Проблемы, связанные с оценкой уровня безработицы и определением уровня безработицы при полной занятости, не должны мешать пониманию важной истины: чрезмерная безработица влечет за собой большие экономические и социальные издержки.                                                                                             

Отставание объема ВНП и закон Оукена. Главная "цена" безработицы -невыпущенная продукция. Когда экономика не в состоянии создать достаточное крличество рабочих мест для всех, кто хочет и может работать, потенциальное производство товаров и услуг теряется безвозвратно. Можно сказать, что безработица мешает обществу постоянно двигаться вверх по кривой своих потенциальных возможностей. Экономисты определяют эту потерянную продукцию как отставание объёма ВНП.Это отставание представляет собой объем, на который фактический ВНП меньше потенциального ВНП. Потенциальный ВНП определяется исходя из предположения о том, что существует естественный уровень безработицы при "нормальных" темпах экономического роста. Чем выше уровень безработицы, тем больше отставание ВНП.

Известный исследователь в области макроэкономики, Артур Оукен математически выразил отношение между уровнем безработицы и отставанием объема ВНП. Это отношение, известное как закон Оукена, показывает, что если фактический уровень безработицы превышает естественный уровень на один процент, то отставание объема ВНП составляет 2,5%. Это отношение 1:2,5, или 2:5, то есть отношение уровня безработицы к отставанию объема ВНП, позволяет вычислить абсолютные потери продукции, связанные с любым уровнем безработицы. Например, в США в год спада (1983 г.) уровень безработицы достиг 9,5%, или на 3,5% больше предполагаемого естественного уровня в 6%. Умножив эти 3,5% на коэффициент Оукена (2,5), получим, что в 1983 г. отставание объема ВНП составляло 8,75%. Иными словами, если бы в 1983 г. был обеспечен уровень безработицы при полной занятости, ВНП был бы на 8,75% больше, чем фактически. Вычислив, сколько составляют эти 8,75% потерь от номинального объема ВНП, равного в 1983 г. 3300 млрд.дол., получим, что экономика потеряла продукции почти на 290 млрд дол. (= 3300х8,75%) из-за того, что не был достигнут естественный уровень безработицы. С другой стороны, важно отметитьчто фактический объем национального продукта иногда может превышать потенциальный объем. Такоеположение дел было в США во время второй мировой войны, когда уровень безработицы составлял менее 2%. В производство вовлекались дополнительные смены рабочих, капитальное оборудование использовалось сверх установленных нормативов, сверхурочная работа и совместительство стали обычным явлением и т.д. в конце 60-х годов война во Вьетнаме привела к тому, что фактический ВНП превысил потенциальный ВНП, а в 1973 г. экономический бум снова породил "отрицательный" ВНП. Иногда можно превысить потенциальный ВНП, но долгое время сохранять превышение фактического ВНП над потенциальным нельзя.                                                                                                                                                                    

Неодинаковое бремя. За общими цифрами скрывается тот факт, что издержки безработицы распределяются неодинаково. Например, было бы легче примириться с повышением уровня безработицы с 6 до 9-10%, если бы рабочий день и зарплата каждого рабочего уменьшались пропорционально..

Во-первых, уровень безработицы среди "белых воротничков" ниже, чем у "синих воротничков", и первых реже увольняют во время спада, чем последних. Это происходит потому, что "белые воротнички" заняты в отраслях промышленности, меньше подверженных циклическим колебаниям (сфера услуг и производство товаров кратковременного пользования), или они работают в собственной фирме. Кроме того, фирмы менее склонны увольнять квалифицированные "белые воротнички", в обучение которых они вложили значительные средства.

Во-вторых, уровень безработицы среди молодежи гораздо выше, чем среди взрослых.

В-третьих, уровень безработицы среди чернокожего населения - как взрослых, так и молодежи - примерно в 2 раза выше, чем среди белых.

В-четвертых, вполне правомерно сравнивать уровень безработицы среди мужчин и женщин. Более низкий уровень безработицы среди женщин во время спада 1982 г. свидетельствует о том, что в таких остро реагирующих на циклы отраслях промышленности (автомобильная, сталелитейная и строительная), которые производят инвестиционные товары , преобладают мужчины.

И последнее соображение: число людей, находящихся без работы в течение длительного периода (15 недель и более), в процентном отношении ко всей рабочей силе гораздо меньше, чем уровень безработицы. Но эта цифра существенно увеличивается во время спадов. В 1988 г. "долгосрочные" безработные составляли лишь 1,3% от всей рабочей силы, а общий уровень безработицы - 5,5%. Большая часть безработных не работает в течение относительно коротких периодов времени. Но ответим также, что во время спада 1982 г. безработные составляли 3,2% от всей рабочей силы и это приводило к значительным экономическим трудностям.

