Те, кто полагает, что уже действующих правил и контроля достаточно, имеют тенденцию придавать малое значение фактору 3. Некоторым требуется так мало регламентации, что соблюдение всяких правил и норм их раздражает, впрочем, как и всякие попытки определить их будущие намерения, что рассматривается ими как ограничение возможности выбора. Любая попытка регулировать или контролировать деятельность таких людей вызывает у них ожесточенное сопротивление и может привести к конфликту. Они не принимают в расчет соображений о наличии возможных важных причин выяснить их будущие намерения, скажем, для того, чтобы организовать соответствующее обеспечение ресурсами.

Низкое значение фактора 3 может работать как позитивный стимул для того, чтобы сменить работу, свести к минимуму или совсем избежать контроля. Те, кто наделен подобными чертами характера, будут чувствовать себя более счастливыми и производительнее трудиться, если правил и ограничений будет как можно меньше. Они могуг проявлять негативное отношение к тем, кто нуждается в правилах. В ответ могут столкнуться с требованиями соблюдения правил, так как последствия их неорганизованного поведения приходится устранять тем, кто уважает правила. Различия в потребности структурирования могут стать причиной конфликтов.

Как же управлять подобными людьми? Основное требование состоит в том, чтобы они вносили свой вклад в общее дело. Направлять их должно руководство, на котором лежит задача точно определить, что от них требуется, и довести это до их сведения на возможно более высоком уровне. На самом высшем уровне мы можем оперировать такими понятиями, как отдача с вложенного капитала или требуемый вклад в исследования, причем в понятиях возможно более общих, но при этом соответствующих потребностям организации. Как-то мы встретились со старшим аудитором по налогам и акцизам, чья потребность в факторе 3 равнялась нулю и чье поведение полностью подтверждало этот показатель. Например, его можно было мотивировать общим требованием выявить мошенничество в конкретной области.

Возникает проблема, как же согласовать низкие потребности в структурировании и организованности с потребностью организации систематизировать деятельность и вести учетные записи. Если подобный работник занимает достаточно высокий пост, можно было бы обеспечить его помощниками, которые заботились бы об этой стороне бизнеса. Но такое решение не помогло бы, если этот старший сотрудник относится к помощникам свысока, бесцеремонно, принуждая их иметь дело с неадекватной информацией и снисходя до лишь минимального сотрудничества; такая манера поведения вполне возможна. Разрешить подобную ситуацию можно, добившись от коллеги с низкой структурной потребностью понимания того, насколько компания может извлечь выгоду из отсутствия у него подобной потребности, и объяснив, что полноценная польза от него для компании возможна только в случае административного сотрудничества. Эту точку зрения, вероятно, потребуется внушать ему неоднократно. Руководство может дополнять это требование, помогая ему развивать конструктивные взаимоотношения с администрацией: как если бы административная сторона бизнеса осуществлялась с учетом его особенностей. Руководству компании следует осуществлять наблюдение за ним и решить, требуется ли регулярное повторение мотивацион-ньгх усилий.

Если у такого человека нет помощника и компания не способна ему его предоставить, могут возникнуть проблемы. Напомним, что мы должны открыто признавать отсутствие у данного индивидуума потребности в структурировании работы и соразмерять с выгодой от его деятельности и заставлять его предоставлять всю необходимую информацию или административную работу. Может возникнуть проблема, заключающаяся в том, что он будет воспринимать нас как ворчунов и придир. Наилучшим подходом в этом случае будет попытка мотивировать такого работника с некоторой долей юмора и иногда показывать гнев: «Как мы можем справиться с этим важным делом, когда нам приходится иметь дело с таким горе-администратором? Давайте прекратим это безобразие!». Если работник вновь станет уклоняться от сотрудничества и баланс «усилия/поощрение» будет нарушен, т.е. если требуется слишком много усилий, чтобы обратить на пользу компании его отсутствие потребности в структурировании, тогда следует подумать о том, а есть ли у него будущее в нашей компании.

Рассматривая потребность работника в структурировании и организации работы, руководство компании должно принимать во внимание тот факт, что эти потребности могут меняться под влиянием времени и обстоятельств, повышаясь в периоды неопределенности и перемен и снижаясь в условиях стабильности положения. Так, человек с низкой потребностью в структурировании, переживая, например, процедуру развода, вероятно, будет стремиться на какое-то время к определенной стабильности и может пожелать найти ее на собственной работе. На некоторое время его склонность к неопределенности может снизиться. И наоборот, у нас есть совсем небольшое подтверждение того, что люди с очень низкой потребностью в структурировании работы фиксируют еще более низкий показатель этой потребности при повторном прохождении ими тестирования в период нестабильности и перемен в личной жизни. Похоже, что этого следует ожидать от тех, у кого при первичном тестировании значение важности этого фактора ниже 10 баллов.