Описание миссия и задачи предприятия
1.1. Миссия предприятия.
Корпорация призвана проявлять производительность, передовые инновации, личное развитие персонала, социальную ответственность и ответственность перед акционерами.
1.2. Миссия структурного подразделения - PWPS
Предоставление целостных решений в области энергетических систем для энергетической отрасли.
1.3. Миссия компании - дистрибьютора продукции PWPS на российском рынке:
Предоставление целостных решений в области энергетических систем для российской энергетической отрасли.
1.4. Цели и задачи:
Основные цели деятельности компании «ЭнПром» можно определить следующим:
· укрепить присутствие на российском рынке газотурбинного оборудования;
· достигнуть устойчивого роста продаж оборудования;
· завоевать 30% рынка России и СНГ.
Провести аудит бизнес – стратегии и составить таблицу показателей анализа внешней среды на макроуровне, анализ конкурентов, потребителей и других заинтересованных лиц.
Оценка внешней среды.
Аудит позволяет понять, существует ли в организации четкая и понятная всем стратегия, соответствует ли эта стратегия условиям внешней среды, знают ли о стратегии сотрудники, действуют ли они в соответствии с ней. В случае если четкой стратегии нет, проведение аудита позволяет разработать такую стратегию.
Аудит бизнес-стратегии состоит из трех этапов:
1ый этап — это оценка внешней среды.
2ой этап — оценка самой организации.
3ий этап — это интеграция первых двух этапов, то есть увязка возможностей организации с условиями внешней среды.
2.1.1 Анализ внешней среды на макроуровне.
Заключается в оценке и анализе внешней среды сначала производится на макроуровне. Необходимо определить только наиболее значительные, устойчивые тенденции в отрасли в целом.
Для этого необходимо ответить на следующие вопросы
· какова долгосрочная жизнеспособность отрасли в целом?
В настоящий момент наблюдаются предпосылки к интенсивному росту рынка в виду ряда изменений в экономической среде. Кроме того, растет желание производственных предприятий обрести независимость от поставщика электроэнергии. Всё больше предприятий делают ставку на долгосрочное планирование и видят выгоду от приобретения независимого источника энергии и тепла, кроме того, подобное приобретение имеет кроме прочих существенное преимущество - возможность реализации излишков электроэнергии, а значит возможность дополнительного дохода для своего предприятия. Отрасль является очень перспективной и не развитой.
· какие тенденции могут изменить текущее положение дел?
Одним из важнейших тормозящих факторов является отсутствие денежных средств у потенциальных заказчиков, что, в принципе, компенсируется пониманием обоснованности предпочтения более дорогостоящего зарубежного оборудования (а значит и должного уровня гарантийных обязательств) в сравнении с более дешёвым российским.
Продажа оборудования в лизинг организациям.
· Кто является лидером в отрасли? Какие действия предпринимают лидеры? Каковы ключевые факторы успеха в отрасли?
Рынок энергетических установок достаточно консервативный, характеризуется ограниченным количеством участников, которые предлагают на рынке схожие условия продажи оборудования, так что явного лидера в отрасли нет
· как наша компания может изменить положение дел на рынке?
Предложение высококачественной продукции, её обслуживание, а так же возможность лизинга оборудования вместе с грамотной рекламной деятельностью, могут привести к тому, что организации начнут пользоваться данным оборудованием.
· как могут выглядеть и действовать лидеры рынка через пять лет?
Конкуренция в сфере качества продукции. Каждая из компаний проводит (в будущем будет вести) исследовательские разработки, на основе которых происходит улучшение характеристик продукции.
· каковы выгоды положения (и соответствующие затраты) победителя в отрасли?
Высокая репутация и имидж, характеризующие организацию как производителя высококачественных товаров, что в итоге приводит к увеличению доли рынка, следовательно, к увеличению прибыли.
· какова история развития отрасли, главные тенденции?
