Конечно же, было немало и других интересных работ, в которых изучалось мышление в той или иной деятельности [20, 42 100, 140]. Но важно было сопоставить самые значительные исследования и в то же время выполненные на материале различающихся деятельностей. Теперь же остановимся на исследованиях мышления заводского руководителя (начальника цеха, мастера), первая публикация о которых появилась в 1974 году [37]. Работа осуществлялась на большом текстильном предприятии города Ярославля под руководством Ю.К. Корнилова.

Задача, которую ставил перед психологами заказчик, состояла в оптимизации деятельности руководителя и сама по себе была очень интересной. Исследования в этом направлении были затем продолжены нашей командой на других предприятиях [88, 91-97, 111, 112]. Мы считали, что мышление при этом должно быть изучено, прежде всего, как главное звено в деятельности руководителя, но начинать нужно было со знакомства с самой этой деятельностью руководителя и функционированием предприятия или его подразделения, которым он управляет.

Наши первые попытки в этом направлении мы строили, опираясь на популярную у экономистов методику — «фотография рабочего дня» (ФРД). Результаты получались очень похожими на те, что были описаны в работе В.Н. Пушкина. Наши руководители выполняли всевозможные дела: звонили по телефону, обходили цех, разговаривали с работницами, листали журнал передачи смены (или какой-либо другой) и делали в нем записи. Но все это не давало почти никаких сведений о содержании их деятельности и тем более — мышления. Особенно впечатляющим оказалось сравнения ФРД успешных и неуспешных руководителей: неуспешные выглядели куда более усердными, чем успешные. Они все время что-то делали, куда-то звонили, с кем-то спорили, куда-то спешили. На их фоне успешные были просто бездельниками. Они делали все не спеша, позволяли себе подолгу беседовать с какой-нибудь работницей на посторонние темы. Нередко успешный руководитель просто сидел и думал!

Прямые расспросы, как и развернутые интервью, давали очень мало материала. Даже некоторые, весьма расположенные к нам руководители, рассказывали нам лишь о второстепенных мелочах, о каких-то частностях. Впечатляющими были посещения производственных совещаний руководителей, посвященных обмену опытом. Сидящие в зале привычно не слушали докладчиков, которые, как и в беседах с нами, говорили о малозначительных деталях своей работы. Однако важно отметить, что многое из того, что они говорили, было просто непонятно. Становилось ясным, что нужно получше разобраться в работе самого предприятия, а уже затем снова попытаться проникнуть в содержание деятельности (а может быть и мышления) руководителей. Как показали наши исследования на других предприятиях самого разного профиля, в их организации и работе много общего. Поэтому мы остановимся на этом вопросе несколько более подробно.

Заводской отдел технического обучения весьма умело помогает начинающим познакомиться с производством. Около десяти цехов данного предприятия шаг за шагом обрабатывают поступающее сырье, доводя его до состояния готовой продукции. Каждых цех получает материал для переработки из предыдущего цеха, а поэтому зависит от него. Исключение составляют первый и последний цеха. Таким образом, от успехов первого цеха зависит вся технологическая цепочка, а последний цех имеет дело с внешним потребителем. Потребителей может быть несколько, причем у них разные требования к качеству продукции, соблюдению сроков выполнения заказов и т.п. В принципе, любой цех стремится иметь для себя запас сырья и запас готовой продукции, чтобы его работа не попадала в зависимость от этих обстоятельств. Однако всему предприятию эти скрытые объемы полуготовой продукции невыгодны, руководство стремится их не допускать.

В каждом цехе работает несколько десятков, иногда более сотни станков. Станки могут быть нескольких типов и производить различную переработку материала. Один рабочий в разных случаях обслуживает один и более станков. Кроме них в цехе работают помощники мастера, в обязанности которых входит ремонт станков, а также подсобные рабочие, уборщицы. Цех работает в три смены.

Работницы, имеющие закрепленное рабочее место, являются основными, они составляют главную и самую квалифицированную часть работников цеха. Любая работница может владеть работой на одном или нескольких типах станков, иметь более или менее высокий разряд.

В каждом цехе существенны форма его организации, техническое оснащение, особенности технологии, специфика человеческих ресурсов. Например, уже говорилось о месте цеха в технологической цепочке. Чем он ближе к окончанию цепочки, тем выше ответственность за допускаемый брак: ведь в изделии, поступающем в данный цех, уже вложен труд рабочих предшествующих цехов. Организация о формы оплаты труда влияют на характер и степень взаимной зависимости рабочих внутри цеха. Квалификация рабочих, мужской это цех или женский, условия, степень разнообразия производимой продукции, возможности (и необходимость) общения в ходе работы — все это влияет на характер и формы работы и взаимоотношения в коллективе.

На данном предприятии цеха, кроме механического, женские, станки обновлены лишь частично, в цехах, как правило, шумно, большая запыленность, оплата труда невысокая, квалификация рабочих средняя. Здесь, как правило, невелико разнообразие производимой продукции (3-4 вида) в цехе, взаимная зависимость, по логике трудового процесса, незначительная, возможности общения снижены еще из-за производственного шума. Само содержание текстильного производства связано с переработкой пряжи в нить, из которой затем изготовляются технические ткани.

Каждый цех — это большой коллектив людей, имеющих четкую организацию, распределение обязанностей, а также определенные средства — технику, станки, — и выполняющих свое производственное задание. Руководитель цеха управляет работой всех этих людей. При этом он руководствуется технологией, документами и правилами, принятыми на данном производстве. Поскольку руководители сменяют друг друга в течение суток, важную роль играют журнал передачи смены, журнал остатков, журнал состава цеха.

Если функции рабочих определены достаточно ясно, то с руководителем цеха, смены все обстоит как раз наоборот. Как данные интервью, так и должностные инструкции или специальная литература указывают, что руководитель должен делать все, чтобы обеспечить выполнение плана. Можно встретиться с длинным перечислением всех этих дел. Так, «Типовое положение о мастере производственного участка» … указывает, что мастер выполняет ведущую роль, организатор труда, полноправный руководитель, пример сознательности, трудолюбия, творческой инициативы и активности, обладает достаточным уровнем знаний, обеспечивает выполнение плановых заданий в установленный срок, высокого качества и в заданной номенклатуре, снижение производственных затрат, соблюдение технологических процессов, внедрение…, и, наконец, мастер должен доводить…, создавать условия…, содействовать развитию… и т.д. [21]. В целом же руководить должен делать все необходимое (и знать, что именно нужно делать), чтобы обеспечить выполнение плана сейчас и в будущем.

