2. Хоторнские эксперименты Элтона Мэйо. Их содержание и результаты.

Элтон Мэйо родился в Австралии. Будучи студентом, изучал психологию, философию, медицину, логику и этику. Затем поступил в Школу финансов и коммерции при Пенсильванском университете в США. С 1926 г. — профессор индустриальной социологии в Гарварде.

Поводом для возникновения школы психологии и че­ловеческих отношений послужил социальный и психо­логический эксперимент, проведенный группой Мэйо с целью исследования факторов, влияющих на выработку рабочих, и изыскания новых методов интенсификации труда. Работа проводилась на заводе компании «Вестерн Электрик», производящего оборудование для американских телефонных и телеграфных компаний в г. Хоторне близ Чикаго, штат Иллинойс. В начале 20-х гг. дела на предприятии шли неудовлетвори­тельно из-за низкой производительности труда рабочих. Поэтому в 1923г. администрация совместно с учеными Гарвардского университета начала проводить эксперимент по реализации идей Тейлора, т.е. как эксперимент по научному управлению. Этот эксперимент явился логическим продолжением развития теории «научного управления», господствующей в то время. Однако эксперимент превзошел все ожидания, были сделаны крупные открытия, ко­торые и привели впоследствии к возникновению школы человеческих отношений в науке управления.

Первоначальным замыслом работы было определение зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда.

На первом этапе была поставлена задача определить влияние интенсивности освещения на производитель­ность труда. Наряду с экспериментальной была создана контрольная группа. У контрольной группы не было никаких изменений в освещении и прочих условиях. В экспериментальной группе с помощью изменения уровней и типов освещения могло быть научно определено влияние освещения на эффективность труда. Инженерами-исследователями про­водились эксперименты по увеличению и уменьшению освещения для экспериментальной группы. Производи­тельность труда изменялась в обеих группах (контроль­ной и экспериментальной) вслед за изменением уровня освещенности (соответственно увеличивалась или же уменьшалась в обеих группах). Отсюда был сделан вы­вод, что освещение оказывает на производительность труда очень незначительное влияние (в одном случае оно даже было уменьшено до уровня лунного света). Исследователи показали, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне сферы их контроля. Кроме того, был сделан вывод, что трудно проводить исследования в больших группах.

Замена группового плана работы индивидуальным привела к большому увеличению производительности. Введение пятиминутных пауз во время работы в 10:00 ив 14:00 также привело к увеличению производительности. Укорачивание рабочего дня и рабочей недели, введение бесплатных завтраков для рабочих - все эти изменения дали желаемые результаты.

Недовольные результатами, исследователи решили отменить все введенные ранее изменения и вернуться к исходным условиям, когда рабочие не имели ни дополнительного отдыха, ни завтрака, ни сокращенного рабочего дня и недели, за одним исключением: была сохранена сдельная оплата труда. Ожидая падение морального духа, исследователи были поражены тем, что производительность труда, напротив, достигла наибольших за все время эксперимента результатов. Последующее новое введение дополнительного отдыха и завтраков постоянно увеличивали производительность. Результаты были настолько неубедительны, что почти каждый был готов признать бесполезным весь проект. Производительность труда увеличивалась, но никто не знал почему. Гипотеза влияния освещения была отклонена; утомление не оказалось таким уж важным фактором, не была также найдена связь между часами работы и сна, влажностью и производительностью рабочего.

Этот эксперимент проводился без участия Мэйо. На втором этапе в 1926 г. к группе исследователей, в которую входили экономисты, психологи, социологи, врачи, присоединился Мэйо — академически образован­ный человек своего времени, имел подготовку в облас­ти психологии; он приобрел известность в ходе экспе­римента, проводимого на текстильной фабрике в Фила­дельфии в 1923—1924 гг. по снижению текучести кадров благодаря введению двух 10-минутных перерывов для отдыха.

Объектом эксперимента стала бригада из шести мо­лодых работниц, занятых на операции по сборке реле на конвейере, группа была изолирована от остальных ра­ботников в отдельном помещении и получала за свой труд льготную оплату. В отличие от других работников для этой группы были созданы условия, благоприятные для общения. За время эксперимента 13 раз менялись условия труда: освещенность рабочих мест, температура воздуха, режим работы, питание, система оплаты труда. С введением дополнительных перерывов в работе производительность труда возросла, так как снизилась степень утомляемости.

