Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить, в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

Конкурентоспособность предприятия определяется по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим причинам стратегической сегментации рынка.

В зарубежной и отечественной литературе представлено множество методик оценки конкурентоспособности организации. Наиболее часто применяются SWOT – анализ, концепция «4Р», матричный метод, метод «конкурентного листа», метод оценки конкурентоспособности производителя по уровню конкурентоспособности продукции/услуг, интегральный показатель конкурентоспособности [2, с. 19-23].

Все эти методы позволяют оценить конкурентоспособность организации в качественных и количественных показателях. Конечно, получение количественной оценки конкурентоспособности является наиболее приемлемым вариантом, но, к сожалению, многие используемые методы не в состоянии ее дать.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Методология построения SWOT – анализа заключается в разделении окружения на две части – внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT – анализа сводится к заполнению матрицы (табл. 1.3.1.).

Матрица делится на четыре принципиально разных зоны:

- «СИВ»  – рыночные возможности в соединении с сильными сторонами деятельности предприятия;

- «СЛВ»  – рыночные возможности в соединении со слабыми сторонами деятельности предприятия;

- «СИУ» – рыночные угрозы в соединении с сильными сторонами деятельности предприятия;

- «СЛУ» – рыночные угрозы в соединении со слабыми сторонами деятельности предприятия.

Дальше выполняется анализ соединения сильных и слабых сторон предприятия с угрозами и возможностями, которые генерируются внешней средой. Оценка выполняется за шкалой от 1 до 10 баллов. Она характеризует степень влияния сильных и слабых сторон деятельности предприятия на перспективы использования существующих возможностей и противодействия угрозам [18, с. 328].     

Для диагностики конкурентоспособности предприятия особое значение имеют сильные стороны, именно на них строится достижение конкурентных преимуществ. Однако повышению конкурентоспособности оказывает содействие также ликвидация слабых сторон. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ, так как они дают предприятию шанс использовать рыночные благоприятные обстановки, создают конкурентные преимущества на рынке.

Таблица 1.3.1.

Матрица SWOT – анализа

Методика оценки конкурентоспособности бизнеса «4Р», в отличие от SWOT – анализа, позволяет дать количественную оценку, как по отдельным факторам, так и по всем факторам в целом Данный подход основан сравнительном анализе конкурентов по таким факторам, как продукт, цена, продвижение на рынке и каналы сбыта с аналогич­ными показателями конкурентов. Поскольку целью такого рода сопос­тавления является разработка рыночной стратегии предприятия в каче­стве конкурентной среды, следует выбрать наиболее сильных конку­рентов. Метод также реализован посредством оценочного листа, где всем факторам конкурентоспособности присваивается количественная оценка.

Недостатком данного метода является то, что оцениваются факторы конкурентоспособности экспертами, и, как следствие, при их оценке будет сказываться их субъективное отношение к продукту или услуге [7, с. 26].

Матричная методика оценки конкурентоспособности была предложена «Бостонской консалтинговой группой» и применима для оценки конкурентоспособности товаров, отдельных предприятий, отраслей.

Методика заключается в построении матрицы с использованием двух показателей: темпы роста емкости рынка в линейном масштабе, и относительная доля продуцента на рынке в логарифмическом масштабе. Все стратегические единицы бизнеса могут быть расположены на этой матрице в зависимости от своих характеристик и условий рынка. Наиболее конкурентоспособными являются организации, занимающие значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества метода заключается в наличии достоверной информации об объемах реализации, таким образом, метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки. К недостаткам метода можно отнести отсутствие анализа причин происходящего и недоступность вводных данных для некоторых отраслей [7, с. 34-40].

Метод «конкурентного листа» может быть реализован двумя способами:

1. Экспертная оценка компании по сравнению с основными конкурентами на основании предложенного перечня показателей – позволяет дать качественную оценку конкурентоспособности компании по сравнению с конкурентами. Экспертами выставляются оценки в баллах (от «1» до «5» баллов) по данной компании и по основным конкурентам. Далее рассчитывается средний балл каждой компании, и определяются их рейтинги (табл. 1.3.3.);

2. Сопоставление реальных показателей, характеризующих деятельность компании и конкурентов – при применении данного метода сложность заключается в сборе достоверной информации о конкурентах, выраженных в стоимостных, удельных и финансовых показателях. Такой способ конкурентного анализа позволяет дать не только качественную, но и подробную количественную оценку конкурентных преимуществ компании по конкретным показателям [24].

Таблица 1.3.3.

Метод «конкурентного листа»

Следующим способом оценки конкурентоспособности организации является метод оценки конкурентоспособности производителя по уровню конкурентоспособности продукции/услуг, который осуществляется путем построения мультиатрибутивной модели. При использовании данного метода выявляются различные критерии удовлетворения запросов потребителей применительно к какому–либо продукту, устанавливается их иерархия и сравнительная важность в пределах того спектра характеристик, которые в состоянии заметить и оценить потребитель, проводится сравнение технико – экономических показателей продукта с другими конкурирующими продуктами.

Количество факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия и подлежащих применению при использовании данной методики, является неограниченным. В этом заключается одно из основных достоинств данной методики оценки конкурентоспособности, позволяющей оценить конкурентоспособность товара, предприятия, отрасли, экономики страны. Недостатком метода является тот факт, что метод  позволяет получить весьма ограниченное представление о работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты [12, с. 220-229].

Полученные оценки позволяют построить многоугольник конкурентоспособности  (рис. 1.3.1). По каждой оси для отображения уро­вня значений каждого из исследуемых факторов используется опре­деленный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок).

Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособно­сти по разным факторам [5, с. 316].

Рис. 1.3.1. Многоугольник конкурентоспособности

Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособ­ности. В данном случае: определяются веса показателей; устанавливаются балльные оценки по каждому показателю для фирмы, проводящей исследования, и для ее конкурентов; определяется интегральный показатель, характеризующий кон­курентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, фирмы в целом) фирм–конкурентов.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной ин­формации относительно того, в какой мере та или иная фирма–конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Так же интегральный показатель конкурентоспособности организации можно определить на основе соотношения ряда экономических показателей, отражающих эффективность использования  ресурсов двух конкурирующих предприятий. В общем виде конкурентоспособность предприятия представляет собой функцию трех составляющих:

КП = f (ПР, ИР, Кфин)

где ПР, ИР – сравнительная эффективность использования производственных ресурсов (соотношения отдельных пар показателей сравниваемых предприятий по производительности труда, фондоотдаче, материалоотдаче), информационных и интеллектуальных ресурсов;

Кфин – коэффициент использования финансового ресурса, который определяется соотношением отдельных пар показателей сравниваемых показателей рентабельности продукции, производства, капитала, продаж, по платежеспособности и кредитоспособности предприятия.

Интегральный показатель КП рассчитывается как средневзвешенная величина, где каждый показатель имеет свою весомость. Если окажется, что КП1 > КП2, то предприятие 1 обладает конкурентным преимуществом по сравнению с предприятием 2.

Наряду с преимуществами, которые определяются связью конкурентоспособности предприятия с показателями эффективности и результативности его деятельности, этот метод имеет и недостаток – трудоемкость и сложность расчета интегрального показателя конкурентоспособности [18, с. 328].

Важным итогом конкурентного анализа является определение и про­гноз ключевых факторов успеха отрасли Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

На основе конкурентного анализа выявляются сильные и сла­бые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреп­лению сильных сторон и ликвидации слабых мест [24].

Рассмотренные методы оценки конкурентоспособности позволяют организациям самостоятельно оценить свои конкурентных позиции на рынке, для реализации оптимального управления.