Все сказанное создает справедливое представление о большой сложности работы руководителя. Но наряду с этим встречается мнение о нетворческом характере его работы. При этом ссылаются на повторяемость задач, которые он решает. Руководитель каждый день приходит в один и тот же цех, в котором те же станки, сырье, те же люди выполняют все ту же работу. Где же тут мыслительные задачи? На самом деле задачи возникают ежедневно — и в любом звене объекта, которым управляет руководитель: меняются качество или темпы поставки сырья, объем и содержание производственного задания, условия оплаты труда, состав и квалификация рабочей силы, требования к качеству выпускаемой продукции; выходят из строя станки, болеют и уходят в отпуск рабочие и т.д. Получается, что каждый раз руководитель имеет дело с новой, изменившейся ситуацией; или с прежней ситуацией, содержащей в себе существенную новизну. Именно руководитель должен 1) учесть это новое в содержании и строении производственной ситуации; 2) определить, какие элементы новизны требуют его вмешательства, т.е. являются «возмущением» в функционировании производственной системы. Как же руководитель учитывает это новое, в чем оно заключается, как и на основании чего он выделяет именно «возмущения» в системе?

Совершенно ясно, что решение этих вопросов означало бы начало исследования мышления руководителя в условиях его профессиональной деятельности. Ведь обнаружение возмущения в системе по сути является моментом возникновения проблемной ситуации. Было бы весьма заманчиво найти способ обнаружения проблемной ситуации и прослеживания ее развития непосредственно в процессе деятельности. Наши попытки получить ответы на эти вопросы не имели успеха. Наш руководитель говорил не о том, что нас интересует, повторял общие места, известные по официальным документам, или вообще затруднялся с ответом. Итак, здесь мы обнаружили ряд трудностей: наш испытуемый руководитель не понимал нас, а мы не понимали его. О таком «непонимании в квадрате» когда-то писал П.П. Блонский, и мы обсуждали эту проблему [53]. Однако в данном случае присутствовали и некоторые новые моменты.

Наш испытуемый: а) не понимал, что же нас интересует, чего мы хотим от него получить; б) не мог рассказать нам о том, что и как он делает. Мы говорили о непонятных ему вещах — о проблемной ситуации, о возмущении в объекте. Мы не знали, как спросить его (и возможно ли) об этом на «его языке». Руководитель говорит о своих производственных делах только в определенных ситуациях, касаясь официальных сторон дела. Это привычные, накатанные темы, для них существует и всегда готовая информация, и проверенные практикой фразы. Так, всем известно, что полагается писать в производственной характеристике сотрудника. Наоборот, об информации, многочисленных и разнообразных сведениях, которые реально использует руководитель в своей работе, говорить не принято. Поэтому даже в тех случаях, когда руководитель понимал, о чем его спрашивают, он часто не находил нужных слов, а иногда и просто не знал о себе — как он это делает. Простой пример. Опытный руководитель вспоминал всего 2-4 качества своих рабочих, на которые он ориентируется, принимая какие-либо решения. Впоследствии оказалось, что он в таких случаях успешно учитывает 1,5 – 2 десятка качеств [35].

В свою очередь мы в) не понимали испытуемого, т.к. не знали особенностей его индивидуальной деятельности, в которой преломились именно его мотивы, его способности, его собственные приемы и средства. Поэтому мы не могли представить себе его цели и его видение ситуации в каждом конкретном случае. Попробуем для сравнения вспомнить пример Л.С. Выготского. Группа озябших людей ждут трамвай на остановке. Когда один из них восклицает: «Идет», — то все его мгновенно понимают. Но если бы некий наблюдатель, не знающий, почему они здесь стоят, услышал этот возглас, то не понял бы его так же как они. Так же и мы не понимали испытуемого, не представляя ситуативного контекста его деятельности.

Но, кроме того, мы г) не понимали испытуемого, т.к. знали лишь внешнюю, официальную сторону его деятельности. На самом же деле существует другая ее сторона, не зафиксированная в официальных документах. Например, каждый цех стремится иметь резерв сырья и резерв готовой продукции, о чем уже говорилось. Эти резервы выполняют демпфирующую роль по отношению к поступающим возмущениям, однако они запрещены, и руководитель скрывает их размеры и само их существование. Поэтому в журнале передачи смен могут оказаться «неточные» цифры. Поэтому руководитель склонен посмотреть на подвозимое из другого цеха сырье и оценить его объем и качество и т.п. Такого рода неточная информация может касаться и других сторон работы руководителя.

Наряду с этим руководитель пользуется всевозможными сведениями, вообще никак не отражаемыми в документах. Они могут носить как производственный, так и непроизводственный характер. В первом случае примером могут служить некоторые характеристики сырья, техники, людей: обрывность нити, характер поломки станка, здоровье у не явившейся работницы. Во втором случае это многочисленные сведения о производстве и людях, которые могут оказаться существенными. Например, опытный руководитель нередко знает семьи своих рабочих, их ближайшие жизненные цели, радостные и печальные события.

Итак, «непонимание в квадрате» содержало: а) непонимание руководителем того, что нас интересует; б) его неспособность рассказать об этом; непонимание экспериментатором испытуемого в связи с незнанием в) особенностей его индивидуальной деятельности, его видения условий и целей; а также незнанием г) «неофициальной стороны» его деятельности.

Эти «непонимания» преодолевались у нас несколькими способами: интервью по поводу ситуаций, возникающих по ходу деятельности; ретроспективные интервью; интервью «письмо к преемнику».

Проведение первого и второго типа интервью требовали подготовки. Экспериментатор, уже хорошо знающий производственную сторону деятельности, 5-6 дней ходил за руководителем в течение всего рабочего дня. В результате его присутствие и возможность обсудить с ним что-либо становилось естественным. В следующие несколько дней экспериментатор задавал содержательные вопросы, касающиеся непосредственно происходящих событий. По поводу одного какого-либо осуществляемого дела задавался ряд вопросов, касающихся целей, обстоятельств, возможных вариантов принятия решения, факторах его определяющих, нормативной стороны дела и т.п. После выполнения руководителем этого дела можно было переходить к ретроспективному интервью и дополнять уже полученную информацию самоотчетом испытуемого о выполненном деле и о принятом решении, комментариями по поводу хода дел.

Например, задавались такие вопросы: Куда мы идем? Это случилось потому-то? Вы уже знаете, что будете делать? Почему (как) Вы будете это делать? А если это не получится? Все так делают? Это положено делать? А затем: Если бы это не прошло? Все получилось, как задумывали? А если бы она отказалась? [36].

«Письмо к преемнику» давало более общую картину и не было связано с какой-то частной ситуацией. Руководителя просили представить ситуацию, когда он уезжает на учебу на 20 дней (месяц и т.п.) и оставляет вместо себя на это время нового человека. Этого «преемника», новичка нужно хорошенько проинструктировать, чтобы во время его отсутствия все шло нормально, чтобы, вернувшись, можно было сразу приступить к делу. «Письмо» произносилось устно. На первом этапе нецелесообразно перебивать испытуемого, задавать вопросы. Важно получить именно его, руководителя инструкцию, построенную с индивидуальным видением и пониманием всех дел. На втором этапе делались «уточнения» непонятных мест, задавались вопросы с целью побудить испытуемого развивать описание своей деятельности, раскрывать различные подробности и обстоятельства его работы [106].