Наблюдатели старались расположить к себе работ ниц. Они вели с ними дружеские беседы, расспрашивали о делах в семье, настроении, здоровье и даже о сновиде­ниях. За 2,5 года проведения эксперимента выработка работниц возросла с 2400 до 3000 реле. Исследователи сокращали рабочий день и рабочую неделю, но несмотря на это производительность труда оставалась на прежнем уровне. И даже после отмены всех нововведений выра­ботка сборщиц осталась на прежнем уровне.

Ученые были в недоумении. Согласно существующей в то время теории управления, такого не должно было быть. Поэтому им ничего не оставалось, как обратиться к участницам эксперимента. И тогда выяснилось, что главное для роста производительности труда имеет зна­чение, какие отношения существуют у работниц между собой, а также между работницами и менеджерами. «Ко­роче, рост производительности труда девушек, занятых на сборке продукции, нельзя было объяснить никакими вменениями в физических условиях работы, независимо от того, имела ли работа экспериментальный характер или нет. Однако его можно было объяснить тем, что на­зывалось формированием организационной социальной группы, а также особыми взаимоотношениями с руково­дителем этой группы». Действительно, в процессе про­ведения эксперимента была создана обстановка внима­ния к труду работниц, им внушалось, что их труд имеет важное значение для общества, подчеркивалась их роль в проводимом эксперименте.

В самой группе работниц была создана свободная, непринужденная обстановка. Они подружились между собой, во время работы могли разговаривать друг с дру­гом и отлучаться со своего рабочего места, что ранее в цехе запрещалось. При оплате их труда учитывалась вы­работка в группе, а не в целом по цеху. По мнению ис­следователей, все это способствовало формированию у работниц понимания их «социальной значимости», что послужило стимулом к изменению их отношения к сво­ему труду, а следовательно, и к росту производительно­сти труда.

Так возник термин «человеческие отношения», дав­ший начало школе с аналогичным названием. Мэйо счи­тается основным разработчиком теоретических основ этой концепции. В развитии ее практической части при­нял самое активное участие соратник Мэйо по Хоторнскому эксперименту Ротлисбергер.

Эксперимент длился 8 лет до 1933 г. Это было са­мое крупное эмпирическое исследование из всех ис­следований, когда-либо проводившихся в области ме­неджмента.

Благодаря тому, что было продемонстрировано в Хоторне и в других случаях, Мейо смог показать, что гуманное и уважительное обращение с рабочими в конце концов «окупается».

Человека сложнее изучать, нежели машины, поэтому многие знания носят скорее эмпирический, чем теоретический характер.

Показателен также эксперимент, проведенный Э. Мэйо и его помощниками в 1923-1924 г.г. на текстильной фабрике в Филадельфии.

Ежегодная текучесть кадров на прядильном участке этой фабрики составляла 250%, а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы не могли исправить ситуацию. Мэйо и его помощники испробовали много видов производственных стимулов. Даже увеличение вознаграждения не дало результатов - до тех пор, пока рабочие не стали вовлекаться в принятие решений. Другими причинами были организация труда, исключающая возможность общения, и непрестижность профессии. Введение специальных перерывов для отдыха, обсуждение с проблем с работниками резко снизили текучесть рабочей силы, а выработка возросла.

Впоследствии была предпринята попытка повторить полученные результаты с другой группой рабочих, на этот раз с 14 мужчинами-сборщиками. Но эксперимент не удался, так как группа была настроена враждебно и делала все возможное и невозможное для сдерживания роста производительности труда. Наблюдатели отмечали, что в группе появились свои лидеры, сформировались свои нормы поведения и справедливости. Группа определила «справедливую» норму выработки и осуждала рабочих, готовых ее перевыполнять. Те вынуждены были подчиняться мнению большинства. На основании этого неудачного опыта был сделан вывод о том, что необходимо изучать психологию малых групп.

