Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Миссией ОАО «Прогресс» является:
заинтересовать и обеспечить потребителя более надёжными, чем у наших конкурентов автозапчастями, создать в магазинах большой ассортимент недорогих товаров, служащих для долговременной и безопасной эксплуатации автомобиля, повышение квалификации работников, и стимулирование их за счёт улучшения условий труда и высокой заработной платы, отыскать и освоить новые рынки.
Соответственно миссии можно сформулировать стратегическое видение фирмы.
Стратегическое видение фирмы ОАО «Прогресс». К 2015 г. полностью удовлетворить запросы наших клиентов, расширить наши позиции на Российском рынке. Стать ведущим поставщиком недорогих, но достаточно качественных автозапчастей с высококвалифицированным обслуживанием потребителей. Поставлять на рынок автозапчасти, разработанные по новейшим технологиям, создавать 10-20 магазинов ежегодно. Цели.
Существует четыре сферы, в которых организация устанавливает свои цели:
1)доходы организации: более быстрый рост доходов, повышение цены акций, повышение производительность, более быстрый рост денежных поступлений, производство продукта и обновление технологии.
2) работа с клиентами: работа с покупателями, работа с поставщиками,
3) работа с сотрудниками: изменение в организации и управлении, человеческие ресурсы,
4) социальная ответственность: оказание помощи обществу.
Рассмотрим цели организации ОАО «Прогресс» в аспекте долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных. Рассмотрим цели фирмы в сфере её доходов. 1. Прибыльность.
Долгосрочная цель: Рост прибыли фирмы на 15% к 2015 г.
Среднесрочные цели:
Увеличение прибыли до 45 млн. руб. в год к 2013г. Увеличение рентабельности продукции на 8% к 2013г. Увеличение рентабельности вложений в организацию на15% к 2013 г.
Краткосрочные цели:
Увеличение прибыли от реализации продукции до 30 млн. руб. к 2011г.
Увеличение прибыли от реализации активов организации на 5% к 2011г.
Снижение издержек на 20% к 2011 г.
2.Рынки.
Долгосрочная цель: Увеличение доли рынка до 25% к 2015 г.
Среднесрочные цели:
Увеличение объёма продаж на 20% к 2013 г. Стимулирование продаж.
Краткосрочные цели: Усиление рекламы, Расширение рынков сбыта, Увеличение объёма закупок на 20% к 2011 г. Снижение цены на 5% к 2011 г.
3.Производительность.
Долгосрочная цель: Увеличение производительности труда на 20% к 2015 г.
Среднесрочные цели:
Увеличение количества проданной продукции, Повышение квалификации рабочих и служащих.
Краткосрочные цели: Повышение уровня компьютеризации, Усовершенствование организации труда
4.Финансовые ресурсы. Долгосрочная цель:
Достижение финансовой устойчивости.
Среднесрочные цели: Достижение стабильной платёжеспособности фирмы.
Краткосрочные цели:
Увеличение оборотного капитала на 10% к 2011 г.
Оценка стратегического состояния.
Провести анализ внутренней и внешней среды.
Оценка и анализ внешней среды.
Проанализируем внешнюю среду, в которой действует ОАО «Прогресс» и влияние каждого из внешних факторов на деятельность данной фирмы.
Политические факторы. Адаптация на рынке.
Адаптация зависит от стратегии приспособления и состоит в том, что в реальной хозяйственной жизни стратегия фирмы - это всегда комбинация наиболее выгодных курсов и действий, т.е. это стратегия маневрирования в распределении и перераспределении производства и товаров между фирмами, расположенных в разных городах в зависимости от уровня издержек производства, стоимости рабочей силы, темпа экономического роста, политической стабильности страны. В связи с этим руководство фирмы приняло решение выработать стратегию работы фирмы на рынке. Придерживаясь этой стратегии ОАО «Прогресс» комбинирует и придерживается наиболее выгодных направлений работы, т.е. фирма поставляет в свои магазины не все автозапчасти нужные для ремонта, а только качественные, что даёт право сохранить свою долю на рынке, но и изменить её в собственную пользу, потеснить конкурентов.