Эти методы, кроме решения задач создания ситуативного контекста, позволяли нам накопить различные производственные ситуации, характерные для данного производства. Впоследствии они находили себе применение при исследовании мышления, а на этапе изучения деятельности они позволяли испытуемому-руководителю преодолевать своеобразную невербализуемость своих знаний. Именно обсуждая различные моменты и стороны конкретной ситуации, наш испытуемый сам осознавал содержание своих рассуждений и те признаки, на которые он при этом ориентировался.

Таким образом, нам постепенно удавалось проникнуть в содержание индивидуального варианта деятельности испытуемого, узнать неофициальные параметры этой деятельности, а затем и создать взаимопонятный ситуативный контекст. Вначале мы видели те же объекты в производственной ситуации, потом так же понимали суть взаимодействия этих объектов и, наконец, приближались к пониманию возможностей нашего испытуемого. Мы старались идти от целей, которые имеет руководитель в ситуации, к приемам, а затем и условиям их движения. Рассмотрим кратко результаты, полученные на этом этапе на примере деятельности мастера.

Каждый день мастер приходит все в тот же цех, где на тех же станках работают известные ему рабочие. Казалось бы, что же тут делать мастеру? Но первое, что мы обнаружили — это отсутствие такой кажущейся стабильности. Станки время от времени требуют перезаправки, выходят из строя, сырье, которое на них обрабатывается, меняет свои качества, изменяется объем и содержание заданий, выполняемых на данной технике, меняются, наконец, рабочие: время от времени уходят в отпуск, болеют и по разным причинам не выходят на работу. Далеко не все из этих «возмущений» ожидаемы мастером, а их сочетание каждый раз чем-то отличается от всех предыдущих. Вот почему в начале смены мастер осуществляет «расстановку смены», то есть в короткий промежуток времени (около 20 минут) определяет положение дел в цехе, принимает решение и реализует его, уточняя места работы и задания своих подчиненных.

Расставляя смену, мастер, прежде всего, стремится, чтобы смена выполнила план. Однако у него имеется еще целый ряд дополнительных задач (или условий), которые он принимает во внимание. Так, он должен позаботиться, чтобы люди не потеряли в заработке, чтобы не пострадал важный и полезный фактор организованного соревнования, чтобы были соблюдены особые условия, спущенные «сверху», чтобы его решения способствовали укреплению хороших деловых отношений в коллективе. Вот пример одной такой расстановки.

Неожиданно (мастер не была предупреждена) не вышла на работу одна ткачиха, работавшая на шести станках-автоматах. Мастер начинает прикидывать, кого можно поставить на ее место без ущерба для производства. Вспоминает, что на основальных машинах работает одна бывшая ткачиха, но ткачиха слабая, поэтому и перешедшая на основальную машину. Можно попросить эту работницу встать на простаивающие ткацкие станки. Но есть и другой вариант — попросить поработать на этих станках ткачиху с механических станков (она владеет и станками-автоматами) с тем, чтобы ее станки распределить между другими ткачихами из того же зала. Мастер решает попробовать реализовать этот вариант — идет уговаривать ткачиху с механических станков, но та наотрез отказывается. В приказном порядке посылать ее на автоматы мастеру не хочется, остается 1 вариант — просить работницу основальных машин. Мастер находит нужную работницу, доказывает, что ей необходимо встать на эти автоматы, ибо простой их недопустим. Работница соглашается — идет на 6 станков. Кажется, задача решена, но как на участке перегонных машин обойдутся без этой работницы? На этом участке должны работать 4 человека, а вышло всего 3, которым все равно с работой на двух основальных машинах не справиться. Кроме того, мастер по листкам «остатки пряжи» выяснил еще вначале смены, что основ сходит сегодня не много, следовательно и потребуется выпуска основ немного, а значит с тем, что требуется, справится одна основальная машина.

Есть и еще ряд различных «условий», которые мастер стремится (он должен) учесть. Еще до начала смены он часто знает, кто болеет и когда выйдет, кто в отпуске, а кто пойдет в отпуск, он учитывает свои «долги» со вчерашнего дня или с прошлой недели, а также возможности наверстать упущенное потом, всевозможные заделы и дефициты.

Однако, в каждой данной расстановке он учитывает их по-разному, принимая во внимание и различные неожиданные обстоятельства. Обходя цех, мастер отмечает встречающиеся «возмущения», моменты, требующие вмешательства, сразу же прикидывает, какие возможны решения этих отдельных, частных моментов, а после всего обхода, имея полную картину дел, принимает окончательные решения. Среди арсенала возможных решений у него: замены (для которых он имеет специально создаваемый запас), «разуплотнение» (когда работники берут на себя понемногу каждый дополнительно) и некоторые другие.

Мы не будем подробнее останавливаться на описании деятельности руководителя, отметим только, что достигнутая глубина нашего знания её позволяла перейти к изучению мышления руководителя в условиях производственной деятельности. Для этого мы использовали несколько методов. Основной метод являлся продолжением, развитием метода включенного в деятельность интервью, применявшегося нами для более глубокого изучения содержания деятельности. Теперь наши усилия были направлены на получение «рассуждения вслух» нашего испытуемого-руководителя прямо по ходу решения некоторой задачи. Важно было получить у испытуемого «состояние диалога» с экспериментатором по поводу происходящего. Затем нужно сохранить это состояние, когда испытуемый будет решать какую-либо производственную задачу. В этом случае диалог превратится в монолог испытуемого, отрывочные высказывания, характерные для «мышления вслух».

К сожалению, не всегда бывает известно, какую именно задачу решает испытуемый. Об этом удается узнать, когда какое-либо решение уже найдено. Момент возникновения проблемности в ходе деятельности не замечается испытуемым. Он погружается в свои размышления, что можно заметить по изменению характера речи. Содержание мышления, но не его процесс, удается уточнить по ретроспективному отчету испытуемого [88].

Этот метод может быть дополнен, если удастся побудить испытуемого вернуться к этой же задаче (уже известной нам) и решить ее по-другому. Конечно этот процесс прожективного решения несколько отличается от настоящего, реального. Однако он дает новую информацию об условиях задачи и об особенностях центральных этапов процесса. Важно и то, что эта задача реальная, живая, возникшая только что у данного испытуемого в этих производственных условиях.

Следующий метод, широко распространенный при исследовании мышления, — это решение производственных задач, полученных на данном предприятии. Мы давали эти задачи производственникам разной квалификации: студентам, не имеющим опыта; руководителям, не знающим данного производства; руководителям, имеющим опыт работы на этом предприятии.

