Первые три группы приведенных выше финансовых показателей позволяют провести с достаточным качеством оценку и анализ структуры активов и пассивов кредитной организации, а также определить показатели ликвидности (в рассмотренном наборе финансовых коэффициентов приведен только один показатель ликвидности кредитной организации, отражающий обеспеченность обязательств до востребования высоколиквидными активами).

Помимо упомянутых показателей целесообразно использовать ряд дополнительных финансовых коэффициентов, позволяющих дать оценку эффективности деятельности кредитной организации:

                               Прибыль

                        Э1 = ───────────

                                Активы

Данный финансовый коэффициент позволяет оценить эффективность использования активов кредитной организации. Оптимальным можно считать значение от 0,01 до 0,04.

                               Доход

                         Э2 = ────────

                               Активы

Коэффициент Э2 показывает, какая часть дохода кредитной организации приходится на одну единицу активов. Для данного показателя нормальным предполагается диапазон значений от 0,14 до 0,22.

                              Прибыль

                        Э3 = ─────────

                               Активы

Эффективность использования собственного капитала кредитной организации можно оценить с помощью коэффициента Э3, который показывает, какая часть прибыли приходится на единицу собственного капитала банка. Коэффициент Э3 должен находиться в пределах от 0,15 до 0,4.

Вступление российской экономики и банковского сектора в мировой рынок сопровождается определенными изменениями в практике российских кредитных организаций. И, прежде всего это проявляется в соблюдении жестких требований, предъявляемых к кредитной организации с точки зрения ее финансовой устойчивости по международным принципам бухгалтерского учета, поэтому финансовый менеджмент приобретает все большее значение.

Методы финансово-экономического анализа, рассмотренные в данном разделе, направлены на решение этих проблем. Финансово-экономический анализ деятельности кредитной организации позволяет решить целый комплекс задач, стоящих перед коммерческими банками. Неадекватная оценка текущего финансового положения кредитной организации и, как следствие, неверно принятое решение в итоге приведут к негативным последствиям. Такая ситуация наиболее характерна для небольших и средних коммерческих банков, не уделяющих должного внимания банковскому менеджменту. Активное использование современных методик финансово-экономического анализа в управлении деятельностью кредитной организации должно стать нормой для всех банков, что позволит выявить скрытые причины неудовлетворительного финансового положения в настоящем и своевременно отслеживать тенденции его возможного ухудшения в будущем.

В настоящее время методы финансового анализа широко применяются в западных странах, где существуют различные подходы, позволяющие провести оценку деятельности кредитной организации с различных позиций, а также существуют печатные издания, публикующие рассчитанные финансовые коэффициенты по кредитным организациям. Приведенные в данной главе финансовые коэффициенты являются лишь составной частью целого комплекса работ, осуществляемых в процессе финансового анализа деятельности кредитной организации.

2.6. Бюджетное планирование

Перед руководителем банка, стремящимся кардинально реформировать работу своей организации, встает целый блок задач, касающихся перестройки системы управления финансами. В этот блок входят следующие жизненно важные вопросы: Каким образом обеспечить контроль использования ресурсов и финансовую дисциплину? Как отслеживать и прогнозировать доходы и расходы? Как создать эффективные экономические механизмы для повышения доходности и снижения затрат? Как оценить деятельность отдельных структурных единиц? Как построить финансовые взаимоотношения между подразделениями? Как рассчитать рентабельность и самоокупаемость отдельных подразделений, проектов или услуг?

Найти ответ на эти вопросы непросто не только по причине сложности самих вопросов и отсутствии однозначных рецептов, но также и потому, что традиционно в российских банках подобного рода вопросам уделялось недостаточно внимания. Последнее главным образом является следствием существования жестко централизованной системы управления в большинстве банков, когда все полномочия, "власть" сконцентрированы у нескольких высших руководителей банка, ответственных за все финансовые решения. При таком управленческом подходе ответы на многие из перечисленных выше вопросов утрачивают свою актуальность, и не требуется жесткого контроля за финансовыми потоками, так как управление ими и так сконцентрировано практически в одних руках.