Кредитно-денежная политика.
Предприятия и фирмы время от времени берут ссуды в федеральных и региональных банках для реализации долгосрочных или среднесрочных вложений,
Долговые обязательства, которые банки дают этим фирмам обозначаются как ссуды. С точки зрения федеральных банков эти долговые обязательства являются активами, т.е. требованиями к фирмам, которые получили у них заём. Получая таким путём ссуды, фирмы увеличивают свои резервы в обмен на долговые обязательства.
ОАО «Прогресс» брало и берёт кредиты у федерального правительства и регионов, чтобы осуществлять свои долгосрочные цели. В 2009 году перед фирмой были поставлены следующие цели:
рост прибыли в организации на 15% к 2014 г.
увеличение прибыли до 45 млн. руб. к 2014 г.
увеличение доли рынка до 25% к 2014 г.
увеличение производительности труда на 20% к 2014 г.
рассчитаться с кредиторами за 2008-2009 г. к 2010 г. На данный момент фирма добилась существенных результатов:
· рост прибыли увеличился на 20%;
· увеличение прибыли на 10 млн. руб.;
· увеличение доли рынка на 10%;
· долг за кредит погашен полностью.
Наем рабочей силы.
Одно из важных направлений управления персоналом является набор и подбор сотрудников. Фирма заинтересована в повышении конкурентоспособности, что требует отбора опытных работников. Чем выше уровень развития работника, его профессиональных знаний, умение, навыков, тем быстрее совершенствуется и используется вещественный фактор производства.
Отбор - процесс, в котором предприятие отбирает из списка кандидатов тех, которые лучше всего подходят по критериям на вакантное место, принимая во внимание условия окружающей обстановке.
ОАО «Прогресс» ничем не отличается от других фирм и хочет, чтобы в его активе работали высококвалифицированные специалисты, для этого фирма проводит собеседование, которое даёт понять менеджеру подходит ли кандидат для этой работы, и соответственно позволяет кандидату решить подходит ли эта работа для него. После собеседования фирмой проводятся тесты, которые определяют способности, квалификационные навыки, личные качества кандидата.
Экономические факторы.
Нормы налогообложения.
Одним из факторов внешней среды, оказывающих влияние на фирму является нормы налогообложения. В настоящее время налоговая система нашей страны далеко не совершенна. Существует большое количество разнообразных налогов, которые фирма вынуждена выплачивать. Для того, чтобы облегчить налоговое бремя предприятий с целью стимулирования их развития, государству необходимо совершенствовать налоговую политику, что и делается в последнее время (введение Налогового кодекса). Для фирмы существуют законные способы уменьшения налогового бремени. Основной из них - оптимизация налоговой политики путём внедрения и использования систем управленческого и операционного учёта. Кроме того в первые годы работы фирме предоставлялись некоторые налоговые льготы, но в последствии они были сняты.
Курс валюты.
Сложная нестабильная обстановка в нашей стране, вылившаяся в финансовый кризис, привела к резкому скачку доллара. Это вызвало резкое подорожание всех товаров. В начале руководство фирмы ОАО «Прогресс» приняло решение для того, чтобы избежать рублёвых
колебаний, производить расчёты по всем счетам, где это допустимо, только в долларах. Однако в последние годы эта мера стала излишней.
Рыночные факторы. Демографические условия.
Рынок - это механизм сводящий, вместе покупателей и продавцов, отдельных товаров и услуг. В условиях, когда цены на продукты и ресурсы устанавливаются конкурентами, решается вопрос о том какие виды товаров и в каком количестве следует производить, для этого нужно производить только те товары, которые приносят прибыль.
ОАО «Прогресс» фирма ставит на потребителя живущего в столице нашей Родины и примыкающих к ней областей. Фирма старается расширить свои рынки, поэтому строит свои магазины не только в областных центрах, но и в более маленьких городах.
Проникновение на рынок.
В условиях рынка предприятие решает две задачи: произвести и реализовать продукцию. Для того, чтобы знать что нужно производить какой ассортимент, и в каком количестве предприятие должно изучить рынок, прежде чем начнёт расходовать ресурсы, для изготовления конкретной продукции.