Уже говорилось, что трудноуловимым моментом процесса мышления оказывался этап возникновения проблемной ситуации, в том числе — «условия задачи», видение испытуемым ситуации. Для изучения этого этапа использовались производственные задачи с неполными данными. Нужно уточнить, что наши задачи содержали только конфликт, а все необходимые «условия» испытуемый должен был «выяснить» сам, задавая нам вопросы.

В самом деле, испытуемый-руководитель хорошо знает свой цех, он только что все уточнил для себя, совершив обход цеха. Он «погружен» в условия цеха, ему известно «все». Тогда что же для него выделяется из фона, что выступает в качестве «условий задачи» под влиянием тех конфликтных моментов, которые он обнаруживает в цехе? Вот что удавалось установить, но кроме того, информативной оказалась и сама последовательность задаваемых вопросов, отражающая как стратегию построения «условий», так и характер «упаковки» знаний о цехе у данного испытуемого.

Наконец, еще одна методика, помогавшая нам проникнуть в процесс мышления производственника-руководителя, называлась у нас «кухня». Это задача, которую решали самые разные испытуемые «в принципе», как это и принято в лабораторных условиях. Идея заключалась в том, чтобы заставить испытуемого придумать, как бы он стал действовать, если бы неожиданно потребовалось приготовить полный обед за один час времени, имея в распоряжение некоторые продукты и кухню. У испытуемого также был консультант, который все знал о кухне и продуктах, но ничего не мог делать. Иногда у испытуемого предполагались и помощники.

Эта задача имела ряд достоинств. Она не была школьной, «академической», но при этом была хорошо знакома (хотя и в разной степени) практически всем испытуемым. Она была во многом близка задачам у руководителей-производственников: имелось сырье нескольких типов, которое нужно было перерабатывать по некоторым технологиям с помощью определенных средств техники, причем в определенной последовательности. Проблемные ситуации возникали по ходу решения и носили характер рассогласования между целями и возможностями.

Эти методы, практика их применения весьма интересны сами по себе, особенно в сопоставлении с методами лабораторного изучения мышления. Но о них и о некоторых других наших методах, об их обосновании будет написано в другом месте.

Общая картина процесса мышления руководителя, которая была получена, имеет ряд особенностей. Вот некоторые из них: развернутый, сложный этап возникновения проблемной ситуации; построение задачи самим руководителем, отбор и поиск нужной информации при этом; обязательная реализуемость решения — и поэтому гипотезы только реализуемых решений; необычное профессиональное представление об объекте управления — цехе, а отсюда весьма специфическое видение условий, проблемных ситуаций и возможных решений; сложные знания и механизмы, обеспечивающие учет реализуемости решения — учет значимости и разрешимости, арсенала средств, последствий и т.д.

Сначала опишем процесс мышления в сокращенном и несколько отвлеченном виде, а затем остановимся на некоторых интересных его деталях. Процесс мышления зависит от опыта руководителя. Начинающий руководитель реализует «реагирующую» стратегию: он замечает уже возникшие нарушения в работе цеха и ищет пути их устранения. Более опытный руководитель уже знает типичные сбои в работе цеха и признаки их появления. Он владеет «предупреждающей» стратегией, позволяющей ему принимать своевременные меры по предупреждению частных рассогласований в объекте управления. Он видит проблемные ситуации еще до того, как появились реальные возмущения. Опытный и квалифицированный руководитель, хорошо знающий свой цех, применяет планирующую стратегию, которая позволяет ему не допускать возникновение серьезных возмущений в функционировании цеха. Его мышление направлено на поиск возможных, еще только зарождающихся расхождений между планируемым и реальным ходом движения цеха, между планом и возможностями.

Однако, и для самого опытного руководителя возможны иногда элементы реагирующей и предупреждающей стратегии, так как познание объекта управления никогда не заканчивается.

Процесс мышления не обязательно начинается в момент обнаружения некоторого возмущения. Руководитель думает о своих проблемах и в транспорте, и дома, и по ходу разговоров с коллегами. Но начинается мышление в связи с тем, что некоторая проблема существует.

Руководитель начинает рабочий день с того, что не ждет появления, а ищет проблемы, требующие решения. Чем лучше он знает свой цех, тем легче ему организовать этот поиск: он знает «проблемные зоны», заранее предполагает, где «узкие участки», где «слабые звенья» в цепи и т.п. Этап возникновения проблемной ситуации развертывается в некоторый процесс. Сначала руководитель обнаруживает «стимульную» ситуацию. Это может быть реальное возмущение в работе цеха, в его организации, расстановке рабочих кадров, функционировании техники и т.д. Это может быть симптом приближающегося «сбоя» или просто несоответствие реальности замыслу. Стимульная ситуация предварительно оценивается по ее значимости и разрешимости, то есть очень приблизительно намечаются реальный замысел ее разрешения и возможная опасность ее неустранения.

Анализ всей ситуации в цехе позволяет получить и полную картину стимульных ситуаций и уточнить значимость и разрешимость каждой их них. В результате стимульная ситуация может быть просто отброшена как несущественная, малозначимая; ее разрешение может быть отложено («отсроченная»); она может быть принята к разрешению частично («облегченная») или полностью (обычная), чем завершается развитие проблемной ситуации Одновременно руководитель определяет, сколько сил и времени может быть уделено для разрешения этой проблемы — снова по степени ее значимости и возможностям (арсенал средств и сил, время и т.п.).

Проблемная ситуация «поляризует» всю картину, все информационное пространство. Начинает выстраиваться задача, для чего обычно требуется дополнительная информация. Здесь-то и происходит «сбор информации» — направленный поиск, детерминированный проблемностью ситуации. Руководитель уже знает, что ему требуется узнать дополнительно. Существенно, что выдвигаемые гипотезы решения (иногда оригинальные, но часто — «привычные») предполагают обязательную, реальную осуществимость этого решения. И это оказывается весьма непростым моментом в процессе мышления. Ведь осуществимость требует учета многих сложных обстоятельств. Одновременно с этим руководитель пытается предусмотреть сопутствующие изменения при реализации решения, возможные последствия.

Принятое решение по ходу его реализации нередко корректируется, так как «условия задачи» непрерывно меняются, их меняет и сама реализация решения. Кроме того, принятое решение может оказаться просто неудачным, его реализация обнаружит в нем скрытый дефект.

Предложенная краткая схема процесса мышления обозначила лишь некоторые традиционные его компоненты. Есть также много таких вопросов, без которых картина будет не просто неполной, но и неверной.