В настоящее время факторами, затормаживающими развитие данного рынка, являются, прежде всего, зависимость крупных производителей от региональных властей (результатом чего часто становится навязывание идеи приобретения отечественного оборудования в рамках реализации различных государственных и региональных программ), неясность реализации процесса реструктуризации РАО ЕЭС, коррумпированность отрасли, недостаточная квалификация управленческого персонала и отсутствие возможности реализации финансового анализа бизнес идей, отсутствие исследований и экспертной оценки финансовых возможностей рынка, закрытость и непрозрачность ряда производственных предприятий. Одним из важнейших тормозящих факторов является отсутствие денежных средств у потенциальных заказчиков, что, в принципе, компенсируется пониманием обоснованности предпочтения более дорогостоящего зарубежного оборудования (а значит и должного уровня гарантийных обязательств) в сравнении с более дешёвым российским.
Тенденция развития отрасли вытекает из истории – снижение издержек организаций за счет отказа от пользования услуг крупных производителей электроэнергии путем приобретения собственных источников.
2.1.2 Анализ конкурентов
При детальном анализе внешней среды необходимо оценить конкурентов, потребителей и других заинтересованных лиц.
В описываемой конкурентной среде соперничество компаний основано, прежде всего, на технологических особенностях продукции: как ключевых показателях (показатели мощностей, температуры, вида и расхода топлива и т.п.), так и наличии специфических решений для узкого круга потребителей (работа в жарких/холодных условиях, состав оборудования, возможности размещения оборудования и др. специфические особенности).
Основной угрозой конкурентной среды (иностранные производители) можно считать создание различных альянсов с российскими, в том числе двигателестроительными предприятиями, что может дать возможность существенного удешевления продукции, а также последующее строительство сертифицированных сервисных центров для обслуживания и ремонта оборудования. Российские же производители имеют на сегодняшний день одно основное преимущество - цена продукции, но редко способны предоставить качественный сервис и ремонт. Говоря о возможностях покупателей, прежде всего, важно отметить проблему недостатка, достаточных денежных средств для приобретения собственного источника энергии, что создает благоприятную почву российским производителям и компаниям, предоставляющих возможности приобретения оборудования, используя различные финансово-кредитные механизмы.
К сожалению, на сегодняшний день остаются не до конца изученными следующие вопросы - будущие цели конкурента, его предположения относительно себя и отрасли, насколько конкурент доволен положением своих дел, собирается ли он менять стратегию, в чём он уязвим, насколько готов к изменениям.
Анализ потребителей
· Промышленные предприятия
· Энергосистемы
· Нефтегазовые компании
· Энергохозяйства городов и регионов
Сегодняшняя позиция покупателей состоит в том, что всё чаще предпочтение отдается продукции иностранного производства и соответствующему уровню гарантий и сервис
Спрогнозировать объём продаж для российского рынка довольно сложно, известны лишь размеры его потребности, но большинство российских производственных предприятий не спешат с техническим перевооружением. В любом случае, российский рынок имеет большой потенциал для реализации продукции, что способно обеспечить хорошие продажи при грамотно разработанной и осуществлённой стратегии.
2.1.4 Оценка других заинтересованных лиц
Заинтересованные лица — это группы людей, которые, так или иначе, заинтересованы в деятельности нашей компании, получают от этого какие-то выгоды. Прежде всего, это поставщики, регулирующие органы, общественные группы, акционеры.
Основным поставщиком комплектующих (российская составляющая продукции) является совместное предприятие компании с одним из российских производителей. Компания хорошо изучена, контролируема и сертифицирована, имеет неплохую репутацию в отрасли.
3. Провести оценку организации, а именно:
Пояснение стратегии:
Общая стратегия предприятия: стратегия дифференциации (квадрат «особое внимание к дифференциации»), основное направление - разработка различных решений в области энергетики. Предоставление электрогенераторов разной мощности, в зависимости от спроса рынка. Исследование средней потребляемой мощности в регионе, с учетом географического положения и прочих условий окружающей среды, для определения максимальной потребности в мощности генераторов и прочего оборудования.
Стратегия дифференциация акцентирует внимание на производстве и выпуске уникальной продукции с учетом специфических требований каждой группы потребителей, тем самым конкуренция смещается в плоскость качества и технических характеристик. Как отмечалось ранее, для предприятия различных отраслей промышленности предполагается выпускать соответствующие характеру отрасли источники энергии.