ОАО «Прогресс» изучило ситуацию на рынке, этих городов и областей и поняло, что этот рынок насыщен продукцией малого качества. Фирма сделала установку на продажу качественных товаров по приемлемым ценам для покупателей.
Факторы конкуренции.
Конкуренция — это экономическое состязание изготовителей одинаковых товаров на рынке за привлечение как можно большего числа покупателей и получение благодаря этому максимальной выгоды. Конкуренция вызывает расширение производства и снижение цены продукта, также конкуренция заставляет предприятия воспринимать научно-технические достижения, применять эффективнее технику и технологию.
Факторы, способствующие для достижения обще-фирменных целей:
качество продукции,
низкая цена,
высококачественное обслуживание,
доставка товаров,
большой жизненный цикл изделий.
Факторы, представляющие угрозу для достижения целей фирмы:
низкое качество продукции,
большие издержки,
изменение валютного курса,
инфляция,
нормы налогового обложения,
демографические условия.
Анализ внутренней среды ОАО «Прогресс».
Рассмотрим каждый из факторов внутренней среды организации ОАО «Прогресс». Дать характеристику каждому фактору, входящему во внутреннюю среду организации.
Кадры.
Управленческий персонал.
Высшее руководство использует демократический стиль управления, характеризующийся высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Высшие руководители находятся на своих местах со дня основания фирмы, поэтому в курсе всех дел и владеют ситуацией.
Квалификация менеджеров среднего уровня управления позволяет им справиться со своими обязанностями, менеджеры постоянно занимаются повышением своей квалификации. Квалификация сотрудников.
Квалификация сотрудников фирмы полностью соответствует текущим задачам фирмы. Все работники организации увеличивают свой профессиональный уровень на курсах повышения квалификации для того, чтобы квалификация сотрудников соответствовала и будущим задачам организации.
Совокупность выплат работникам.
В данной фирме по сравнению с другими организациями аналогичного профиля, выплаты работникам несколько выше, чем у конкурентов. Применяется целый ряд надбавок и доплат работникам, премий, социальных выплат, что позволяет сохранять кадры и привлекать новых сотрудников. Маркетинг.
Маркетинг - это система организации, деятельности фирмы по разработке, производству и сбыту товаров на основе изучения запросов потребителей в целях получения высокой прибыли. Маркетинг означает деятельность фирмы в сфере рынка и сбыта.
Фирма ОАО «Прогресс» занимает около 16% доли рынка, она довольно конкурентоспособна, предоставляет большой ассортимент товаров с приемлемым качеством, по низким ценам. В ОАО «Прогресс» высокий уровень обслуживания клиентов. Клиентам рассказывают и показывают весь ассортимент товаров, при покупке товара в больших количествах предоставляются скидки, также работники фирмы занимаются загрузкой и доставкой товаров покупателям. Фирма рекламирует свой товар на телевидении и в прессе.
Производственная деятельность.
Продукция фирмы ОАО «Прогресс» имеет хорошее качество товаров по сравнению с продукцией конкурентов, чтобы улучшить товары фирмы, нужно внедрять новые технологии на предприятия по выпуску этих товаров. Потребители охотно покупают нашу продукцию, так как у нас приемлемые цены в соответствии с качеством. У конкурентов цены на автозапчасти немного ниже наших, но качество их товаров уступает нашему. Потребитель желает купить качественный товар, пусть даже и немного дороже, как говорится «скупой платит дважды». Финансы.
Финансы предприятий и коммерческих организаций, связано со всеми звеньями финансовой системы - с бюджетами разных уровней, внебюджетными фондами, а также с участниками финансового рынка. Финансовые отношения возникают, когда на денежной основе происходит формирование собственных средств предприятия. Исходным моментом для этого является формирование первоначального капитала. Первоначальный капитал предприятия образуется из вкладов учредителей. Начальный капитал инвестируется в производство, в процессе которого создаётся стоимость, выражаемая ценой реализуемого товара. После реализации товара она принимает форму выручки. Выручка это еще не чистый доход, который может использовать собственник.
