Менеджмент сегодня во всем мире и, конечно, в России, а также менеджмент завтра — это, пре­жде всего, управление на основе постоянных нововведений. Важнейшей составной частью менеджмента во всех его ипостасях ста­новятся инновации — процесс постоянного обновления во всех сферах предпринимательства. Инновации включают в себя не только технические и технологические разработки, но и все изме­нения, способствующие улучшению деятельности фирмы (новые товары, новые услуги, новые благоприятные условия для клиентов, включая цены, и т. д.). Все нововведения проводятся на основе систематического, комплексно­го анализа различных сторон работы фирмы, главное в котором — сравнивать полученные результаты не с уже достигнутыми, а с тем потенциалом (емкостью) рынка, который имеется в данное время. Цель такого анализа — определить, насколько полно использует фирма возможности рынка в каждом периоде.

Нововведение - это результат инновационного процесса. Инновационный процесс — это не просто внедрение чего-либо нового, а такие изменения в целях, условиях, содержании, средствах, методах, формах организации производственного и управленческого процессов, которые:

· обладают новизной;

· обладают потенциалом повышения эффективности этих процессов в целом или каких-то их частей;

· способны дать долговременный полезный эффект, оправдывающий затраты усилий и средств на внедрение новшества;

·  согласованны с другими осуществляемыми нововведениями [9].

Практика функционирования ведущих компаний развитых стран мира показывает, что их успехи связаны с разработкой целостной системы управления иннова­циями. В этих компаниях создана такая инновационная структура и культура управления, в которой направления технологического развития интегрируются в общие стратегические планы, политика роста непосредственно связывается с постоянной разработкой перспективной продукции и проникновением в новые сферы бизне­са. Для них характерны децентрализация управления творческой деятельностью и широкое использование принципов мелкого пред­принимательства, основанного на использовании так называемого "рискового" капитала — свободных средств фирмы и ее отделений. Огромное значение дня повышения эффек­тивности инноваций имеет комплексное использование новых прин­ципов менеджмента.

 Основными из них являются следующие:

·  создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение нов­шеств;

·  нацеленность всей инновационной деятельности на нужды потребителя;

·  определение приоритетных направлений инновационной работы исходя из                                целей и задач фирмы;

·  сокращение числа уровней в управлении с целью ускоре­ния процесса "исследование — производство — сбыт";

· максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работы не по "эстафетному" принципу, а на основе одновременного, параллельного решения инновацион­ных задач [6].

Анализ инновационной системы управления нововведениями целесообразно проводить в тесной связи с типом инновационной стратегии — с одной стороны, а с другой стороны — структурой, технологией, кадрами и другими параметрами фирмы.  Отражением процесса создания инновационных структур яв­ляется все более широкое использование компаниями проектного принципа их построения. Суть его заключается в объединении части материальных, людских и финансовых ресурсов организаций в рам­ках так называемых проектных групп, ориентированных на решение конкретных задач. Проектная группа пользуется значительной организационно-управленческой самостоятельностью. Руководство фирмы определяет сроки выпол­нения поставленной перед ней задачи, объем материальных ресур­сов, лимит финансовых средств и не вмешивается в текущие во­просы ее деятельности. Организационно-проектная группа может быть оформлена в качестве самостоятельного звена компании (цен­тра, отделения и т. д.), дочерней фирмы или же существовать "под крышей" одного из ее отделений.

Подобные группы призваны постоянно анализировать тенден­ции развития новых технологий и предпринимательской деятель­ности, осуществлять внутреннюю оценку и отбор наиболее перспек­тивных проектов с учетом стратегии и финансовых возможностей компании, требований потребителей, давления конкурентов, технической реализуемости проекта. Проектный принцип построения структуры используется, как правило, при коммерческом экспери­менте, связанном с освоением нового вида продукции, разработкой ранее не применявшейся технологии, а также методов управления, что предполагает значительную степень риска, неудачи и финансо­вые потери. Преимущество этого принципа заключается в апробировании широкого спектра возможностей развития деятельности компании. Это позволяет выявить наиболее перспективные из них, что с лихвой компенсирует финансовые потери от деятельности не добившихся успеха проектных групп [3].

Основной причиной успеха в инновациях многие руководители считают изменение философии бизнеса фирмы. Основная забота компании, ориентированной на рынок — как понять, оправдать и даже превзойти ожидания потребителей. Если продукция фирмы соответствует или превосходит их ожидания — ее покупают. Ком­пания тем самым воспитывает доверие к себе у потребителя, а зна­чит, продаст больше. Довольные клиенты расхваливают товар, и это убедительнее любой рекламы. Наряду с изучением покупателей и их потребностей важно определить конкурентные возможности фирмы на данном рынке, занимаясь анализом конкуренции.

