персонал руководитель кадровый агентство кандидат

Поиск кадров на имеющиеся вакансии может осуществляться по двум направлениям: вне организации или внутри нее (внешний и внутренний рекрутинг).

Ниже приводится перечень внешних и внутренних источников привлечения персонала, их сильные и слабые стороны, перечень методов работы с ними.

Внешние источники

К внешним источникам привлечения кадров для работы в компании можно отнести:

§ государственные и частные службы занятости / агентства по трудоустройству:

§ агентства по подбору персонала:

§ учебные заведения:

§ другие компании;

§ молодежные общественные организации;

§ профессиональные клубы.

Чтобы привлечь кандидатов из внешних источников, рекомендуются следующие методы:

§ проведение выставок/ конференций, ярмарок вакансий, семинаров;

§ работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет);

§ проведение «дней карьеры» и факультативных профориентационных мероприятий в учебных заведениях;

§ членство менеджеров по персоналу в различных профессиональных клубах и общественных организациях;

§ активный РR компании;

§ конкурсы профессионального мастерства.

Внутренние источники компании

К внутренним источникам относятся:

§ кадровый резерв организации;

§ «инициативные» кандидаты;

§ другие сотрудники компании;

§ круг общения персонала /личные контакты,

§ бывшие работники фирмы.

Для активизации внутренних источников необходимо достаточно энергичная работа кадровых менеджеров по организации: дней «открытых дверей»

§ практики и стажировок;

§ внутрикорпоративных досок объявлений/ Интернета / корпоративной газеты;

§ «дней карьеры»;

§ программы «быстрой» карьеры;

§ информационных совещаний;

§ корпоративных профессиональных конкурсов

Внутренние источники — это трудовые ресурсы самой организации. В данном случае возможны разнообразные методы подбора персонала.

Внутренний конкурс. Кадровая служба может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, предложить им порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внутренний источник персонала используют в трех случаях:

§ при стремлении руководства к минимальной численности штата (сотрудники частично высвобождаются и перераспределяются, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

§ при горизонтальном перераспределении работников;

§ при вертикальном перемещении персонала, например, уход человека с должности, соответствующей определенной ступени иерархической лестницы, компенсируется повышением сотрудника с позиции уровнем ниже.

Совмещение профессий работниками фирмы. Этот вариант целесообразен, если исполнитель требуется на короткое время для выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

Возможны следующие варианты:

§ повышение (или понижение) в должности с соответствующим изменением круга должностных обязанностей и прав;

§ повышение уровня квалификации и поручение руководителю более сложных задач, что не влечет за собой повышения в должности, но сопровождается повышением зарплаты;

§ изменение задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Такого типа ротации приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации, и в конечном счёте сопровождаются должностным ростом работников организации.

Внутренний рекрутинг — это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Внутренний рекрутинг по сравнению с внешним имеет как плюсы, так и минусы.

Преимущества

· Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве).

· Низкие затраты на привлечение кадров.

· Претендент на должность знает данную организацию.

· Сохранение уровня оплаты труда, имеющегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении зарплаты исходя из ситуации на рынке труда).

· Возможность роста молодых кадров данной организации.

· Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации.

· «Прозрачность» кадровой политики.

· Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

· Возможность избежать текучести кадров.

· Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента).

· Решается проблема занятости собственных кадров.

· Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

· У руководства появляется возможность лучше оценить способности "внутренних" претендентов.

Недостатки

· Ограниченный выбор кадров.

· Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.

· Появление панибратства при решении деловых вопросов (еще вчера претендент на должность руководителя был на одном уровне с коллегами).

· Нежелание отказать в чем-либо сотруднику имеющему большой стаж работы в данной организации.

· Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя.

· Переводы на новые позиции не удовлетворяют потребность в кадрах.

· Обучение (переподготовка, повышение квалификации) для перевода на более высокую должность связано с дополнительными затратами.

· Появляются проблемы у тех работников, которых "обошли" с повышением.

· Когда забирают сотрудника из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом, может "оголиться" отдельный участок работы.