Прибыль - это финансовый результат и цель предпринимателя.
Убытки показывают ошибки и просчёты в направлении средств организации производства, сбыта продукции.
Фирма ОАО «Прогресс» провела анализ факторов позволяющих увеличить прибыль: нужно улучшить планирование и прогнозирование
ситуации на рынке; рентабельность предприятия; уменьшить издержки; повысить спрос на продукцию за счёт рекламы; улучшить качества товаров.
Причины убытков: большие налоги; понижение цен конкурентами; плохая обработка информации; некачественный контроль за продукцией.
Определим сильные и слабые стороны ОАО «Прогресс», возможности и угрозы, построим матрицу SWOT.
| Сильные стороны стороны | Слабые стороны |
| 1 .наличие квалифицированного | 1 .недостаточная доля рынка. |
| персонала. | 2.устарелое оборудование. |
| 2 .хорошо проработанная | 3 .узкий ассортимент |
| функциональная стратегия. | продукции. |
| 3.хорошая реклама. | 4.внутренние |
| 4.эффективная система контроля. | производственные проблемы |
| 5.умение избежать давления со | 5.небольшой опыт работы. |
| стороны конкурентов. | |
| 6. более низкие издержки. | |
| Возможности | Угрозы |
| 1 .возможность продажи товаров по | 1 .снижение уровня |
| более низкой цене. | покупательской способности. |
| 2.появление новых технологий. | 2.медленный рост рынка. |
| З.пути расширения ассортимента | 3.высокая зависимость от |
| продукции. | снижения спроса. |
| 4.ослабление позиций фирм | 4.неблагоприятные |
| конкурентов. | демографические изменения |
| 5.возможность выйти на новые | 5.агрессивные действия со |
| рынки. | стороны конкурентов. |
| 6.финансовый кризис. |
Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.
Анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие, а также его внутренних ресурсов и возможностей преследует две цели: определить стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив. Для формулирования стратегических альтернатив необходимо проанализировать
стратегические факторы с точки зрения текущей ситуации. В результате проведённой работы может быть выявлена необходимость корректировки миссии и текущих целей предприятия. Стратегические альтернативы необходимо оценить на предмет того, соответствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения.
Важной проблемой при выборе стратегий является координация функциональных и иных стратегий, их направленность на достижение общей цели. Предприятия могут располагать несколькими альтернативами своего развития. В качестве внутренних ограничителей выступают возможности предприятия, жизненный цикл его продукции, уровня экономического развития, доступность финансовых ресурсов, готовность менеджеров и всего персонала к реализации выбранной стратегии. Часто первым шагом при выборе стратегии является определение миссии предприятия, роль которой заключается в том, что в процессе определения миссии выдвигаются и рассматриваются разные предложения, т.е. миссия может быть средством генерации и отбора стратегических альтернатив.
Стратегия роста ОАО «Прогресс» состоит из следующих элементов: создавать 10-20 магазинов ежегодно, при чём 2/3 должны создаваться за пределами тех областей, в которых фирма уже торгует; вытеснить нынешнего лидера с его позицией самим стать в числе лидеров; обеспечивать более частые визиты клиентов за счёт льгот и скидок.
Функция организации.
Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирование фирмы.
Построение структуры организации.
Структура организации ОАО «Прогресс» является линейно-функциональной, построенной по региональному принципу. Выбор данной структуры обусловлен, с одной стороны, чётким разделением всех полномочий в фирме, а, с другой стороны приспособлением организации к нуждам потребителей и к особенностям различных регионов, а именно городов Москвы, Владимира, Смоленска в которых работает данная фирма. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей, упрощает связь с клиентами. Структура нашей организации показана в приложении 1.
Делегирование полномочий.
Для успешной деятельности организации должно быть чёткое разделение полномочий.
На основе распорядительных полномочий формируются схемы управления:
линейная схема формируется путём развития взаимодействий между руководителями и подчинёнными по горизонтали или по горизонтали и вертикали одновременно.