Наше более развернутое описание мышления руководителя начнем с характеристики задачи, которую он решает. В лабораторных исследованиях мышления мы создаем экспериментальные ситуации, позволяющие выявлять процесс и условия решения таких задач. Ситуация задачи объективируется с целью предъявления ее другому человеку. Но на самом деле условия задачи составляют систему конкретных знаний и действий индивида, систему субъективных условий, необходимых как для возникновения данной проблемной ситуации, так и для ее решения. «Проблемная ситуация всегда включена в условия теоретической или практической деятельности человека, ее психологическая структура зависит от структуры деятельности человека и определяется ею, а ее специфические особенности — специфическими особенностями человеческой деятельности» [86, с.7].

Задача, решаемая руководителем, характеризуется отсутствием специально обозначенных требований или выделенных условий. Как уже говорилось, он знает свой цех во всех подробностях, погружен в сегодняшнюю ситуацию. Начинающий, неопытный руководитель ничего в ней не видит, нередко ситуация кажется не требующей какого-либо вмешательства. Однако существует план, производственное задание, и руководитель умеет увидеть эту конкретную ситуацию с позиции производственного задания. Одну и ту же ситуацию каждый руководитель видит по-своему, что определяется различиями в опыте, в умениях, характером планирования, местом производства в системе личностных мотивов и целей и др.

Таким образом, кажущаяся многозначность производственной ситуации, избыточность и неопределенность данных преодолеваются благодаря производственному заданию, преломляемому, интерпретируемому самим руководителем. Большой опыт позволяет знать и видеть многое в ситуации, но уметь вычленить существенное.

На самом деле производственное задание всегда осложнено множеством дополнительных целей, подцелей и условий. Они связаны с тем, во-первых, что цех как функционирующий организм состоит из многих разнородных «составных частей» — это рабочие, станки, сырье, — связанных между собой организационными, технологическими, финансовыми, социальными и другими связями. Во-вторых, дополнительные моменты возникают потому, что жизнь цеха разворачивается во времени, приходится учитывать то, что не доделано, что обещано, и то, что можно будет сделать потом.

Кроме производственного задания, нужно, например, не забыть о заработках рабочих, о воспитательных целях, о взаимоотношенческих моментах, о соревновании, о пожилых и молодежи. Нужно учесть заделы и долги, «дефициты» и возможности нагнать потом, отпуска и болезни. При этом цех представляет из себя единую систему в которой все связано со всем многими связями. И значит одно какое-то решение неизбежно влечет за собой изменения обстоятельств в других областях: организационное решение вполне определенным образом влияет на заработок, на темпы работы, на взаимоотношения, на создание или уменьшение задела и т.д.

Для «условий задачи» руководителя характерна неопределенность, приблизительность большинства свойств элементов цеха, которые он учитывает. Так, влажность, давление и температура в цехе или стаж и разряд рабочего могут быть измерены, выражены определенно. Но «обрывность нити» определяется сочетанием атмосферных условий в цехе и свойств самой нити; а соответствие рабочего некоторому заданию определяется и тем, каким индивидуальным стилем обеспечивается его разряд, и спецификой задания. Эти характеристики могут быть определены лишь приблизительно. Кроме того, они характеризуются нестабильностью, изменчивостью. Так, температура и влажность в течение дня меняются, а рабочий утомляется.

Дефицит времени тоже является своеобразным условием задачи, причём этот дефицит тоже отличается неопределенностью и нередко зависит от решения руководителя. Руководитель делит свой цех на части тоже не так, как это видится созерцающему наблюдателю со стороны. Например, удобнее не отделять станок от работницы, а рассматривать «человекостанок»: работницу на станке как своеобразную технологическую единицу, имеющую собственные характеристики: производительность, величину брака, трудность организации на работу, сопротивляемость поломкам и утомлению. Другой единицей может быть «гнездо» — группа станков вместе с работающими и обслуживающими рабочими, имеющими единую технологическую и организационную природу.

В лабораторных условиях прежде чем давать задачу испытуемому мы сами решаем ее, исследуем возможные решения, что помогает нам лучше понимать испытуемого, следить за ходом его мысли. С этой точки зрения необходимо отметить, что у руководителя, как правило, не существует «правильного» решения, вообще может быть много решений.

Руководитель ищет не «самое лучшее», «правильное» решение, а решение реализуемое, выполняемое. Нередко (хотя не всегда) найти само решение бывает не так уж трудно; самым сложным оказывается предусмотреть его реализуемость в данных условиях. Поиск правильного организационного решения «комбинаторного» типа предполагает учет также не только технологических или экономических вопросов, но и производственные возможности рабочих, а также их «уступчивость» при получении задания. Руководитель решает задачи «на планирование», «на расстановку смены», «на убеждение», «по сбору информации» и т.п. Таким образом, внешние «возмущения» (кто-то не вышел на работу, неисправен станок, рабочий отказывается от задания, пришли изменения плана) сами по себе еще ничего не означают, а приобретают смысл и ту или иную сложность в реальном контексте и при принятии определенного решения.

Очень важным является умение учесть, предусмотреть последствия реализованного решения. Мыслить необходимо и тактически и стратегически, учитывая все стороны, определяющие жизнь цеха — от организационной до воспитательной.

Руководитель имеет арсенал приемов решения задачи «на расстановку смены». Так, в случае нехватки рабочих у руководителя есть «запас»: приходят «сверхурочники» (их желательно всех трудоустроить — чтобы и впредь приходили); часто подсобные рабочие умеет работать на станке; на «перемотке» всегда можно взять одну работницу, можно попросить в соседнем цехе и т.п. Но можно использовать «разуплотнение», когда каждому из работающих добавляется еще немного станков для обслуживания. Конечно используется и прием «перестановка», при этом часто требуется, чтобы работница владела второй профессией. В крайнем случае можно никого не ставить на пустующий станок — «свободные машины».

Реально все происходит следующим образом. Руководитель приходит, имея заранее продуманные замыслы расстановки, опирающиеся на его знание всей картины в целом. Затем он обходит помещение цеха, оценивая сложившуюся на сегодня ситуацию. Он выявляет «отклонения» от замысла, обнаруживает некоторые местные возмущения (конфликтные точки), требующие вмешательства, и сразу же прикидывает возможные частные решения. Имея полную картину, руководитель оценивает значимость каждого возмущения, степень необходимости их преодоления, а также свои возможности в каждом случае. Теперь он принимает общее решение, имеющее некоторые варианты, и приступает к его реализации. Реализация также развертывается в процесс, по ходу которого возможны уточнения, обнаруживаются и решаются новые частные задачи.