Неожиданные результаты эксперимента потребовали продолжения работ. Задачей третьего этапа эксперимента было совершенствование непосредственного руководства людьми и улучшение отношений между сотрудниками и их отношения к своей работе. Однако первоначально со­ставленный план перерос в огромную программу, состоя­щую из бесед с 20 тыс. сотрудников об их отношении к выполняемой ими работе. В результате было выяснено, что производительность труда каждого сотрудника в орга­низации зависит как от самого работника, так и от трудового коллектива. Необходимость выявления этого влияния потребовала проведение четвертого этапа эксперимента.

Четвертый этап получил название эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Целью этого этапа было выявить воздействие материаль­ного стимулирования на рост групповой производитель­ности труда. Ученые исходили из посылки, что рабочие стремящиеся больше заработать, будут оказывать влия­ние на медленно работающих, чтобы они увеличивали производительность своего труда. Однако и здесь ученых ждала неожиданность.

На практике оказалось, что быстро работающие ра­бочие не стремятся наращивать темп своей работы, чтобы не выходить за рамки, принятые группой, боясь вызвать неудовольствие других рабочих. Вместе с тем медленно работающие рабочие все-таки делали все возможное для увеличения производительности своего труда. Они не хо­тели отставать от хороших работников.

На основании Хоторнского эксперимента было сде­лано много научных открытий. Основными из них яв­ляются следующие:

· все проблемы производства и управления должны рассматриваться через призму «человеческих отно­шений», с учетом «социального» и «психологиче­ского» факторов; сам производственный процесс и «чисто физические требования» к нему имеют отно­сительно меньшее значение. Принято считать, что Мэйо научно доказал существование психосоциаль­ного фактора роста производительности труда;

· важность взаимоотношений между рабочими и ру­ководителями; признание роли руководителя в формировании морального климата в трудовом коллективе;

· возникновение понятия «хоторнский эффект» повышенное внимание к рассматриваемой пробле­ме, ее новизна и создание условий для проведения эксперимента способствуют получению желаемого результата. На самом деле работницы, зная, они участвуют в эксперименте, старались работа лучше. Поэтому в практической деятельности сле­дует стремиться избегать «хоторнского эффекта», учитывая то обстоятельство, что условия во время проведения эксперимента и в действительной жиз­ни практически не совпадают.

Безусловно, «хоторнский эффект» оказывал влияние на рост производительности труда, но он был всего од­ним из факторов. Было установлено, что другим важным фактором повышения производительности является форма контроля. Во время проведения эксперимента был снижен контроль за работой девушек со стороны мастера. Они работали под наблюдением эксперимента­торов. Ученые Блюм и Нейлор отмечали, что «перерывы для отдыха, бесплатный обед, более короткая рабочая неделя имели для девушек не такое большое значение, как отсутствие непосредственного контроля».

Эти выводы были в корне отличными от основных положений школы научного управления и классической школы, так как основное внимание Мэйо переносил на систему взаимоотношений в коллективе, на человека, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора, Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Мэйо отмечал, что менеджеры должны доверять рабочим и стремиться к созданию благоприятных отношений в коллективе.

Предметом специального исследования школы чело­веческих отношений становятся чувства рабочего, его поведение, настроения, убеждения и т. д.

Сторонники этого направления считали, что рабочего можно побудить работать более производительно, если удовлетворить его социальные и психологические по­требности.

Мэйо считал, что удовлетворение социальных и пси­хологических потребностей рабочих будет способствовать достижению целей и эффективности организации, по­вышению производительности труда.

В ходе эксперимента была разработана программа инструктирования непосредственных рабочих брига­диров, мастеров и начальников цехов, в которой главное внимание уделялось эмоционально-психологическому отношению руководителей к подчиненным. Со временем эта программа вылилась в обширный план промышлен­ного обучения, известный под названием системы TWI (Training within industry).

Хоторнский эксперимент положил начало созданию современной экспериментальной социологии труда. На ее основе возникли самостоятельные дисциплины — «индустриальная психология» и «индустриальная социо­логия».

