Матриці Бостонської консалтингової групи й «Дженерал Електрик - Маккінзі» орієнтовані на аналіз і оптимізацію діяльності фірми в короткостроковій перспективі. Однак якщо наявний у фірми набір стратегічних зон господарювання в цілому недостатньо перспективний або ж короткострокові перспективи в значній мірі відрізняються від довгострокових, необхідно переглянути ухвалені рішення відносно набору СЗХ таким чином, щоб забезпечити рівновага між короткостроковою й довгостроковою рентабельністю. Порушення такої рівноваги може привести фірму до краху. Тут можна говорити про виникнення ефекту резонансу, коли при наближенні частоти зовнішніх гармонійних впливів до частоти одного із власних коливань системи різко зростає амплітуда сталих змушених коливань. У цьому випадку мова йде про те, що збіг фаз життєвих циклів всіх СЗХ забезпечить фірмі процвітання на стадіях росту й зрілості й може привести до банкрутства, коли всі СЗХ досягнуть стадії спаду.

Одним з методів зрівноважування близьких і далеких перспектив може служити матриця балансу життєвих циклів. Матриця складається із двох частин: перша відображає положення різних стратегічних зон господарювання відповідно до їхнього конкурентного статусу й фази життєвого циклу в короткостроковій перспективі, друга - у довгостроковій.

На рис. 1.4 представлений центральний елемент матриці: таблиця, у якій повинні бути розташовані всі стратегічні зони господарювання компанії.

Кожна стратегічна зона господарювання вписується в клітку, що позначає відповідно фазу її життєвого циклу в близькій і далекій перспективі й очікуваний конкурентний статус фірми. У таблиці приводиться також додаткова інформація: кожна СЗХ позначена кружком, діаметр якого відповідає розмірам ринку, а заштрихована частина показує частку фірми на цьому ринку. При заповненні таблиці враховується фаза життєвого циклу стратегічної зони господарювання в короткостроковій і довгостроковій перспективі, що конкурентний статус компанії у відповідної СЗХ і очікуваний конкурентний статус у даній зоні господарювання.

Розглянемо компанію, що провадить різні канцелярські приналежності. Припустимо, що вітчизняна фірма випускає металеві скріпки, реалізуючи їх на внутрішньому ринку України й у країнах ближнього зарубіжжя, а також пластмасові скріпки й гелієві ручки для внутрішнього ринку. Таким чином, у цей час компанія має п'ять стратегічних зон господарювання.

Рис. 1.4 Таблиця оцінки положення СЗХ у короткостроковій і довгостроковій перспективі

В СЗХ-1 (виробництво металевих скріпок і продаж їх на внутрішньому ринку) її позиції можна охарактеризувати як сильні, у СЗХ-2 (виробництво гелієвих ручок і продаж їх за рубежем) - як середні, у СЗХ-3, СЗХ-4 і СЗХ-5 (виробництво й продаж в Україні й за її межами пластикових скріпок, а також виробництво й продаж металевих скріпок за рубежем) її конкурентний статус є слабким. У короткостроковій перспективі фірма не планує міняти свій набір стратегічних позицій і направляє всі свої чинності на зміцнення довгострокових позицій (рис. 1.5).

У нижній частині таблиці кола із суцільним контуром відображають передбачувані довгострокові позиції компанії в п'яти СЗХ. За прогнозом, попит на металеві скріпки на внутрішньому ринку Росії скоротиться, тому фірма не буде розглядати даний напрямок своєї діяльності як перспективне й підтримувати свій високий конкурентний статус (СЗХ-1). Ринок гелієвих ручок країн ближнього зарубіжжя розшириться й перейде у фазу зрілості (СЗХ-2). Якщо фірма буде дотримуватися нинішньої збутової стратегії, вона збереже за собою частку ринку, а при збільшенні обсягу продажів збільшить цю частку й зміцнить свій конкурентний статус у даній зоні господарювання. Фірма прийняла радикальне рішення піти зі СЗХ-5: пожертвувати загасаючої, що не дає прибуток попитом закордонного ринку на металеві скріпки.

Як показують пунктирні кружки, фірма планує збільшити свою частку закордонного ринку пластикових скріпок і підняти свій конкурентний статус там зі слабкого до середнього (СЗХ-3), а на внутрішньому ринку - до високого (СЗХ-4).

Після того як рішення по наявним СЗХ прийняті, стає очевидно, що, якщо не займатися розширенням набору, через десять років фірма почне губити доходи, тому що зона господарювання 2 перейде в стадію спаду, від зони 1 прийде відмовитися, а привабливість зони 4 навряд чи буде зростати. Керівництво вирішує, що через десять років варто доповнити набір іншими СЗХ: у фазі зародження й у першій фазі росту.

