ИСТОРИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ФОРМИРОВАНИЯ МОДЕЛИ.
1. традиции групповой сплоченности, сложившиеся как результат изолированного географического положения и совместного труда (рыболовство и рисосеяние), требующие огромных затрат труда, выносливости, взаимопонимания, ОБЪЕДИНЕНИЯ и хорошей организации.
2. Япония постоянно находилась в состоянии конфликта с другими государствами и японцам было необходимо действовать, как единый коллектив, чтобы выжить.
3. согласно японской философии отдельный индивид ничего не может изменить в мироздании, он – лишь часть целого, + вера в карму и предопределенность сформировали смирение со своей участью, отсутствие индивидуальных стремлений.
4. Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. С давних времён дзэн рассматривает повседневный труд в качестве если не основного, то, во всяком случае одного из условий достижения просветления.
5. отсутствие технологий до второй мировой войны и поражение в последней, повлекшее за собой торговое эмбарго, бедность, разруху, Хиросиму и Нагасаки, запрет на создание армии – поставили нацию на грань вымирания, исчезновения и им пришлось выбирать: умереть или стать эффективными.
6. высокая плотность населения, постоянные природные катаклизмы, чрезвычайная ограниченность природных ресурсов и площадей, пригодных для проживания также повлияли на формирование единства, социальной сплоченности и эффективного управления, оно стало вынужденным.
7. стремление японцев постоянно учиться: используют зарубежные модели управления, приспосабливают под национальные особенности и эффективно используют.
На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. После Второй мировой войны американский менеджмент стал стремительно распространяться по миру. Американские менеджеры и преподаватели обучали всех желающих принятию решений, методам управления, стратегическому планированию. Увлекшиеся научным менеджментом американцы не сразу обратили внимание на большое количество японцев, проходивших обучение в США. Через несколько лет производительность труда в США оставалась все еще на планируемом уровне 3,2%, а в Японии она возросла до 10%.В 1974 г. произошел «нефтяной кризис». В первый раз за всю историю США ежегодный прирост производительности сократился на 1,1 %, с 1977 по 1986 г. он снизился еще больше — до уровня 0,8 %. Менеджеры, которые поднимали экономику США в 35-50 лет в условиях конкуренции и привели ее к расцвету, в период спада уже были 65-80-летними. Новое поколение менеджеров во многом пользовалось успехами отцов и не ощутили приближения серьезного конкурента.
Впоследствии все причины и факторы приостановления победоносного экономического роста были определены, и Япония была внесена в список главных конкурентов. О феномене Японии написано много прекрасных и увлекательных книг, но неожиданность ее экономического расцвета еще долгое время будет под пристальным вниманием исследователей. Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.
ЯПОНИЯ СЕЙЧАС. ФАКТЫ.
За последние десятилетия Япония заняла лидирующие позиции на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира, том, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара. Япония доминирует по производству почти всех категорий массовых полупроводниковых схем, является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей. Япония признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Из десяти крупнейших банков мира (по объему вкладов) семь — японские. В этой стране самая высокая продолжительность жизни и самые высокие требования к обучению в начальной и средней школе. Японцы известны тем, что в любом деле стремятся к усовершенствованию, хорошему обслуживанию, высокому качеству, снижению затрат и высокой производительности. На ее долю в 2000 г. приходилось почти 20 % мирового валового национального продукта.
ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ
| Критерий | Японская модель менеджмента |
| Философия фирмы | Со сменой руководителя не изменяется |
| Цели фирмы | Обеспечение благосостояния всех работников фирмы |
| Принятие управленческих решений и ответственность | Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия Коллективная ответственность |
| Структура управления | Нестандартная, гибкая структура управления (см. орг структуру) структуры управления, создаются и ликвидируются по мере выполнения конкретных задач. Функции каждого четко не определены. Например, американский мастер или инженер никогда не будет выполнять работу по уборке территории цеха, даже если у него имеется свободное время, а японский специалист, имея свободное от основной деятельности время, обязательно займется чем-то полезным для своей фирмы, так как ориентирован не на выполнение строго очерченных функциональных обязанностей, а на работу во имя блага своей фирмы Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления |
| Контроль | Неформальная организация контроля Коллективный контроль |
| Оценка результата труда | Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост Дифференциация в заработной плате между низшими и высшими звеньями управления невелика |
| Основное качество руководителя | Основное качество руководителя — умение осуществлять координацию действий и контроль |
| Ориентация управления | Ориентация управления на группу |
| Оценка управления и оплата труда | Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д. При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада) Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др. В состав заработной платы входят три основные составляющие: базовый оклад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год – в июне и декабре). Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума производится с помощью надбавок (за групповое мастерство, на семью — на неработающих жену и детей, за руководство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается только рядовым работникам и специалистам. Руководители такой надбавки не получают). Под оптимальной заработной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов. Действующая в Японии система оплаты труда подчиняется требованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Так, например, различие в зарплате президента крупной компании и вновь принятого рабочего находится в соотношении 10:1. Если сопоставлять зарплату руководителей среднего звена и рабочего, то это соотношение будет еще ниже. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. |
| Внутрифирменное планирование | Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков |
| Отношения с подчиненными | Личные неформальные отношения с подчиненными |
| Деловая карьера | Продвижение по службе по старшинству и стажу работы Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работников компании; при этом преследуется несколько целей: во-первых, найти человека, детально знающего специфику производства; во-вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы. |
| Найм сотрудников | Используется труд выпускников вузов и школ Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Японский менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%. |
| Ротация персонала | В отличие от США, где человек может всю жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе. Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5—6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. |
| Подготовка руководителей | Подготовка руководителей универсального типа |
| Характер занятости См подробнее ниже | Долгосрочная занятость руководителя в фирме Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта. |
| Контроль качества | Контроль за факторами, которые влияют на возникновение дефектов. Специального отдела по контролю качества не имеется |
| Организация производства и труда | Основное внимание уделяется цеху низовому звену производства Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы Обязанности между работниками строго не распределены Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз «действуй по обстановке» |
| Финансовая политика | Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования Широкое привлечение заемных средств |
? — менеджеры высшего звена ™ — другие менеджеры
Рис. 5. Модель организационного поведения японских менеджеров: «правило консенсуса»
ПРЕДАННОСТЬ КОМПАНИИ
Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры — одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75—85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.
Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме.
Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает, а не род занятий.
Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается.
В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все.
Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. В Японии существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает). Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому — свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.
Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. По данным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США - 45% жителей, в Англии - 36%, в ФРГ — 31%, во Франции — 12%, а в России — 6%).
Главным принципом группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов — это считается достижением группы.
Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим.
Штат сотрудников комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.
В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США — 343 дня, т.е. в 14 раз больше).
Дата: 2019-12-22, просмотров: 248.