Свои взгляды Мэйо изложил в работе «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» (1933), которая получила широкую известность в конце 40-х годов. В го­ды Второй мировой войны Мэйо продолжал исследова­ния на авиационных заводах Южной Калифорнии. В 1945 г. вышла в свет другая известная его работа «Соци­альные проблемы индустриальной цивилизации».

В процессе хоторнского эксперимента широко ис­пользовался метод интервьюирования. Была разработана программа его использования. Вопросно-ответный способ был сразу отклонен, как неприемлемый для сложившейся ситуации. Работницы предпочитали откровенные беседы, при этом условие конфиденциальности экспериментато­рами никогда не нарушалось. Были разработаны правила осуществления интервьюирования. Примерный их пере­чень можно свести к следующему:

• все внимание необходимо полностью сконцентри­ровать на интервьюируемом человеке;

• надо его слушать, не прерывая и не перебивая; дать возможность собеседнику свободно высказы­ваться;

• не следует вступать в спор и давать советы;

• слушая интервьюируемого, надо четко постараться выделить для себя три момента:

а) то, что он хочет сказать;

б) то, о чем ему не хочется говорить;

в) то, что ему трудно сформулировать без посто­ронней помощи;

• в случае, если экспериментатору не ясен или не понятен характер проблемы интервьюируемого, можно осторожно сделать уточнение типа: «Именно это Вы хотели мне сказать?», но при этом ни в коем случае не следует искажать смысл беседы или что-то добавлять от себя;

• никогда не разглашать услышанное.

Среди этих правил особое значение придавалось четвертому и шестому. На первый взгляд может показаться, что овладеть этими правилами легко и просто. На самом деле – это не только важная, но и сложная работа, ос­воение которой требует специальной подготовки.

На основе использования социологических опросов в процессе проведения хоторнского эксперимента были сделаны практические выводы о роли метода интер­вьюирования. Метод интервьюирования

· позволяет человеку избавиться от переживаний по поводу возникших у него проблем или же яснее их представить. Отдельный человек чувствует себя наиболее защищенным, если он работает в спло­ченном коллективе. И это чувство он теряет, если часто изменяется состав коллектива. У него возни­кают тревога, беспокойство и неуверенность, часто мнимые и не обоснованные. Эти чувства не мот быть компенсированы ни денежным вознаграждением ни гарантией занятости,

· содействует установлению взаимоприемлемых от­ношений как с членами коллектива, так и с непо­средственным руководителем;

· стимулирует желание и умение успешно работать со своим начальником;

· помогает подготовить администрацию к постоян­ной адаптации, связанной с изменениями как в пределах предприятия, так и в окружающей его среде;

· помогает сбору информации, необходимой для принятия управленческих решений.

В работе «Социальные проблемы индустриальной цивилизации» Мэйо писал о том, что в 1932 г. он не осознавал в полной мере «насколько глубоко были по­дорваны устои цивилизации под воздействием научного, технического и индустриального прогресса. Самая радикальная перемена переход от устоявшегося социаль­ного порядка... к постоянной адаптации...».

Мэйо писал о том, что по мере «усложнения окру­жающего нас мира будут усложняться и методы управле­ния». Администрация предприятий обязана постоянно отслеживать происходящие изменения.

Мэйо выделял три наиболее важные проблемы, стоя­щие перед крупным индустриальным производством:

• использование научных и технологических дости­жений в сфере материального производства;

• постоянное совершенствование технологических операций;

• организация устойчивых связей в процессе коопе­рации и труда.

Постепенно сформировалась доктрина «человеческих отношений», которая включает в себя следующие основ­ные моменты:

· система «взаимных связей и информации», которая должна, с одной стороны, информировать работ­ников о деятельности и планах организации, а с другой — предоставлять руководству информацию о требованиях рабочих;

· беседы «психологических советников» с рабочими («система исповедей»). Каждое предприятие должно иметь штат психологов, к которым рабочий может обратиться по любому вопросу. В процессе беседы рабочий может «эмоционально рядиться»;

· организация мероприятий, именуемых «участием рабочих в принятии решений» - проведение дело­вых совещаний с участием рабочих, обсуждение плана работы цеха, участка, т. е. привлечение ра­бочих к управлению производством;