Далеко не все частные задачи, местные возмущения включаются в окончательное решение руководителя. Некоторые из них оказываются неразрешимыми из-за отсутствия адекватных средств, другие — мало существенными, которыми можно пренебречь, третьи — могут быть разрешены лишь позднее и т.д. Интересно, что для выделения актуальных и разрешимых частных задач руководитель сопоставляет очень разные по природе элементы ситуации, относящиеся к тем или иным сторонам цеха: квалификацию рабочего и время ремонта станка, оплату труда и обрывность нити и т.п. Несмотря на их кричащую, бросающуюся в глаза разноплановость, несопоставимость, они успешно соотносятся друг с другом с точки зрения значимости — реализуемости.

Чем лучше руководитель знает все стороны и составные части своего цеха, тем оперативнее и удачнее его решения. Успешный руководитель стремится знать о своем цехе все и обычно знает очень многое, не гнушаясь самой «второстепенной» информацией.

Опытные руководители действительно отличаются тем, что очень многое знают о своем цехе. Это знания технологии, организации, людей, финансовой стороны и т.п. Это и общие знания, и оперативные, это умение быстро получить необходимые оперативные знания: по шуму станка — нормально ли работает («ослушивание» станка), по виду сырья — его качество. Это знания вариативные: в зависимости от типа машины — разные режимы работы; новые и изношенные машины, вышедшие из ремонта и работающие — они для опытного руководителя разные, хотя формально совершенно равнозначны.

Особенно много знает руководитель в людях. Здесь тоже важно все: какими владеет специальностями и какова квалификация, каков стаж работы, где учился и т.п.; все о семейном положении и семье, чем является семья для рабочего, каков доход на человека, жилищные условия, состояние здоровья; отношение к труду, к общественной жизни, отношения с товарищами, с начальством, взыскания и поощрения…

Особенно интересно, что знания эти — не отвлеченные, а определенным образом завязаны на центральные производственные вопросы. Это знания комплексные. Например, характер поломки станка — это не только знания о технической стороне вопроса. Это также возможности, требуемые для его ремонта, их наличие или отсутствие. Это — и время, которое понадобится для его ремонта. Но время гораздо точнее определяется с учетом того, кто будет его ремонтировать. Таким образом, любой технический, технологический вопрос сразу же обрастает своими интерпретациями: организационной и человеческой.

Вот маленькие примеры:

1. При обходе руководитель услышал, что станок скоро может выйти из строя. Станок остановлен. Работница спрашивает у руководителя: «Ты кого поставишь ремонтировать?» И все понимают, что скрывается за вопросом: сколько простоит станок на ремонте, где и чем на это время занять рабочего. «Здесь надо поставить такого-то», — отвечает руководитель.

2. Вид сырья не нравится руководителю: при такой температуре и влажности будет часто выходить из строя вспомогательное оборудование («пухообдуватели»). Запасные части позволяют очень быстро исправлять неполадки. Но их новую партию еще не подвезли. До тех пор надо иметь готовые варианты для выхода из затруднений.

3. На группе старых машин другой режим работы, кроме того, выше запыленность и хуже другие условия — люди будут утомлены, появится раздраженность. С ними нужно иначе общаться. Ставить на эти станки нужно опытных и неконфликтных.

Получалось, что существует много необходимых знаний и умений, которым не учат будущих руководителей. Эти знания они всегда приобретают на практике, в ходе непосредственной работы на данном производстве. Например, не учат оценивать на слух и по виду неполадки, оценивать время, необходимое на ремонт, определять, кто из рабочих мог бы лучше других работать на данном рабочем месте, определять по виду сырья его качество; не учат все положение дел в цехе в целом сопоставлять с возможностями и принимать решение, не учат планировать на много дней, учитывая сложившуюся ситуацию и происходящие изменения; не учат оценивать последствия своих действий (принятых решений), добывать нужную информацию, например — определять актуальные особенности работницы; не учат, зачем и как создавать «запас» рабочей силы и т.д.

Сначала казалось, что список этот будет продолжаться до бесконечности, оставаясь рыхлым, разношерстным. Упорядочение его по темам («информация — решение — реализация» или «техника — сырье — люди») возможно, но не ухватывает главного: за этими разрозненными знаниями скрываются комплексы, фрагменты которых (с выходом на организационные вопросы и на людей) были описаны выше. При этом такие комплексы — неодинаковы у разных руководителей, хотя и имеют немало общего. Центральные и второстепенные моменты комплекса у них разные. Они зависят от условий работы, индивидуальных особенностей руководителя, вообще — от индивидуального стиля деятельности, но также и от людей, с которыми они работают, от организации труда. Впоследствии А.В. Панкратов показал, что речь здесь идет об «индивидуальной системе руководства деятельностью» [103].

В целом для процесса мышления руководителя характерны некоторые особенности. Процесс мышления начинается с неожиданно, вдруг возникшей проблемной ситуации только у начинающих, неопытных руководителей. Для опытных и успешных руководителей такой вариант является исключением, а реализуется последовательный поиск и обнаружение «проблемных точек», стимульных ситуаций. Эти стимульные ситуации являются еще элементами деятельности и не всегда и не обязательно преобразуются в проблемные ситуации. В то же время, именно в них и начинается мыслительный процесс.

Руководитель самостоятельно ищет и вычленяет стимульные ситуации. Он выделяет из них те, которые требуют непременного разрешения и в то же время являются разрешимыми. Эти стимульные ситуации преобразуются в проблемные. Таким образом, проблемная ситуация — это не начальный момент мышления, а развернутый процесс движения от стимульной ситуации через ее оценку и принятие к разрешению — к проблемной ситуации.

Производственное задание, преломленное личностью руководителя, принятое в контексте его мотивов и жизненных целей, на основе его опыта уточняется и конкретизируется ежедневно. В конечном счете именно оно дает возможность руководителю «увидеть» стимульную ситуацию и определять ее значимость.

Еще на этапе обнаружения и принятия проблемной ситуации руководитель стремится определить ее разрешимость, оценить имеющиеся для этого возможности и средства. Учитываются предварительно условия разрешения этой частной проблемы и общая картина, сложившаяся в цехе. Ее разрешение может быть отложено на то время, когда сложатся благоприятные возможности.

Сложность, комплексность цеха, которым управляет руководитель, не позволяет охватить его в целом и во всех деталях. Решение общей задачи происходит по частям, когда для каждого фрагмента находится возможное решение, а затем все эти предварительные варианты выстаиваются в целостную картину и принимается общее решение. Именно на последнем этапе стимульные ситуации принимаются как проблемные.

Тем не менее, руководитель стремится к охвату всей ситуации в целом. Это сказывается и в поблочном характере отражения им информации, и в последовательном решении частей задачи с последующим их целостным рассмотрением. Существенным является и то, что ищется не наилучшее теоретически, а оптимальное, возможное решение, но обязательно реальное. Осуществимое.