Стратегия низких издержек (квадрат «особое внимание к снижению издержек), основное направление - рассмотрение возможности переноса производства. В связи с тем, что все оборудование импортируется из-за границы, что составляет значительные затраты, компания планирует открыть производство продукции в России. Организация собственного производства, путем аренды площадей, найма персонала, тем самым, снизив таможенные пошлины и логистические затраты. Возможно расширение дилерской сети, для увеличения реализации продукции. Снижение затрат за счет брака или недоброкачественной продукции.
Данная стратегия направлена на снижение издержек. Для её реализации необходим большой объем производства, мощная производственная база, эффективная технология, четкая организация производства.
Продукция, представленная на рынке "ЭнПром", разработана на основе высоких технологий, отличается высочайшим уровнем качества. Головная компания имеет мощную исследовательскую составляющую в своей структуре, в результате деятельности которой продукция постоянно модернизируется. В России головная компания ведет ряд совместных исследовательских проектов с рядом крупных предприятий.
Функциональная стратегия (ЭнПром) наступательная стратегия (Стратегия проникновения/вхождения на рынок), основное направление - участие в стратегических альянсах, развитие продукта. Организация производства совместно с российскими предприятиями и стран СНГ, аренда площадей или оборудования для производства. Разработка гибких цен и предоставление кредитов потребителям.
Операционный уровень (ЭнПром):
· Проникновение на рынок России и расширение до стран СНГ Устойчивый рост продаж Расширение перечня предлагаемой продукции Расширение внутренней структуры управления
· Поиск и занятие новых рыночных ниш
· Увеличение расходов на маркетинг
· Снижение стоимости продукции за счёт увеличения российской составляющей
· Повышение качества и изучение рыночного успеха
3.2. Измерение жизнеспособности и устойчивости предприятия:
Ввиду роста интереса к отрасли и развития энергетической промышленности возможно привлечение инвесторов и спонсоров.
Требуется налаживание отношений с партнерами и поставщиками в соответствующих регионах, налаживание сбытовых сетей и логистических концепций в увязке со стратегическими и операционными стратегиями.
3.3. Идентификация способностей:
Возможности бизнеса основаны на производственных мощностях, автоматизации производственного процесса и документооборота, а также компетенции сотрудников и топ-менеджеров. Эти особенности должны соответствовать стратегиям организации.
Важным фактором работоспособности организации является компетентность сотрудников компании в необходимости эффективного взаимодействия с поставщиками и покупателями. Для этого они должны обладать навыками:
- способности принимать оперативные решения в изменяющихся условиях;
- обладать навык реализации оборудования, техники и т.п.;
- коммуникабельность, оперативность;
- навыки поиска и установки связей с поставщиками и покупателями.
3.4. Анализ оргструктуры и распределения ресурсов;
Оргструктура — не застывшее образование, она должна меняться в соответствии с изменением целей организации.
В соответствии с матрицей 7S МакКинси, каждую организацию можно представить как совокупность семи компонентов: способностей, совместных ценностей, стиля управления, структуры, сотрудников, систем управления, стратегии.
Компании характерен демократический стиль управления, который характеризуется сочетанием принципа единоначалия с активным участием подчиненных в организации, управлении и контроле над всей деятельностью. Демократичный руководитель обычно хорошо осведомлен о личных качествах, профессиональных навыках, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; поэтому решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы.
 |
Рис. 1 «Оргструктура корпорации»
Рис. 2 «Организационная структура «Энпром»
Сотрудники
Важной составляющей ресурсов компании является опыт западного ведения бизнеса в сочетании с техническими знаниями персонала.
Персонал компании представлен людьми различного возраста, являющихся в достаточной мере квалифицированными работниками, основная часть из них постоянно занимается саморазвитием, получает дополнительное образование. Кроме того, служба HR головной компании обладает разработанными программами обучения персонала и всячески старается развивать это направление, считая деятельность в отношении сотрудников важнейшей и неотъемлемой частью своей деятельности в целом. К сожалению, механизмы мотивации сотрудников четко не определены, отсутствуют четко сформулированные перечни обязанностей и полномочий персонала, не формализованы процедуры и нормативы. Все это имеет свои преимущества, а именно возможность для персонала проявить своя способности в разных направлениях, а также проявлять гибкость при принятии решений. Но можно отметить и сложность - часто сотрудники жалуются на сложность оценки своей деятельности и личных профессиональных качеств ввиду отсутствия опорных точек яда подобной оценки.