· наличие в любой организации неформальных групп. Формальная организация создается по воле руководства. Неформальные группы создаются в рамках формальной организации по следующим важнейшим причинам: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность работой

Двухфакторная теория Ф. Херцберга

Основные идеи Маслоу получили дальнейшую разра­ботку у Фредерика Херцберга, который считается одним из ведущих теоретиков поведенческого подхода в индуст­риальной социологии. Только в 1968 г. его рекомендации применяли более 200 американских компаний. Свое пер­вое исследование Херцберг провел в 1950 г. (окончательная версия его теории сложилась к 1960 г.). Херцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являют­ся двумя полюсами, между которыми находится состоя­ние и настроение человека. В зависимости от мотивиро­вания человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов.

Он выделил две группы факторов трудовой деятельности: 1) содержание работы (job content), 2) условия работы (job context), т. е. зарплата, политика компании, межличност­ные отношения. Его двухфакторная концепция основана на тезисе о том, что только содержание работы выступает фактором мотивации, т. е. повышает удовлетворенность трудом, в то время как условия труда вызывают неудов­летворенность и не являются мотиваторами.

Методы классификации потребностей у Херцберга и Маслоу во многом тождественны.

Высшие потребности Маслоу—престижные (оцен­ки) и духовные (самовыражение) — идентичны по смыс­лу шести мотивационным фактором Херцберга: достиже­ние, признание, сама работа, возможность творческого роста и ответственность.

Низшим потребностям Маслоу — физиологическим, экзистенциальным (безопасность) и социальным — тож­дественны остальные 10 факторов Херцберга: политика компании, технический надзор, отношения с руководи­телем, отношения с коллегами, отношения с подчинен­ными, заработок, безопасность и гарантия работы, лич­ная и семейная жизнь, условия труда и статус. Различия их подходов состоят в том, что у Херцберга, в отличие от Маслоу, 10 низших факторов не обладают позитивной мотивационной силой, оказывающей влияние на пове­дение человека.

Исследование Херцберга включало расширенные ин­тервью 200 инженеров и бухгалтеров из 11 предприятий Питсбурга. Респондентов спрашивали, какие факторы на рабочем месте делают их счастливыми (удовлетворенны­ми) или, соответственно, несчастными. Херцберг заметил, что когда люди говорили о неудовлетворенности работой, то подразумевали главным образом окружение, а когда они были удовлетворены — саму работу. Результаты ис­следования позволили заключить, что любой индивид имеет не одну систему (или иерархию) потребностей, а две качественно различных, независимых друг от друга и по-разному влияющих на поведение людей.

Первая группа — гигиенические факторы — не от­носится к содержанию работы. Термин «гигиена» Хер­цберг употреблял в медицинском значении, то есть как предупреждение или окружение. Действительно, если на предприятии созданы благополучные условия труда (нет шума, загазованности, вибрации) и быта (имеются раздевалки, душевые, комнаты отдыха, кафетерий, сто­ловая), налажена организация труда (вовремя поставля­ют сырье и инструменты, рабочий обеспечен заданием и технической документацией) и режим работы (разум­ная продолжительность рабочего дня, своевременные перерывы, нет сверхурочных, введен гибкий график работы), хорошо поставлено дело с обеспечением работ­ников всевозможными льготами (премии, путевки в са­натории, соцстрахование) и жильем, наконец, развива­ются психологически комфортные отношения между работниками, то в итоге следует ожидать не высокую удовлетворенность работой или заинтересованность в ней, но лишь отсутствие неудовлетворенности.

Хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют работников на предприятии и стабилизиру­ют персонал, но не обязательно побуждают повышать производительность труда. Иными словами, гигиенические факторы не вызывают увеличения выработки, хотя предупреждают от сознательного ограничения произво­дительности, сдерживания работы.

Вторая группа — мотиваторы, они относятся к со­держанию труда. От них зависит повышение произво­дительности и удовлетворенность работой. Мотиваторы представляют собой внутреннюю пружину деятельнос­ти человека — его мотивы. Сюда относятся признание и достижение успехов в работе, интерес к ее содержанию, ответственность, самостоятельность.