Когда речь идет о реализуемости решения, руководитель учитывает как технико-технологический, так и человеческий фактор. Ведь его решения реализуют другие люди — рабочие. Здесь важны их профессиональные качества, о которых мы говорили раньше: квалификация, опыт, здоровье, физическая сила, стиль деятельности и др. Но существенно и их отношение к порученному делу, вообще к труду, отношение к руководству и т.п., а также различные коллективистские эффекты: принадлежность к «коренным» рабочим, участие в соревновании и т.д.

Очень важно, чтобы производственное задание было принято исполнителем как естественное, справедливое, разумное. Поэтому руководитель стремится не использовать свою власть, дисциплинарные меры и т.п., а убеждать работника принять задание к исполнению. Реализация решения — это во многом удача в решении руководителем «задач на убеждение». Руководитель умеет решать эти задачи разными способами. Он знает своих рабочих и с этой стороны, он умеет «найти подход» к каждому работнику, учитывая его финансовые и семейные обстоятельства, особенности его мотивов труда, его отношение к труду, к коллективу, к начальству и т.п. Именно здесь руководителю приходится учитывать самые «непроизводственные» сведения о рабочем.

Сложившиеся «подходы» к тому или иному рабочему, представления о том, как решать задачу на убеждение в отношении данного рабочего, зависят как от ряда особенностей этого рабочего, так и от средств убеждения, которые использует руководитель. Как правило, это свойство рабочего не сводится к простым и очевидным его чертам, а представляет из себя сложный комплекс качеств, «реагирующий» на некоторый прием данного руководителя известным образом. Руководители в этом случае говорят об «уговариваемости» рабочего, хотя при этом речь идет о взаимодействии руководителя с рабочим.

Мы приводили ряд примеров (уговариваемость, время ремонта станка, обрывность нити), когда руководитель ориентируется на информацию, не поддающуюся точному измерению. Иногда для точного измерения нет времени, других возможностей, но часто ее в принципе нельзя измерить, как в случае с «уговариваемостью». В своей практике руководитель учится оценивать интересующие его параметры, а не измерять их. Например, он оценивает, насколько соответствует данная работница этой группе станков, как ее индивидуальный стиль, ее производственные качества будут реализовываться в этой конкретной работе, при учете специфики именно этого задания. Задание может быть обычным или рядовым или требующим физической силы, повышенной ответственности, сырье — высокого или низкого качества, станки исправные или изношенные, количество станков нормальное или завышенное, специфика работы на станке требует высокой точности работы, или быстроты, или организованности, или повышенного внимания. Зная определенно специфику предстоящей работы (но часто без количественных выкладок!) руководитель должен определить, насколько соответствует данная работница (ее производственные качества) этой работе. Не часто встречается полное соответствие, достаточно бывает удовлетворительного соответствия. Важно, что это определение меры соответствия происходит на основе оценивания, приблизительно.

Как измерение происходит путем оценивания, приблизительно, так и установление соответствия задания исполнителю осуществляется путем оценивания, но это последнее представляется значительно более сложным процессом, где соотносятся (синтез) задание и исполнитель и этим достигается определение степени и качества их соответствия или несоответствия друг другу (анализ).

Попробуем подвести некоторые итоги первого этапа изучения мышления заводского руководителя (первого этапа, потому что нашей командой были продолжены исследования мышления руководителя, а затем и представителей других видов деятельности).

Мы стремились описывать мышление как решение задачи. И тогда получались какие-то негативные характеристики: неопределенность ситуации, отсутствие цели, неопределенность данных, несопоставимость свойств элементов, отсутствие «теории»… Человек сам определяет, что дано и что требуется найти и т.д. Но может быть правильнее при описании исходить из реальности, из ее характеристик, а не втаскивать ее в рамки лабораторной схемы? Эта идея звучит уже в работах Б.М. Теплова, В.Н. Пушкина и А.В. Родионова. Нужно лишь сделать шаги к ее реализации. Тогда следует говорить о деятельности, в которую включено мышление; об объекте, на который эта деятельность направлена; о субъекте ее осуществляющем; о месте и роли мышления в этой системе и об особенностях и свойствах этого мышления. Основы этой схемы можно было найти в работах Б.Ф. Ломова [81].

Одним из итогов изучения мышления руководителя были удивительные характеристики системы его знаний. Эти знания о цехе (в широком смысле) складываются, во-первых, из официальных и фиксируемых знаний, тех, что «на языке», всегда готовы для отчета как в письменной, так и в устной форме. Во-вторых, в них входят знания неофициальные, но лучше соответствующие реальному положению дел. О них не принято говорить, они подразумеваются. Нередко они оперативны, не всегда соответствуют правилам и положениям. Часть из них фиксируется в «необязательных», «дополнительных» журналах и тетрадях. В-третьих, существуют весьма обширные знания о свойствах цеха, его составляющих частях, станках, сырье, людях. Эти знания часто не осознаются, но точно соответствуют видению руководителя, его действованию. Это скрытое, трудновербализуемое знание и лежит в основе мышления руководителя. Его природа, свойства, причины невербализуемости, специфика реализации заслуживают специального исследования.

Объект, с которым имеет дело руководитель (его цех), отличается многоплановостью, сложностью, его многочисленные элементы организованы в ряд систем, которые тоже связаны между собой. И этот цех работает и живет по своим законам. Сложность, вообще специфика задач, возникающих перед руководителем, существенно иного сорта, чем задачи, которые обычно предъявляются испытуемому при исследовании мышления. Эти задачи обнаруживает, понимает и решает профессионал (руководитель), имеющий обширные специфические знания (опыт), наработавший различные приемы и подходы к их решению. Таким образом, комплексности объекта, сложности задач противостоит высокий специфический профессионализм субъекта, формирующийся в ходе работы с этим объектом.

Мышление включено в деятельность по управлению цехом. Весь процесс мышления, все компоненты познавательного процесса подчинены задачам деятельности. Итогом мышления является не только решение, но и его реализация. Реализуемость пронизывает весь мыслительный процесс, детерминирует все его этапы. Вместе с тем, мышление подчинено деятельности в том смысле, что занимает определенное место в организационном процессе производственной деятельности.

Мышление обеспечивает адекватность действий руководителя. Поэтому оно использует специфические «деятельностные» единицы при членении объекта, познает свойства не абстрактно выделяемых, а «живых», функционирующих элементов целостного организма цеха. Мышление также учитывает «действенность» своих решений, то есть рассматривает решение как внесение изменений.

Руководитель ищет свои решения в изменяющихся (в том числе и под влиянием его решений) условиях, параметры которых отличаются приблизительностью и определяются оцениванием. Одними из самых актуальных оказываются свойства объекта поддаваться или сопротивляться воздействию. Эти свойства обычно определяются не одним каким-то качеством, а взаимодействием разных качеств. И не только объекта, на который производится действие, но и характеристик этого действия, его способа, орудия, даже субъекта. Знания «податливости», определяемые только через осуществление действий, могут быть использованы только в других действиях, а часто — и с другими объектами, так как производимые действиями изменения необратимы.

