Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:

· все категории бизнес-процессов и их затраты;

· центры ответственности предприятия;

· системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров

· ответственности предприятия;

· система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их

· бюджетов;

· система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей,

· анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;

· информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать

· текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

· мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности

· предприятия;

· выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках

· центров ответственности

Концепция контроллинга дает ориентацию на будущее, что находит отражение в выполнении контроллингом функций координации и интеграции в системе стратегического и оперативного планирования на предприятии.

Основная цель контроллинга – поддержка и улучшение процессов, направленных на достижение общей системы целей предприятия. Реализация основной цели контроллинга осуществляется через косвенные цели: координация управленческой деятельности, её информационная и консультационная поддержка. Обеспечение рациональности принимаемых решений.

Миссия контроллинга: Повышение эффективности принятия решений Совета банка, путем предоставления достоверной, существенной информации.

Цели контроллинга:

Информационная и консультационная поддержка управленческих решений в области маркетинга

Контроллинг внешней среды

В соответствие с целями, задачи контроллинга представляют:

В области учета:

Сбор и обработка первичной информации

В области планирования:

Информационная поддержка при подготовке планов продаж на рынке

Координация процесса обмена информации между подразделениями

Проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость

В области Контроля:

Определение контролируемых величин

Сравнение плановых и фактических величин

Определение отклонений и их причин

В области информационно-аналитического обеспечения:

Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений

Консультации по выбору корректирующих мероприятий

В области анализа:

Определения допустимых значений состояния предприятия

Выявление причин и условий сложившегося состояния

Определение типовой управленческой ситуации

Для реализации поставленных целей, необходимо составить стратегический план.

Рис. 4 «Миссия и цели КБ «АУЭРБАНК»

Соответственно контроллинг разделяется на стратегический, оперативный и диспозитивный.

Исходными пунктами для разработки стратегии являются миссия, целевая картина или видение компании. Миссия объясняет, какую роль компания хотела бы играть и какие задачи в связи с этим она собирается выполнять. Целевая картина возникает в результате разработке миссии и содержит информацию о направлениях деятельности и конкретных целях компании. Видение характеризуется тем, как руководители компании видят её будущее. В смысле стратегического менеджмента следует от оперативного контроллинга перейти к контроллингу стратегическому. На рисунке приведены признаки стратегического и оперативного контроллинга.

Таблица №2

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения

Главное целью стратегического контроллинга является обеспечение выживаемости предприятия и мониторинг движения его к намеченной стратегической цели развития

Задача стратегического контроллинга заключается в сопровождении и поддерживании стратегического плана относительно обеспечения его жизнеспособности.

Чтобы стратегия была верной, в стратегическом контроллинге существует информационная система раннего обнаружения будущих тенденций вне предприятия и внутри него. Благодаря её возможно прогнозировать кризисные ситуации.

При использовании прибыли в качестве основного управленческого показателя многие компании в недостаточной степени учитывают величину затрат на использование собственного капитала. Этот недостаток проявляется в показателях, например рентабельности инвестиций или рентабельности собственного капитала.

Важнейшие инструменты стратегического контроллинга: SWAT-анализ (анализ существующих сильный и слабых сторон), анализ разрыва (основан на идее, что между целями, поставленными в ходе планирования, и прогнозируемыми величинами фактического достижения разрыв будет увеличиваться), метод портфельного анализа (с его помощью проводится стратегическая оценка наиболее значимых бизнес-единиц для определения приоритетов при распределении ресурсов).

Главной целью оперативного контроллинга является создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие современных решений по оптимизации соотношения «затраты-прибыль» и для поддержания оперативных рений по недопущению кризисных состояний.

Наиболее известные инструменты оперативного контроллинга: CVP-анализ (анализ соотношения "затраты –объем-прибыль «'(Cost-Volume-Profit)), ABC-анализ (анализ групп производственных подразделений в зависимое™ от их вклада в доход), финансовый анализ показателей деятельности, бюджетирование, функционально-стоимостной анализ, ФСА/АВС-информация позволяет предприятию разработать и применить жизнеспособную стратегию на рынке.

Бюджетирование позволяет более рационально использовать средства благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков. В то же время оно несет в себе более широкий смысл. Данный инструмент формализует цели (ориентиры) для финансово-хозяйственной деятельности организации, мотивирует все структурные подразделения для их достижения, контролирует эффективность достижения целей (как в текущем режиме, так и постфактум), а также помогает определять последующие ориентиры. Нужно постоянно анализировать затраты, стараться их уменьшать, контролировать планируемые показатели с фактическими.

Основные элементы системы контроля: объекты контроля (бюджеты центров финансовой ответственности), предметы контроля (отдельные характеристики состояния бюджетов, например соблюдение лимитов затрат), субъекты контроля (центры финансовой ответственности, осуществляющие контроль за исполнением бюджетов), технология контроля (осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений между фактическими и запланированными показателями бюджетов).

Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:

· Осуществлять сбор и обработку первичных данных

· Анализировать полученную информацию

· Получать информацию по отклонениям и их причинам с целью их устранения

· Прогнозировать состояние внешней среды

· Предоставляет информацию для планирования будущего поведения организации

· Планировать деятельность с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия

· Целенаправленно воздействовать на персонал