Анализ конкуренции обычно включает в себя покупку изделия конкурента и разборку его на части, чтобы увидеть, как оно работает. Но еще важно знать, в ка­ком направлении идет развитие конкурента. Это можно выяснить, проанализировав не только продукцию конкурентов, но и сами ком­пании с их стратегическими мотивами, для чего целесообразно со­брать о них всю информацию — годовые отчеты, биржевые, стра­ховые и другие доступные материалы, отчеты консультантов и ана­литиков рынка. Многоплановый анализ убеждает, что нужно было соревноваться не со всеми, а лишь с главными конкурентами, тогда как с некоторыми мелкими конкурентами можно даже объединять­ся. Очень важен выбор своей ниши на рынке. Рынок слишком обширен. Нужно выбрать, на каком участке рынка фир­ма может конкурировать (Приложение 2). Сегодня уже можно назвать ряд российских предприятий, ак­тивно использующих современные методы управления, характер­ные для фирм стран с развитой рыночной экономикой, что позво­лило им не только выжить в сложных условиях, но и добиться за­метных успехов [4].

Понятие "инновация" применяется ко всем новшествам, как в производственной, так и в организационной, финансовой, научно-исследовательской, учебной и других сферах, к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат или даже создающим условия для такой экономии. Инновационный процесс охватывает цикл от возникновения идеи до ее практиче­ской реализации.

Инновационный процесс включает различные стадии — ис­следования и разработки новой технической идеи, технологии, до­ведение ее до промышленного внедрения, получение нового про­дукта, его коммерциализацию. Все эти этапы предполагают свои методы организации труда, управления, финансирования, кадрового обеспечения. Но, чтобы обеспечить себе успех, компания должна интегрировать различные звенья в единую цепь. Каждое звено иг­рает важную роль в достижении общей задачи — получении ново­введения, а затем новой технологии или изделия [6].

Процесс выработки инновационной стратегии представлен на рисунке 2:

Рис унок 2 - Процесс выработки инновационной стратегии

В левой части схемы стрелки обозначают обратную связь и возможность уточнения, доработки результатов предыдущего эта­па, если это предопределяет качественное выполнение последую­щего этапа процесса. Процесс состоит из последовательно выпол­няемых этапов. Для действующих организаций, которые уже сфор­мировали свой бизнес, определили схемы деятельности, но под влия­нием резких изменений в окружающей среде возникла необходи­мость в их пересмотре и разработке новых стратегий, отправным моментом процесса является определение новых целей. Через оп­ределение целей организация стремится представить свое буду­щее, направления развития своего бизнеса. Особое значение приоб­ретает здесь стратегический анализ. Задача стратегического анализа заключается в содержательной и формальной характеристике объекта исследования, вы­явлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом.

Основные требования, предъявляемые к стратегическому ана­лизу: целенаправленность (позволяет выделить границы объекта анализа, адресность и конкретность выводов); объективность (дос­тигаемая с помощью использования соответствующих методов ана­лиза, выбора показателей, характеризующих объект исследования); привлечение исполнителей с соответствующей подготовкой, уровнем знаний, обладающих необходимым опытом; выборы базы (эта­лона) для сравнения; своевременность (время и продолжительность проведения использования должны способствовать принятию ре­шений в нужный момент); системность (обеспечивает полноту, ре­альность выводов).

Анализ нельзя проводить только на основе опубликованных и официальных данных. Он будет неточным. Необходимо получение "живой" информации, исследований, бесед со специалистами, ан­кетирования, проведения наблюдений и т. д. Анализ преследует определенную цель, поэтому нельзя исходить из того, что имеется под рукой.

Основные источники необходимой информации следующие:

— опубликованные материалы организации: устав, годовые отчеты о производственной деятельности, годовые финансовые от­четы, статистические, финансовые и другие отчеты, направляемые государственным органам и организациям, экономические обзоры, различные рекламные материалы (проекты, каталоги);

— внутренняя информация (отчеты руководству; данные ста­тистического и бухгалтерского учета; данные о предприятии — его рейтинг, принадлежность к конкретной отрасли, кто является вла­дельцем, территориальное расположение, специализация, положе­ние на рынке, дата основания и характер развития, объемы дея­тельности и т.д., различные записки, предложения руководству, материалы совещаний);

— наблюдения за деятельностью организации;

— беседы с руководством и специалистами;

— данные о развитии отрасли, тенденциях и прогнозах, опуб­ликованных в периодической печати, отраслевых и специальных изданиях.

Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса разработки инновационной стратегии и занимает централь­ное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция пред­приятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения [6].

Выбор стратегии из ряда возможных производится по опреде­ленным критериям, в ранжировке которых решающая роль при­надлежит высшим руководителям организации. Реализация стра­тегии — этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость ранее принятых решений, всей стратегии. Бывают в России, и нередко, случаи, когда выбранную стратегию организация оказалась не в силах реализовать. Стратегическое управление на данном этапе смещается в сто­рону практических мероприятий — распределение работ, ответст­венности, составление планов, графиков, определение способов вы­полнения работ и другое. Организация приобретает новый облик: вносятся изменения в организационную структуру, в сложившую­ся систему ценностей и т. д.

Контроль и оценка стратегии является завершающим этапом всего процесса, который призван обеспечить качественную обрат­ную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с поставленными целями, в подготовке заключений по эффектив­ности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей, это служит сигналом для осуществления определенных корректировок, которые могут касаться как процес­са реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих целей [8].

Следствием разработки и внедрения инновационной стратегии является выработка новой продукции, инноваций. Концепция продукта и разработанный продукт – совершенно разные вещи. Между ними годы и огромные издержки на НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) и подготовку производства. Однако все ранее изложенное свидетельствует, что инновация, как правило, результат сложного взаимодействия различных сфер деятельности фирмы (рисунок 3).

Рисунок 3 - Инновация как результат взаимодействия сфер НИОКР, маркетинга, производства и управления

После разработки нового работоспособного продукта необходимы инвестиции в собственно производство. Чтобы снизить риск, необходимы соответствующие испытания продукта, в том числе и потенциальными потребителями. В идеале процесс тестирования не должен ограничиваться определением выходных параметров. Для того, чтобы окупились затраты на разработку и производство продукта, он должен сохранять свое преимущество на рынке для повторных покупок в течение определенного времени. Следует проверить ремонтопригодность и удобство сервиса изделия, а также его надежность при длительной работе. Реализм – драгоценная черта бизнеса по разработке продуктов. Считается, что разработчику важны четыре оценки: испытание, первое повторение, привыкание, частота покупок.

Следствием разработки и внедрения инновационной стратегии является выработка новой продукции, инноваций. Рассмотрим основные этапы процесса выработки инноваций:

Этап 1. Систематизация поступающих идей: сбор информации о технологических изменениях на рынке, нововведениях, поступающих из подразделений НИОКР, служб маркетинга производственных отделений, сбытового аппарата фир­мы, торговых посредников, конечных потребителей (пожелания, требования, рекламации); сбор информации о потенциальных возможностях фирмы в отношении разра­ботки и освоения продукции, определение степени и размеров риска; сбор инфор­мации о целевых рынках и долгосрочных тенденциях их развития.

Этап 2. Отбор выявленных идей и выработка идей нового продукта: определение возможностей и практической реализации идей; выяснение степени технологической общности новых и традиционных изделий; соответствие новой продукции имиджу фирмы и стратегии развития; определение патентной чистоты будущего изделия.

Этап 3. Анализ экономической эффективности нового продукта, разработка программы маркетинга: техническая разработка продукта, когда идея приобретает вид конкретного проекта; определение технико-экономических характеристик продукта, оценка его каче­ства и потребительских свойств; оценка потенциального рыночного спроса и объема продаж; определение расходов (инвестиций) на создание и освоение новой продукции, сроки окупаемости новой продукции (Приложение 2).

Это приводит к установлению ус­тойчивых связей между производителем и заказчиком, когда производитель стано­вится не просто поставщиком определенной продукции, а участником маркетинго­вой деятельности, ориентированной на запросы конечного потребителя [7].

Один из важнейших факторов стимулирования нововведений - привлечение по­требителей к разработке новой продукции. Наибольшее распространение это явле­ние получило в фирмах авиационной, станкостроительной, автомобильной отраслей промышленности, а также в приборостроении практически во всех странах. Здесь потребители - заказчики новой продукции - оказывали существенное влияние на научно-исследовательские и производственные программы фирм - поставщиков оборудования.

Конечная цель инновационного процесса - коммерческое освоение новой продукции и ее рентабельное массовое серийное производство. Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зави­симости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами [10].