Исследование практического мышления нельзя осуществить, не познакомившись с деятельностью, в которую оно включено, его местом в этой деятельности и спецификой этой деятельности с позиции субъекта деятельности.

Мы рассмотрели некоторые исследования, характерные для второго этапа в изучении практического мышления. Они были подготовлены значительными успехами психологии труда, при всем их различии они имели очень важные общие представления о мышлении, включенном в контекст некоторой профессиональной деятельности. Конечно, предложенный список работ, отличающихся таким подходом, может быть значительно расширен. Особенно интересными представляются близкие по духу работы Китова А.И. [42], Моляко В.А. [90], Сверчковой Р.Т. [129, 130], Кулюткина Ю.Н. [74, 75].

Как отмечал еще В.Н. Пушкин, за рубежом практическое мышление долгие годы вообще не исследовалось. Одна из первых вновь появившихся работ этого направления была статья С. Скрибнер.

Завод как аналог культуры

Если в наших отечественных работах, как уже говорилось, проблемы практического мышления вызревают на почве психологии труда, заимствуя ее термины и нормы, то работа С. Скрибнер имеет совсем иной источник — межкультурные исследования [70]. «Мой интерес к функциональным теориям мышления вырос из попытки понять формирующую роль культуры в развитии познания», — пишет она. Межкультурное исследование, по мнению С. Скрибнер, показывает зависимость функциональных систем навыков от социально ориентированного опыта. Исследуя использование письменности одним из народов, автор вынуждена была рассматривать письменность не как «деятельность с письменным языком», а как понятие, применяемое по отношению к изменяющейся и открытой совокупности операций с письменным языком.

Тогда опыт — это, по мнению С. Скрибнер, активное участие индивида в реализации какой-либо цели, что включает социально-организованные системы знаний и технологии, включая и символические системы. Так, написание письма с целью возврата долга включает: 1) знание письменности, 2) правил составления текста и 3) знание существа дела: «оно требует способности использовать инструменты, которые культура дает для составления письменного сообщения. Написание письма связано с другими целенаправленными действиями, которые требуют определенных знаний и компонентов навыков и имеют один и тот же объект. Вместе эти действия составляют «грамотность» [172, с. 6]. С. Скрибнер подчеркивает родство грамотности с другими культурно организованными действиями, включающими различные технологии и символы. Деятельности шитья, навигации, ткачества, описанные в ряде межкультурных исследований, также как письмо, содержат различные технологические структуры и когнитивные навыки, включенные в ту или иную специфическую деятельность. Такой функциональный подход, по мнению С. Скрибнер, дает возможность интеграции социокультурного и психологического уровня анализа. Причем, одним из способов определения характеристик систем когнитивных навыков (связанными с интеллектуальными требованиями к деятельности), является изучение их функционирования в этой деятельности. «Иначе говоря, — пишет С. Скрибнер, — сама деятельность должна стать предметом когнитивного анализа» [172, с. 7]. Как увидим из дальнейшего изложения, ее исследовательский поход очень мало отличается от нашего.

Исследование мышления в контексте деятельности могло сочетать в себе несколько методических приемов. Методы наблюдения, например, необходимы для того, чтобы определить, каких заданий требуют определенные виды деятельности, чтобы описать их характеристики и обнаружить ограничения, которые накладывает среда. Группа исследователей под руководством С. Скрибнер воспользовалась для изучения «интеллектуальной деятельности в контексте» средой промышленного предприятия, которая накладывает жесткие ограничения на эти виды деятельности. Функциональные требования систем производства определяют виды трудовой деятельности как в техническом, так и в социальном аспекте.

И далее С. Скрибнер перекидывает мост между наработанным и развиваемым в статье подходом, характерным для межкультурных исследований, и проблемой практического мышления, изучаемого в контексте производственной деятельности. «Мы можем рассматривать, — пишет она, — по некоторым соображениям завод как аналог «культуры». Профессиональная деятельность социально организована, имеет социально определенные цели и использует и культурно-специфические области знания и технологии» [172, с. 9].

Практический интеллект здесь С. Скрибнер сопоставляет с общим и академическим интеллектом, предполагая, что исследование поможет преодолеть наше незнание их природы.

Экспериментальное исследование проводилось на молокозаводе. Изучение «этнографии завода» сменилось естественным наблюдением в нормальных условиях (основные стратегии, разброс результатов и т.п.). Затем были выдвинуты основные гипотезы о факторах, по-видимому, влияющих на вариабельность, а потом эти гипотезы проверялись в специальных более жестких условиях (на моделях). Сравнивалось выполнение этих заданий новичками и опытными рабочими, что позволило учесть влияние опыта. Главными результатами исследования, которое мы опускаем, С. Скрибнер считает новый методический подход и методологические достижения.

Предложенный метод позволил, по мнению автора, внести «некоторую строгость в изучение мышления: как оно функционирует в мире целенаправленной деятельности». Далее в работе описывается подробно этот метод (уже обозначенный выше). Автор указывает на специфику и значительные трудности исследования в заводских условиях. Она также указывает, что в исследованиях такого рода еще не накоплен экспериментальный и сравнительный материал, подобный тому, который имеется в лабораторных исследованиях.

В теоретическом плане, как считает С. Скрибнер, удалось показать, что когнитивные навыки формируются в процессе индивидуального участия в социально организованной деятельности. Так, студенты как представители академического интеллекта, решали производственные задачи формально, как однотипные, стремясь работать с количественными аспектами задач. Рабочие как представители практического интеллекта демонстрировали гибкость мышления, разнообразие стратегий.

В плане общей теории практического мышления С. Скрибнер также указывает, что изменчивость являлась характерной чертой профессиональной деятельности. Причем задачи и проблемы изо дня в день повторяются. «Логический анализ не мог бы вскрыть все разнообразие операций, скрытых за внешним сходством этих проблем». Удивительным также является установленный экспериментально факт: «небольшие различия в условиях задачи могут вести к большим различиям в деятельности» [172, с. 37]. Остается непонятным, почему проблемы, имеющие одинаковую структуру шагов, не решаются изоморфно?

Вариативность, которую исследователь наблюдала на заводе, не являлась ни случайной, ни произвольной. По-видимому, каждый способ соответствует обстоятельствам, являясь формой адаптации.

С. Скрибнер в итоге формулирует следующую гипотезу: «сформированное практическое мышление является целенаправленным и адаптивно изменяется в зависимости от изменившихся условий задачи и изменившихся обстоятельств при решении задач. В этом отношении практическое мышление отличается от академического мышления, примером которого является мышление с использованием одного алгоритма для решения задач данного типа. …Экономия усилий являлась критерием, по которому профессиональная деятельность отличалась от деятельности новичка» [172, с. 38-39].