№35

5. Классификация видов экономического анализа. Особенности методики и организации текущего, оперативного и перспективного анализа.

Экономический анализ как наука представляет собой систему специальных знаний, базирующихся на законах развития и функционирования систем и направленных на познание методологии оценки, диагностики и прогнозирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Экономический анализ является необходимым элементом управления экономикой. В зависимости от потребностей управления можно выделить виды анализа.

Классификация видов экономического анализа базируется на основе классифи­кации функций управления и определяется потребностями практики.

По уровням управления: макро- и микроанализ.

По субъектам, проводящим анализ: внешний и внутренний анализ. Внутренний

анализ проводится в целях внутреннего управления, внешний - в целях принятия дело­вого решения по отношению к настоящим или потенциальным контрагентам (поставщи­ки, покупатели, партнеры по совместной деятельности, банки и т.д.).

По периодичности проведения - годовой, квартальный, месячный, декадный, ежедневный, разовый, непериодический.

По содержанию и полноте изучаемых вопросов - полный, локальный, тематиче­ский анализ.

По степени ориентации на отдельные подсистемы - технико-экономический ана­лиз (технические службы управления), социально-экономический анализ (экономические и социологические службы, статистические органы), экономико-правовой анализ (юри­дические службы), экономико-экологический анализ (органы охраны окружающей среды. специальные лаборатории).

 По направленности во времени - ретроспективный, текущий (итоговый), опера­тивный, предварительный, перспективный анализ. Ретроспективный анализ направлен на изучение прошлых периодов (ряда лет) для выявления тенденций развития. Текущий (итоговый) анализ также является формой ретроспективного анализа, он проводится по итогам работы за год, является периодическим (проводится ежегодно за истекший год). Оценка результатов производится нарастающим итогом за месяц, квартал, полугодие, 9 месяцев, год. Построен, главным образом, на сравнении фактически достигнутого уров­ня показателей с их плановыми или нормативными значениями. Оперативный анализ означает постоянный контроль текущей хозяйственной деятельности и выполнения плана, он максимально приближен ко времени осуществления хозяйственных операций в отличие от текущего анализа. В значительной степени основан на данных первичного учета и непосредственного наблюдения за процессом производства и реализации про­дукции. Это позволяет оперативно реагировать на события в хозяйственной деятельно­сти. Главная задача - выявление отклонений по основным показателям деятельности за смену, сутки, пятидневку, декаду; выявление причин отклонений, разработку мероприя­тий по устранению негативных явлений. Предварительный анализ - это анализ, пред­шествующий принятию конкретного управленческого решения, в том числе и оператив­ного. Возможные варианты решения оцениваются с позиций момента принятия решения и с учетом возможных последствий. Предварительный анализ нацелен на будущее, по содержанию может различаться как тактический и стратегический анализ. Перспектив­ный анализ- это оценка будущих результатов, возможных темпов развития, оценка рис­ков, анализ при составлении годовых и перспективных планов; прогнозирование бан­кротства.

По уровням проведения: внутрихозяйственный, сравнительный (межзаводской) и отраслевой анализ - изучается положение предприятия в рамках отрасли и отрасль на основе изучения входящих в нее предприятий;

В зависимости от пользователя (субъекта анализа):Внешний – по данным публикуемой отчетности/Внутренний – анализ для руководства и собственников Отличие – полнота и глубина, детализация информации

В соответствии с разделением системы б.учета:Управленческий – оценка производительного потенциала пп-я и затратФинансовый – оценка наличия, размещения и эф-ти использования финансовых ресурсов

По хар-ру принимаемых решений:Итоговый – цель оценка результатов деятельности за прошедший период (основа для планирования)Оперативный – анализ процесса текущей деятельностиПрогнозный (перспективный) – определение возможных направлений деятельности в перспективе, т.е. долгосрочный анализ

По содержанию исследованияОбщеэкономический – базируется только на стоимостных показателяхТехнико-экономический – базируеся на основании как техн. так и экон. хар-к.Функционально-стоимостной – выбор наиболее оптимального выполнения объектом своих функций при минимизации затрат.В зависимости от степени охвата деятельности:Комплексный – полный анализТематический – выборочный, частичный