Рис. 1.5. Таблиця оцінки положення СЗХ компанії

Ці зони позначені пунктирними кружками. У них фірма претендує на значну частку ринку. В обох зонах загальні розміри ринків повинні бути невеликими, щоб фірма могла розраховувати, що вона придбає в них досить сильні конкурентні позиції.

Про конкурентні характеристики даних СЗХ фірмі поки нічого не відомо: ні про види продукції, що підлягають розробці, ні про ринки й технології, які має бути освоїти. Але необхідність освоєння нових напрямків діяльності (СЗХ-6 і СЗХ-7) визначена досить конкретно, щоб керівництво фірми приступилося до вивчення ситуації й плануванню майбутнього розвитку компанії.

Даний приклад ілюструє принцип балансування набору по двох параметрах (ближня й далека крапки в часі). Великі фірми, що розташовують більшим штатом співробітників, можуть організувати балансування набору по багатьом параметрам і вести цю роботу безупинно, оцінюючи вплив на результати діяльності компанії різних наборів СЗХ.

Балансування набору СЗХ, що перебувають у різних фазах життєвого циклу, здійснюється поетапно, і всі дані заносяться в матрицю балансу життєвих циклів (рис. 1.5).

1. Оцінюється привабливість кожної СЗХ і конкурентний статус фірми в даній зоні в короткостроковій і довгостроковій перспективі.

2. Всі СЗХ розподіляються між відповідними клітками короткострокового й довгострокового блоків таблиці (як показане на рис. 1.6). Розмір кола відповідає масштабам ринку, заштрихований ділянка - частці фірми на ринку.

3. Оцінюються обсяги продажів і прибутків, на які може розраховувати фірма в кожної СЗХ, і стратегічні капіталовкладення, необхідні на відповідній фазі життєвого циклу для забезпечення планованого обсягу продажів.

Рис. 1.6. Матриця балансу життєвих циклів

4. Підсумуються обсяги продажів і прибутків по СЗХ, що перебуває в одній фазі життєвого циклу, і результати фіксуються у верхніх осередках кліток («екстраполяція») в обох блоках матриці - короткостроковому й довгостроковому. Провадиться додавання по горизонталі, і отримані суми вписуються в останні осередки кліток кожного рядка (прогнозовані обсяги продажів і прибутків по всім СЗХ у короткостроковій і довгостроковій перспективі).

5. Визначаються контрольні показники обсягів продажів і прибутків як на найближчу, так і тривалу перспективу, і ці дані заносяться в нижні осередки («контрольні показники») відповідних кліток. Якщо екстраполяційні показники є прогнозними й показують, на що може розраховувати фірма в тієї або інший СЗХ при збереженні проведеної відносно даної зони політики, то контрольні цифри показують, що фірма хоче одержати від даної СЗХ, і залежать у першу чергу від установок, прийнятих керівництвом фірми, устремлінь найбільш впливової групи акціонерів.

6. Визначаються обсяги капвкладень, необхідних для забезпечення контрольних показників обсягу продажів і прибутку по всіх стратегічних зонах господарювання (ці дані вносяться в рядок «Капвкладення: екстраполяція»), а також контрольні показники капвкладень (рядок «Капвкладення: контрольні показники»), величина яких залежить від наявності ресурсів у компанії. Тут важливо визначити, як плановані в цей час капіталовкладення повинні «накладатися» на відповідні фази життєвих циклів. При цьому необхідно враховувати, що річні результати по кожної СЗХ у кожній фазі циклу повинні відповідати контрольним показникам обсягів продажів і прибутків; набір СЗХ у цілому повинен розвиватися безупинно; необхідно мати забезпечення для всіх знову з'являються СЗХ (нерідко нерентабельних), щоб тим самим гарантувати подальший ріст компанії; необхідно розташовувати достатніми ресурсами в першій і другій фазах росту, щоб забезпечити ріст прибутків. Дані по рядку «Капвкладення» підсумуються. Показник екстраполяційних капвкладень і контрольний показник капвкладень рівняються між собою.

7. Перевіряють забезпеченість ресурсами. Для цього суми по рядках капіталовкладень рівняються з розрахунковою величиною ресурсів, доступних для стратегічних капіталовкладень. Якщо суми виявляться вище доступних ресурсів, варто повторити дії етапів два - сім до повного вирівнювання показників. При цьому можуть бути зроблені зміни в наборі СЗХ. Можливе скорочення одних СЗХ, розширення інших, догляд з нині існуючих, а також визначення контрольних цифр масштабів і рентабельності для тих нових СЗХ, які передбачається освоїти у відповідних фазах їхніх життєвих циклів.

Здійснюючи балансування набору СЗХ, варто виходити з того, що далеко не всі доповнення прийде робити у фазах зародження й росту. Фірма, що вже вклала дуже великі кошти в СЗХ, що перебувають у фазі зародження, може відчувати потребу в додаткових ресурсах для інших зон, що вже перейшли у фазу зрілості за умови низького рівня ризику, що забезпечить їй міцну базу для припливу готівки.