

— текущее управление выступает продолжением, конкрети­зацией стратегического управления и осуществляется исключитель­но в рамках действующей стратегии.

Существует целый ряд определений стратегического управле­ния, в которых делается упор на различные его аспекты и особен­ности. Так, стратегическое управление — это сфера управленче­ской деятельности, состоящая в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в организации.

Стратегическое управление выступает как процесс, посредст­вом которого осуществляется взаимодействие организации с ее ок­ружением. В то же время стратегическое управление — это об­ласть научных знаний, изучающая приемы, инструменты, методо­логию принятия стратегических решений и способы их практиче­ской реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержани­ем взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует ее внутрен­ним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требо­ваниям внешней среды [11].

Стратегии организации во многом уникальны, поэтому уни­версальных решений, пригодных для всех случаев, нет. Отсутству­ют и "стандартные" наборы решений стратегических задач. В рам­ках действия адаптивного механизма особенно важны следующие компоненты организации: предъявляемые потребности (в товаре или услугах, для удовлетворения которых создаются организации); цели и стратегии; ресурсы; процесс (способы преобразования ресурсов в продукты); результаты; среда (внутренняя и внешняя). Инновационные стратегии можно сгруппировать по следующим принципам:

1. Постоянное развитие на перспективу;

2. Развитие на перспективу, как и в предыдущий период, то есть долгосрочное планирование;

3. Разработка принципиально новых стратегий, то есть вывод на рынок совершенно нового продукта;

4. Принятие оперативных решений, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств, при разработке и введении нового продукта [8].

Охарактеризуем основные позиции стратегического управления:

1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий раз­вития организации. Процесс развития предприятий полон противо­речий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования новых технологий и другие определяющие возможности организации.

2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации.

3. Обеспечение взаимодействия и взаимовлияния между орга­низацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсис­темами организации и ее элементами. Важно поддерживать кон­кретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирова­ния и развития организации.

4. Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникаль­на, поскольку имеет особенности, обусловленные сложившимся со­ставом кадров, материально-технической базой, фирменной куль­турой и другими характерными чертами. Поэтому разработка стра­тегий производится с учетом таких особенностей.

5. Четкое организационное отделение задач стратегического управления от задач оперативного управления.

Указанные принципы в разной мере реализуются на предпри­ятиях, что отражается на конкурентных преимуществах.

Приведенный ниже рисунок характеризует связь основных поня­тий стратегического управления:

· Потенциал организации

· Стратегии

· Конкуренто­способность

Рисунок 4 - Связь основных понятий стратегического управления

Под потенциалом организации обычно понимается совокупность ее возможностей по выпуску продукции (оказанию услуг). Возмож­ности организации предопределены ее ресурсами (факторами про­изводства), находящимися в ее распоряжении. К ним относятся:

— технические ресурсы (производственное оборудование, сы­рье, материалы);

— технологические ресурсы (способы изготовления продукции);

— кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.); информационные ресурсы (сведения о самой системе и ее внеш­ней среде);

— объемы перерабатываемой информации (достоверность, своевременность и т. д.);

— финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.);

— организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, система планирования, контроля и т. д.);

— временные ресурсы (время является невосполнимым ре­сурсом). Отмечается большая вариантность объединения различ­ных ресурсов в единое целое, приводящее к огромному разнообра­зию внутреннего строения организаций и их состояния. Улучшая внутреннюю структуру, т. е. работая над совершенствованием про­порций и поддержанием сбалансированности разных видов исполь­зуемых ресурсов, предприятие увеличивает свои возможности [6].

Стратегия представляет собой систему управленческих реше­ний, определяющих перспективные направления развития органи­зации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окру­жающей среды, порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

По форме стратегия — это разновидность управленческих до­кументов, которая может быть представлена в виде графиков, таб­лиц, описаний и т. д. По содержанию стратегия — это модель дей­ствий, инструмент для достижения целей организации. Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации. В общем виде страте­гии могут быть классифицированы следующим образом:

— корпоративные стратегии (т. е. стратегии, являющиеся об­щими для организации);

— стратегии по направлениям деятельности организации (стра­тегии бизнеса);

—функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегия маркетинга, стратегия исследований, стратегия управ­ления персоналом и др. [9].

Потенциал организации зависит, следовательно, от внутренней сре­ды, но сейчас в значительно большей степени он связан с величи­ной потребительского спроса, действиями конкурентов, отношениями с поставщиками сырья, экономической политикой правительства. На разработку стратегии помимо потенциала организации влия­ет ряд факторов, среди которых важнейшими являются: общест­венное назначение и цели организации; состояние рынка; конку­рентные преимущества; организационная культура; характер про­дукции; компетентность высшего менеджмента и уровень его при­тязаний [5].

Конкурентоспособность организации — это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять соперникам на рынке. Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых, ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их исполь­зовать (стратегия). Продуктивность предполагает наибольшую от­дачу на единицу ресурсов.

Сегодня уже можно назвать ряд российских предприятий, ак­тивно использующих современные методы управления, характер­ные для фирм стран с развитой рыночной экономикой, что позво­лило им не только выжить в сложных условиях, но и добиться за­метных успехов [6]. Познакомимся с одним из таких предприятий - ОАО «Хлебогор».

Выводы

Инновационная деятельность представляет собой деятельность, которая направлена на использование результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшение качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутренних и зарубежных рынках. Распространение нововведений, как и их создание, является составной
частью инновационного процесса.  

Инновационная деятельность предполагает целый комплекс научных
технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, и
именно в своей совокупности они приводят к инновациям.

       Для успешного функционирования фирм и дальнейшего их развития должно иметься в запасе несколько направлений, вариантов, идей по нововведениям, т.е., так называемый, «портфель» инновационных идей, который постоянно обновляется и пополняется.

       Основным признаком, определяющим особенности организации инновационного менеджмента, является профиль деятельности хозяйствующего субъекта. Следует учитывать специфику инновационной деятельности научно-
исследовательских, инженерных и других организаций, основной целью которых
является проведение НИОКР, и организаций, где инновации выступают средством
достижения общехозяйственных целей. На практике в том и другом случаях
применяются различные формы организации управления нововведениями.

Стратегия в стратегическом управле­нии понимается как долгосрочное качественно определенное направ­ление развития организации, относящееся к таким сторонам ее дея­тельности, как сфера, средства и форма. Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: 1) ус­тановление приоритетности административных задач в соответст­вии с принятой стратегией; 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; 3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидер­ства и управления. Основными областями проведения стратегичес­ких изменений являются организационная структура и организа­ционная культура.

Внедрение инновационной стратегии предполагает создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение нововведений. Инновационный климат – это сформированная определенным образом обстановка, в которой человек чувствует себя свободным, полностью мотивированным, готовым к творческой работе.

Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится орга­низация. Однако существуют определенные подходы в выборе стра­тегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направ­лениям:

1. приводит ли стратегия к достижению целей фирмы;

2. соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окру­жения;

3. соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и воз­можностям фирмы;         

4. оправдан ли риск, заложенный в стратегии.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организа­ционными изменениями. Задача руководства — постараться провес­ти изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты.  

Изучив теоретические аспекты формирования системы менеджмента и инновационной стратегии предприятия, перейдем к практическому рассмотрению вопроса на примере ОАО «Хлебогор».