По способу проведения эк. анализа:Горизонтальный – временной анализВертикальный – анализ структуры, т.е. расчет удельных весовАнализ финансовых коэффициентов – анализ относительных показателей, характеризующих эффективность

В зависимости от пользователей экономической информации и задач анализа различаются управленческий и финансовый анализ. Это не взаимоисключающие на­правления анализа, наоборот, они дополняют друг друга. В частности, в [1] управленче­ский анализ рассматривается как внутрихозяйственный производственный анализ и внутрихозяйственный финансовый анализ; в [11] содержание финансового анализа раскрывается с позиций внутреннего управления; в [2] - финансовый анализ рассматри­вается как внешний и внутренний анализ

Предметом ЭА являются причинно-следственные взаимосвязи экономических процессов и адекватные методы и приемы измерения силы их воздействия.Метод – это диалектический подход и способы изучения, измерения и обобщения влияния многочисленных факторов на изменение результатов деятельности организации для их улучшения.Цель - повышение эффективности работы организации на основе системного изучения всех видов деятельности и обобщения их результатов.

Задачи: 1) обоснование выбора оптимальных управленческих решений из имеющихся альтернатив, 2) выявлять и систематизировать решения наиболее сложных и часто встречающихся хозяйственных ситуаций, 3) ЭА должен предполагать широкий набор инструментов и средств для достижения желаемых результатов, 4) понимание финансового успеха, 5) совершенствование теории и методик проведения анализа.

ЭА выступает основной составляющей любой из функций управления (прогнозирования и планирования, координирования, регулирования, учета и контроля, стимулирования и др.). ЭА сам является видом управленческой деятельности, предшествующей принятию управленческих решений.

Содержанием экономического анализа является глубокое и всестороннее изучение экономической информации о функциониро­вании анализируемого субъекта хозяйствования с целью принятия оптимальных управленческих решений по обеспечению выполнения производственных программ предприятия, оценки уровня их выполнения, выяснения слабых мест и внутрихозяйственных резервов.

Анализ должен представлять собой комплексное исследование действия внешних и внутренних, рыночных и производственных факторов на количество и качество производимой предприятием продукции, финансовые показатели работы предприятия и указывать возможные перспективы развития его дальнейшей производственной деятельности в выбранной области хозяйствования.

Основная цель проведения экономического анализа – повышение эффективности функционирования хозяйствующих субъектов и поиск резервов такого повышения. Для достижения этой цели: оценивают результаты работы за прошедшие периоды; разрабатывают процедуры оперативного контроля за производственной деятельностью; вырабатывают меры по предупреждению негативных явлений в деятельности предприятия и в его финансовых результатах; вскрывают резервы повышения результативности деятельности; разрабатывают обоснованные планы и нормативы.

В процессе достижения основной цели анализа решаются следующие задачи:

1) изучение характера действия экономических законов, установление закономерностей и тенденций экономических явлений и процессов в конкретных условиях;

№36

Организация – это процесс структурирования, т.е. создание структуры, создание схем работы.

Организация – это вид деятельности, направленный на утверждение схем и структур управления должностных инструкций и других нормативных документов.

Задачи:

-Сформировать управляющую и управляемую подсистему.

-Установить конкурентные параметры работы подразделений (например – режим работы, соотношение между подразделениями).

Результат организации структура управления (организации).

Структура управления производством — это соподчиненность управ­ленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информацион­ными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.

Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их ха­рактера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое структурное подразделение характеризу­ется количественными и качественными параметрами.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регла­ментируется специальными положениями, которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения — каждого ис­полнителя. При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они мог­ли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды.

Существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены од­ному субъекту управления. На пути эффективного управления ста­новится информационный барьер, который определяет границы сложности объема экономических задач, доступных для решения при заданной структуре и технических средствах управления.

Для управления производством создается аппарат, в состав кото­рого входят различные категории сотрудников: руководители; специ­алисты и технические исполнители.

Структурное подразделение аппарата управления — это админи­стративно-обособленная его часть, которая выполняет одну, несколь­ко или множество функций управления. В зависимости от количест­ва их может выполнять одно или несколько структурных подразделе­ний, которые специализируются по данному виду функций. Несов­местимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдель­ных работников.