линейно-штабная схема подразумевает создание при линейном руководителе ему в помощь группы специалистов - так называемый штаб для получения и анализа информации о внешней и внутренней ситуации.
функциональная схема показывает распределение функциональных полномочий.
линейно-функциональная схема связана с разделением полномочий между линейными руководителями и работниками штаба,
получившими функциональные полномочия, связанные с возможностью отдавать для исполнения, распоряжения.
Рассмотрим распределение полномочий в организации ОАО «Прогресс» на примере транспортного отдела.
Заведующий транспортного отдела, наделён полномочиями по управлению транспортных связей с фирмами производителями представляет интересы отдела в дирекции. Начальник осуществляет планирование деятельности отдела и распределение работы между бригадами, утверждает графики работ, решает вопросы, касающиеся доставки товаров от фирмы к потребителям, осуществляет решение кадровых вопросов, контролирует деятельность бригадира водителей и экспедиторов. Бригадир водителей осуществляет разработку графиков работы водителей, разработку оптимальных маршрутов следования при перевозках, расчёт расхода бензина, контроль за водителями и т.п.
Функция мотивации.
Мотивация - это совокупность сил побуждающих человека, осуществлять деятельность с затратой определённых усилий на определённом уровне старания.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определённым действиям, путём побуждения в нём определённых мотивов.
Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчинённого, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается рядом факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией должностью, ценностными ориентирами и т.д.
Рассмотрим потребности работников нашей фирмы ОАО «Прогресс».
В иерархии потребностей для менеджеров наибольшее значение заключается в самоутверждении. Это связанно с завоеванием авторитета, продвижением по службе, власти, в реализации своих возможностей.
В иерархии потребностей для сотрудников- специалистов наибольшее значение имеет удовлетворение их социальных потребностей и потребность в самовыражении. Это связанно с признанием их заслуг, с завоеванием авторитета, получения признания.
В иерархии потребностей рядовых работников на первое место выходят их физиологические потребности и потребности в безопасности. Это связанно со стремлением к удовлетворению потребностей, обеспечивающих человеку выживание.
При стимулировании менеджеров внимание уделяется не экономическим способам стимулирования труда (организационным и моральным), которые применяются на ряду с экономическими. Рядовые работники стимулируются экономическим способом. Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, получают определённые материальные выгоды. Основными формами денежных доходов, являются заработная плата, премия и льготы.
Рассмотрим потребности работников нашей фирмы на примере отдела сбыта продукции.
Функция контроля.
Контроль - это процесс обеспечения и достижения организацией своих целей.
Предварительный контроль в ОАО «Прогресс» осуществляется в отношении человеческого фактора, материальных и финансовых ресурсов. Контроль сотрудников каждого отдела происходит путём проверки уровней профессионального образования, наличия стажа работы по специальности и проведения различных тестов.
Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. В организации базируется на изменении результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной связи начальника с подчинённым.
Заключительный контроль используется после того, как работа выполнена. Даёт руководству информацию для сравнения, полученных результатов с требуемыми и для планирования аналогичных работ в будущем.
1 Осуществить контроль за достижение уровня продаж за 2009 год в размере 235 тыс. рублей. Конкретный критерий 235 тыс. руб., период времени 1 год.
2 Допустимое отклонение достижения цели установлено в размере 4%. Проанализировав стратегические данные наблюдения показали что в начале 2009 года уровень продаж составил 218 тыс. руб. Это говорит что поставленная цель будет достигнута.
3 Действие. Сопоставление результатов со стандартами показала что установленная цель при увеличении объема продаж достигается и действия по корректировке предприниматься не будут.
Выводы и предложения.
В данной курсовой работе был рассмотрен процесс управления организацией на основе анализа деятельности фирмы ОАО «Прогресс» осуществляющей оптовую торговлю автозапчастями. Управление фирмой имеет четыре функции: планирование, организация, мотивация, контроль. В процессе планирования были выработаны цели организации. Для решения стратегических задач была создана структура фирмы и распределены все полномочия. Для мотивации были разработаны методы стимулирования работников. Система контроля направлена на конкретную реализацию организацией своих целей.
Дата: 2019-12-10, просмотров: 242.