Менеджмент
Централизованное управление. Имея большой опыт в сфере бизнеса и управления человеческими ресурсами и проектами, руководитель представляет собою сильную личность, обладает хорошей коммуникационной способностью, профессионализмом. харизматичностью, обаянием.
Стратегии
Функциональная стратегия (ЭнПром):
Наступательная стратегия (Стратегия проникновения/вхождения на рынок), основное
Направление - участие в стратегических альянсах, развитие продукта.
Наступательная стратегия преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а далее занять и лидирующие позиции на новом рынке. Наступательная стратегия основана на реализации инновации продукции организации.
Продукция, представленная на рынке ЭнПромом, разработана на основе высоких технологий, отличается высочайшим уровнем качества. Головная компания имеет мощную исследовательскую составляющую в своей структуре, в результате деятельности которой продукция постоянно модернизируется. В России головная компания ведет ряд совместных исследовательских проектов с рядом крупных предприятий.
Операционный уровень (ЭнПром):
· Проникновение на рынок России и расширение до стран СНГ Устойчивый рост продаж Расширение перечня предлагаемой продукции Расширение внутренней структуры управления
· Поиск и занятие новых рыночных ниш
· Увеличение расходов на маркетинг
· Снижение стоимости продукции за счёт увеличения российской составляющей
· Повышение качества и изучение рыночного успеха
Для успешной деятельности все эти компоненты должны быть согласованы между собой, чтобы служить достижению единой цели.
3.5. Оценка корпоративной культуры:
Корпоративная культура – система организации труда, производства и управления в компании, представляющая собой совокупность основополагающих ценностей, убеждений, социальных норм и уступок, разделяемых всеми членами коллектива
Проявляется на 3х уровнях:
1. Визуально наблюдательный
2. Поведенческий
3. Уровень убеждений
Корпоративная культура оказывает очень сильное влияние на формулирование и реализацию стратегии.
По типологии Дилу и Кенеди корпоративная культура в компании называется «торговой»
Контроллинг персонала
Ввиду малочисленности КБ «АУЭРБАНК», сложности и массивности поставленных задач, необходимо направить серьёзные усилия на развитие функциональных способностей коллектива таким образом, чтобы он стал похож на хорошо отлаженный механизм, обладал высокой степенью креативности, гибкостью принятия решений, быстротой реакции на внешние воздействия
Цель – поддержка управленческого решения в вопросах оптимального использования трудового потенциала и оценка стоимости человеческого капитала
Задачи:
· Понятная и четкая формулировка должностных обязанностей работников на основе разработки должностных инструкций и положений об отделах
· Сбор и анализ информации по формированию и распределению трудовых ресурсов и затрат на них на внешнем рынке и внутри предприятия
· Оценка сильных и слабых сторон в прогнозном и настоящем обеспечении трудовыми ресурсами предприятия
· Анализ подготовки кадров предприятием
Инструменты
· Методы математического моделирования
· Экспертные методы
· Методы прогнозирования
Пользователи – менеджеры всех направлений
Результат – информационная поддержка принятия решений в области использования трудовых ресурсов
Структура контроллинга персонала:
· Установление качественных и количественных показателей деятельности работников
· Мониторинг по показателям
· Разработка регламента отчетности по контроллингу персонала
· Разработка методологии отклонений фактических показателей от плановых
Разработка методов ликвидации «узких мест» в системе управления
Описание миссия и задачи предприятия
1.1. Миссия предприятия.
Корпорация призвана проявлять производительность, передовые инновации, личное развитие персонала, социальную ответственность и ответственность перед акционерами.
1.2. Миссия структурного подразделения - PWPS
Предоставление целостных решений в области энергетических систем для энергетической отрасли.
1.3. Миссия компании - дистрибьютора продукции PWPS на российском рынке:
Предоставление целостных решений в области энергетических систем для российской энергетической отрасли.
1.4. Цели и задачи:
Основные цели деятельности компании «ЭнПром» можно определить следующим:
· укрепить присутствие на российском рынке газотурбинного оборудования;
· достигнуть устойчивого роста продаж оборудования;
· завоевать 30% рынка России и СНГ.
Дата: 2019-12-22, просмотров: 245.
