У зв'язку з ростом нестабільності зовнішнього середовища в 80-і роки минулого сторіччя більшість фірм зштовхнулося із проблемою стратегічної уразливості й усвідомило необхідність її оцінки для розробки адекватних мір самозахисту.

Стратегічну уразливість фірми можна оцінити по ступені концентрації продажу прибутків. Наприклад, якщо більше 90% продажів і 80% прибутків компанії забезпечують одна або дві стратегічні зони господарювання, то в цьому випадку можна говорити про те, що в певних ситуаціях дана фірма може бути стратегічно уразлива. Однак для більше точної оцінки стану компанії доцільно доповнити проведене дослідження оцінкою гнучкості фірми, тобто її здатності адаптуватися до умов, що змінюються, без шкоди для своїх конкурентних позицій. У цьому здійснюється аналіз характеру й ступеня впливу на гнучкість можливих стратегічних несподіванок. Процедуру аналізу в цьому випадку можна розбити на кілька етапів.

Етап 1. Виявлення найбільш імовірних і істотних для фірми стратегічних несподіванок, які могли б зробити серйозний вплив на її конкурентні позиції. До них у першу чергу ставляться такі фактори, як політична нестабільність, стагфляція, зміни запитів споживачів, поява нових технологій, зміна трудової моралі, державне регулювання господарської діяльності, зміни управлінської діяльності й т.д.

Ці проблеми, як правило, зачіпають всі фірми, але кожна може вказати й на інші, важливі для неї й специфічні для її галузі. Наприклад, фармацевтичні компанії в числі своїх головних стратегічних проблем напевно вкажуть на правове регулювання порядку одержання дозволу на використання лікарських препаратів, міри захисту внутрішнього ринку, несанкціоноване використання товарних знаків.

Етап 2. Оцінка потенційного впливу кожної несподіванки. Експертами оцінюється вплив кожного фактору на кожну зону. Якщо вплив позитивне, то даний фактор розглядається як можливість і оцінюється звичайно по шкалі від 1 до 10, якщо негативне - те як загрозлива проблема й оцінюється по шкалі від -1 до -10. Для кожної стратегічної несподіванки оцінюється ймовірність її виникнення й час впливу (короткострокове - до п'яти років і довгострокове - понад п'ять років).

Етап 3. Оцінка гнучкості кожної СЗХ шляхом підсумовування всіх j позитивних оцінок стратегічних несподіванок по даної СЗХ із урахуванням імовірності їхньої появи, а також всіх негативних оцінок по цій же СЗХ. Перша сума показує міру позитивного значення гнучкості у випадку небезпеки, друга - ступінь уразливості, або негнучкості. Отже, алгебраїчна сума обох величин дасть показник загальної гнучкості даної СЗХ.

Етап 4. Вимір імовірного впливу відповідних несподіванок на фірму шляхом підсумовування отриманих оцінок впливу даного фактору на кожну СЗХ компанії з урахуванням імовірності його реалізації. Алгебраїчна сума відповідних показників по всіх стратегічних зонах господарювання дасть показник впливу оцінюваної стратегічної несподіванки на фірму в цілому у випадку виникнення цієї несподіванки.

Етап 5. Розрахунок загального показника гнучкості фірми. Даний показник може бути отриманий як сумарний показник гнучкості всіх СЗХ або як показник сумарного впливу всіх стратегічних несподіванок на компанію в короткостроковій і довгостроковій перспективі.

Етап 6. Установлення орієнтовного показника гнучкості для фірми. Даний показник може бути визначений на основі максимальної частки прибутку фірми, що може бути отримана в зоні з певним рівнем нестабільності. Так, наприклад, вітчизняні компанії можуть поставити перед собою завдання організації своєї діяльності таким чином, щоб від внутрішнього ринку залежало не більше 60% обсягу їхніх продажів. Фірма, що працює в області, де технологія міняється особливо швидко, може поставити для себе верхня межа своєї прихильності до певної технології. Крім цього, фірма може встановити свій орієнтир гнучкості, визначивши максимальну частку прибутків, який фірма може ризикувати у випадку виникнення стратегічної несподіванки.

Іншим важливим фактором, що визначає конкурентні позиції компанії, є показник синергії. Тому компанії необхідно правильно оцінювати його значення.

Процедура розробки стратегії компанії містить у собі встановлення взаємозв'язку між різними СЗХ компанії й визначення того, якої повинне бути їхня взаємодія при зміні набору видів діяльності. При цьому важливим моментом є оцінка ступеня взаємозв'язку (сінергізму).

Процедура оцінки сінергізму містить у собі наступні кроки.

1. Необхідно оцінити витрати компанії в кожній стратегічній зоні господарювання (ПРО,). Сюди включаються витрати на маркетингові дослідження, науково-дослідні розробки, придбання й використання встаткування, оплату праці й навчання співробітників, організацію продажів, транспортування, придбання комплектуючих і т.д. При цьому виходять із припущення, що в даної СЗХ фірма працює автономно, тобто що це її єдина зона господарювання.

2. Потім ті ж витрати оцінюються з позицій повномасштабної діяльності компанії, тобто в реальних умовах з урахуванням взаємовпливу й взаємодоповнюваності різних СЗХ

3. Визначається різниця між витратами по всім СЗХ, оціненим в умовах їхнього автономного функціонування й у реальних , умовах. Ця сума являє собою збережені ресурси.

4. Розраховується показник синергії, що представляє собою 1 відношення збережених ресурсів до суми витрат по всім СЗХ, оціненим в умовах їхнього автономного функціонування.

Всі витрати визначаються в грошовій формі.

Оцінка ефекту синергії з орієнтацією на внесок різних СЗХ Порядок даної оцінки сінергізму показаний у таблиця 1.1. У таблиці СЗХ розташовуються у квадратній матриці, по рядках якої показують зони, що надають ресурси, а по стовпцях - що одержують. При оцінці сінергізму враховуються фактори, що визначають конкурентну стратегію компанії, і фактори, що впливають на її потенціал.

Таблиця 1.1 Взаємна підтримка СЗХ

1. Визначити експертним шляхом по шкалі від 0 до 10 і вписати в кожний квадрат значення рівня сінергізму, що «що дає» СЗХ пропонує «що отримує» у дійсний час. Взаємна підтримка стратегічних зон господарювання оцінюється зі струми зору переданих стратегій, ідей, продукції, послуг і т.д.

2. Вивести суми по рядках і по стовпцях - показники чинності впливу по кожному з напрямків.

3. Використовуючи суми по рядках, оцінити ступінь залежності однієї СЗХ від іншої. По стовпцях суми витрат покажуть ступінь важливості одних СЗХ для інших.

4. На підставі отриманих оцінок визначити, які найважливіші загальні лінії зв'язку, що діють у цей час, наскрізні для всієї форми сінергічні характеристики стратегії й управлінських можливостей.

5. Повторити вищеописану процедуру, щоб оцінити потенційні загальні лінії зв'язку в майбутньому на основі майбутніх факторів успішного застосування стратегії й управлінських можливостей.

6. Зіставити нині діючі й потенційні лінії зв'язку, для того щоб знайти бажані лінії сінергізму. Вони будуть залежати частково від того, які лінії будуть найбільш імовірними, а частково від того, наскільки керуючі володіють мистецтвом використання сінергічного ефекту для зміцнення конкурентних позицій компанії. Бажані лінії сінергізму, відібрані в такий спосіб треба надалі розглядати як орієнтири фірми.

Забезпечення кооперації між різними СЗХ для використання сунергучного ефекту є загальфірмовим завданням і контролюється керівництвом компанії.

Розділ 2