Однако развитие рыночных механизмов деятельности и управления в банковской системе заставляют тем не менее отвечать на перечисленные выше вопросы, и ответы на них помогает найти бюджетное планирование. Поэтому данную главу мы посвящаем основным практическим аспектам построения бюджетного планирования.

Понятие и структура бюджетного планирования

Бюджетное планирование или бюджетирование - это процесс формирования и контроля исполнения детализированного бюджета расходов и поступлений денежных средств по отдельным экономическим операциям и областям деятельности в процессе оперативной деятельности.

Разумеется, что смысловым центром понятия "бюджетное планирование" является бюджет, поэтому опишем существующие разновидности и структуру бюджетов. Бюджеты составляются, как правило, на год, квартал и помесячно. Для каждого срока существуют два типа бюджетов. Первый - это прогнозируемый или плановый бюджет, являющийся основным финансовым ориентиром при осуществлении оперативного управления. Второй - это реальный бюджет, который строится уже по результатам деятельности после завершения определенного временного периода. Плановые бюджеты могут строиться по следующей схеме. На основании годового бюджета разрабатываются более детальные квартальные, на основании их формируются помесячные бюджеты, которые еще более детализированы. Реальные бюджеты формируются в обратном порядке. Задача управления в этой ситуации - максимально сблизить эти два типа бюджетов.

Необходимым требованием к структуре бюджетов является их постатейная детализация. Это может быть индивидуально разработанная в целях бюджетного планирования система признаков поступлений и расходов, или, как их еще называют, статей. Часто для бюджетного планирования используют статьи управленческого учета. Однако в любом случае статьи должны быть грамотно агрегированы с экономической точки зрения. Система признаков должна быть наглядна и понятна, поэтому она не должна строиться с применением стандартных признаков бухгалтерского учета. Количество признаков должно быть строго ограничено, так как излишняя детализация будет усложнять понимание и мешать наглядному оформлению бюджетов.

Деление на конкретные статьи расходов и поступлений зависит от выбранной модели и утвержденных принципов бюджетирования. В качестве примера рассмотрим некоторые статьи расходов:

офис (аренда, охрана, уборка);

заработная плата (основная, премия, командировки);

социальные программы (питание, медицинское обслуживание, спорт);

хозяйство (офисные телекоммуникации, мебель, канцелярские товары и расходные материалы, почта и курьерские услуги, транспорт, прочие хозяйственные расходы);

административно-производственные затраты (юридическая поддержка, внешнее консультирование, внутреннее консультирование, заработная плата администрации, заработная плата персонала вспомогательных служб (кадровая служба, водители, финансовый отдел и т.д.), подбор персонала, повышение квалификации;

маркетинг (реклама, представительские расходы, наглядные материалы, заработная плата службы маркетинга);

информационно-технологическое обеспечение (техническое оборудование, программное обеспечение, заработная плата технических специалистов);

операционные затраты (затраты на ресурсы, пооперационные издержки, налоги) и т.д.

Названные статьи в зависимости от потребностей и особенностей конкретного банка могут расширяться по количеству основных признаков и по степени детализации каждого из них.

Что же касается непосредственно самого процесса бюджетного планирования, то он включает в себя следующие составляющие:

выбор, создание и утверждение модели и правил ведения бюджетного планирования в организации;

регулярная разработка в соответствии с принятыми правилами отдельных бюджетов по бюджетным единицам (структурным подразделениям, направлениям деятельности, классам операций, компаниям в рамках холдинга и т.д.);

корректировка и утверждение отдельных бюджетов;

составление и утверждение консолидированного бюджета организации;

контроль исполнения консолидированного и отдельных бюджетов, а также механизмы оперативного управления и корректировки в процессе исполнения бюджета.

В данной главе мы отдельно рассмотрим лишь принципиально важные из перечисленных составляющих - это создание модели и правил бюджетного планирования и механизмы оперативного управления и корректировки в процессе исполнения бюджета.

Итак, остановимся подробно на создании модели и правил ведения бюджетного планирования в организации. В настоящее время наиболее распространенными являются две модели организации этого процесса. Рассмотрим каждую из них.