Подструктурой аппарата управления производством понимается ко­личество, состав его подразделений, ступеней управления в единой вза­имосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на ней кроме структурных отражены и производственные подразделения и их взаимосвязь, то такая схема представляет собой организационную структуру предприятия. По горизонтали определяют количество звень­ев одного уровня, а по вертикали — количество ступеней (уровней) в их соподчиненности. К звеньям управления относятся руководители, управ­ляющие несколькими структурными подразделениями, сами структур­ные подразделения и отдельные специалисты, выполняющие определен­ные функции или часть этих функций. Ступени аппарата управления - это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении сни­зу доверху. Первый (низовой) ступенью на предприятии является про­изводственный участок. Чем сложнее структура, тем больше ступеней управления. От объема работ зависит также квалификационно-должно­стной состав работников управления и их численность

Структура организации как фирмы – это логическая взаимосвязь между уровнями управления и её функциональными подразделениями.Структуры состоят из уровней и звеньев и делятся на Одноуровневые и Многоуровневые.Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.

Принципы формирования организационных структур:Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции). Структура должна отражать особенности внешней среды. Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.

Виды структур управления фирмой:

Линейная структура управления фирмой.

1.Управляется строго по иерархической лестнице, т.е. она основана только на взаимоподчинённости.

2.Руководитель наделён всеми полномочиями. Выполняется вес функции управления – единолично управляет (т.е. в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалья). Подчинён непосредственно высшему руководству.

3.Разделение осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технических оговорённостей номенклатуры продукции и т.п.

4.Используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества: Единство и чёткость распоряжений.Согласованность действий исполнителей. Чёткая система взаимосвязей между руководством и подчинёнными. Быстрая реакция в ответ на прямые указания. Высокая ответственность руководителя за конечный результат.

Недостатки:Велика вероятность проблем с информацией (перегрузка или задержка). Высокие требования к руководителю (по знанию, опыту и всем функциям управления). Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейно-штабная структура.Особенность: при линейных руководителях, которые не обладают правом принятия решений, работает штабное подразделение, которое помогает в выполнении отдельных функций. Штабная структура включает в себя специалистов; может быть реализована в виде служб контроллинга, анализа социологи, юриспруденции.

Достоинства: Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений. Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки. Возможность привлечения специалистов и экспертов (в штаб).

Недостатки: Размытая ответственность за реализацию решений. Чрезмерная тенденция к централизации (диктат). Сохранение высоких требований к менеджеру.

 Функциональная структура.Особенности: каждый орган управления специализирован на выполнение определённых функций на всех уровнях. Выполнение указаний каждого функционального органа обязательно. По общим вопросам решение принимается коллегиально. Функциональная эффективная специализация.Структура результативна для постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Применяется для управления организаций с массовым или крупносерийным типом производства.

Преимущества:Высокая коллегиальность специалистов => качественные управленческие решения по конкретным функциям.

Недостатки: Длительно принимаются решения. Трудность поддержания постоянных взаимосвязей между функциями, службами. Отсутствие взаимопонимания и единства действий. Велика вероятность смещения ответственности по полномочиям в случае приказания от руководства. Велика вероятность дублирования, не согласованность указаний и решений, т.к. каждый руководитель свой вопрос ставит на первое место.

 Линейно-функциональная структура. Особенность: линейные звенья командуют, функционируют, консультируют. ФР (функциональный руководитель) осуществляет влияние на производственные отделы формально. Функциональные службы осуществляют техническую подготовку, готовят варианты решений, а линейный Р (руководитель) выбирает решение и реализует его.

Достоинства: Эффективное разделение труда. Соблюдение принципа единоначалья.

Недостатки: Каждое звено заинтересованно в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы. Отсутствие местных взаимосвязей на горизонтальном уровне и чрезмерно развитая структура взаимосвязей по вертикали.

Применяется в большинстве организаций.

 Матричная структура.(появляется тогда, когда есть большое количество целей).Особенности: Принцип двойного подчинения исполнителей (одна сторона – непосредственный руководитель и руководитель функциональной службы; другая – руководитель взаимодействует с несколькими группами подчинённых). Применяется, когда имеется необходимость освоения новых сложных изделий в короткие сроки (наукоёмкие отросли).

Преимущества: Эффективное текущее управление. Возможность снижения расходов и увеличения качества. Участие руководителей всех уровней и специалистов создаёт творческую активность. Гибкость, оперативность использования ресурсов. Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом. Время реакции на нужды и желания заказчика минимальны.

Недостатки: Трудность в установке приоритетов на задания => нарушается стабильность работы организации. Трудность установления чёткой ответственности за работу подразделения. Возможны нарушения установленных правил и стандартов работы функционирования подразделений. Трудности коллективной работы. Велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между менеджерами функциональных подразделений и руководителя проекта.