Именно они определяют удовлетворенность работой и повышают трудовую активность. Поэтому удовлетво­ренность, по Херцбергу, есть функция содержания рабо­ты, а неудовлетворенность — функция условий труда.

Из этого следует, что производительность труда кор­релирует с ростом удовлетворенности работой, но не с уменьшением степени неудовлетворенности.

Таким образом, удовлетворенность и неудовлетво­ренность выступают разнонаправленными плоскостя­ми поведения человека в труде. Очевидно, что с помо­щью профилактических, «гигиенических» мероприятий по улучшению среды можно устранить неудовлетворен­ность работников, но лишь до некоторого «нулевого» или «апатичного» уровня. Чтобы столкнуть человека с мертвой точки и поднять заинтересованность в труде, нужны до­полнительные меры по обогащению содержания труда.

Проведение Херцбергом исследование дало ему в руки мощное теоретическое оружие для критики устаревших ме­тодов управления, основанных на экономическом принуж­дении и административном директировании. Метод «кну­та и пряника» может заставить индивида выполнять работу, но действие его кратковременно. Материальное вознаграж­дение, деньги, согласно Херцбергу, нельзя рассматривать как постоянно действующий фактор. Люди работают за деньги до определенного предела, границей которого выс­тупает личное представление о «хорошей работе».

Собственно, к такому выводу о роли оплаты труда можно прийти уже на основе теоретических рассуждении Маслоу, но у Херцберга они приобрели силу эмпирически дока­занного факта. Действительно, зарплата и премии суть гигиенические факторы, или «негативные побуждающие стимулы», ибо при отсутствии денег люди чувствуют себя неуверенно. Однако при наличии денег вовсе не обязатель­но, что они почувствуют себя счастливыми и повысят про­изводительность. Повышение зарплаты привязывает работника к предприятию (ведь в другом месте он может получить меньше), но не всегда стимулирует увеличение выработки.

Их взгляды расхо­дятся относительно гигиенических факторов. Маслоу рассматривал гигиенические факторы в качестве сил, влияющих на поведение человека, стремящегося удовле­творить свои физиологические потребности. Херцберг же считал, что гигиенические факторы не оказывают замет­ного влияния на поведение человека, особенно кош они удовлетворены. Работник начинает обращать на них внимание в случае, если они отклоняются от привыч­ного для работника уровня. Херцберг также делает вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Для того чтобы добиться мотивации руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

В теории Херцберга можно отметить еще одну особен­ность. Гигиенические факторы — это главным образом коллективные условия деятельности, общие для всех или многих работников на данном предприятии. Мотивационные же факторы касаются лишь каждого в отдельности, действуют на самолюбие индивида. В альтернативе «кол­лективные и индивидуальные методы стимулирования труда» Херцберг делает акцент на вторых.

Основную задачу Херцберг видел в изменении прак­тики менеджмента — реорганизации рабочих мест и улучшении стиля руководства. Он полагал, что работа должна быть перестроена таким образом, чтобы дать индивиду больше свободы и психологической компен­сации за однообразное и монотонное выполнение.

На практике выводы Херцберга привели к созданию программ «обогащение» труда, в которых давался подроб­ный перечень гигиенических, и особенно мотивирующих факторов, и предлагалось сотрудникам самим определить наиболее предпочтительные для них факторы.

Несмотря на то, что основные положения теории Херцберга нашли широкое применение, в ее адрес разда­вались и критические замечания. Отдельные авторы ука­зывали на то, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовле­творение у другого, и наоборот. Отсюда делался вывод: что может мотивировать одного человека, не может мо­тивировать другого, т. е. мотивировать разных людей бу­дут разные факторы.

Критики теории Херцберга также отмечали, что мо­тивация носит вероятностный характер и во многом за­висит от сложившейся ситуации. Факторы, мотивирую­щие человека в одной ситуации, могут не оказать него никакого воздействия в другой ситуации. Теория Херцберга не учитывает влияния многих пе­ременных величин на ситуацию. Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма моти­вации необходимо учитывать разнообразные поведенче­ские аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации.