Высокое значение потребности в факторе 11 может стать важнейшей мотивацией для высокой потребности в факторе 1. Те, кто наделен такими свойствами, скорее всего сами толкают себя на путь освоения знаний и умений, необходимых для достижения требуемого им высокого дохода, а вероятно, и к отторжению тех умений, которые не имеют монетарной ценности. Их мотивация связана с выделением времени и ресурсов, позволяющих проходить обучение и тренировку. Это не только возможность получить образование и профессиональную подготовку с отрывом от производства, например, на звание магистра делового администрирования (МВА), но также и возможность освоить новые навыки в процессе выполнения рабочих проектов и накапливать опыт путем систематически и регулярно проводимого обсуждения выполненной работы («разбора полетов»). Однако, если их стремление к самосовершенствованию никак не связано с деньгами, можно неформально стимулировать этот аспект самосовершенствования, ограничиваясь простым обеспечением того, чтобы по возможности не нарушать их рабочее расписание.

Если потребность в самосовершенствовании низка, стимулом к работе у таких людей может быть получение высокого заработка. Однако должен присутствовать и некоторый элемент принуждения их к обучению, необходимому для их успешной работы. Наше исследование показало, что две трети опрошенных с высокой потребностью в деньгах имеют потребность к самосовершенствованию ниже нормы. Кроме того, исследование выявило, что большинство тех, у кого низка потребность в высоком заработке, высока потребность в самосовершенствовании. Иными словами, та энергия и силы, которые обладатели высокого показателя фактора 1 направляют на добывание денег, люди с низким значением этого фактора направляют на самосовершенствование. Вероятно, было бы справедливым утверждать, что большинство тех, кто стремится к самосовершенствованию, например, преподаватели, ученые, музыканты и мастера, не могут быть отнесены к высокооплачиваемой категории работников. Наилучшим образом они мотивируются, если им дать почувствовать, что предоставляемые им возможности самосовершенствоваться компенсируют их низкий заработок.

Фактор 1, фактор 12 (интересная и полезная работа)

Наверное, наиболее счастливыми являются те, кто имеет высокооплачиваемую и интересную работу. Управлять ими не представляет труда. Основной задачей в этом смысле является обеспечение их понимания, что поскольку они удовлетворяют свой интерес, выполняя работу, они должны делать все, что бы от них не потребовалось и за что они получают высокую плату.

Тем, кто непосредственно занимается их мотивацией, следует иметь в виду, что то, что они считают интересным, может быть с вашей точки зрения неинтересным или вообще нестоящим. В интересах мотивации следует признать их интерес и попытаться, как можно подробнее, выяснить, в чем он заключается. Если они теряют интерес к работе и начинают сомневаться в ее полезности, требуется помочь им разрешить сомнения. Если же не удается сделать так, чтобы они были удовлетворены, может возникнуть противоречие между двумя стремлениями (к деньгам и к интересной работе), что, несомненно, снизит эффективность их работы. Если не удается разрешить это проблему, они могут пожелать сменить работу, надеясь вновь объединить эти два фактора.

Те, у кого велика потребность в том, чтобы ощущать интерес к работе, но при этом низка потребность в высоком заработке, как правило, занимаются интересной, но малооплачиваемой работой. Управление ими связано с тем, чтобы поощрять их думать, что их интересная работа — достаточная компенсация за низкий уровень заработка.

Фактор 2

Физические условия работы

Максимальное зафиксированное значение — 83 Минимальное зафиксированное значение — 0

Мода — 17; медиана — 17

Фактор 2 высокий

Стандарт требований, предъявляемых к условиям работы, достаточно невысок. Из всех факторов мотивации он имеет самое низкое значение; при этом как мода распределения, так и медиана равны 17 у обследованной нами группы специалистов. По сравнению с другими факторами мотивации физические условия работы в среднем не так важны. Хотя для некоторых они все же имеют важность. Наибольшее зафиксированное в группе значение фактора 2 — 83 балла, встречается также несколько значений, превышающих 50 баллов. Хотя мы не располагаем достаточным объемом информации для основательных выводов, но можно предположить, что компенсирующие низкие значения могут быть связаны с такими факторами мотивации, как стремление к достижениям и влиятельность. Иными словами, это предпочтение комфортности условий работы стремлению достигать поставленных целей и оказывать влияние. Можно только предположить, что те, кто не стремится к достижениям, утешаются физическими удобствами, которые настолько впечатляющи, что потребность в комфорте превращается в решающий фактор!

Есть, однако, некоторое основание предположить (в основном источником являются интервью с теми, у кого этот фактор имеет высокое значение), что в высоком значении данного фактора присутствует элемент компенсации. Это означает, что высокая потребность в факторе 2 заменяет потребность некоего другого фактора. Возможно, это удобный (и социально приемлемый) способ выразить свое неудовольствие руководителем или собирательным безличным понятием «они», подразумевающим представителей высшего руководства. Не похоже, чтобы эта потребность могла быть удовлетворена изменением интерьера офиса, применением лучших методов звукоизоляции или дорогой офисной мебелью. Столкнувшись с таким явлением, как высокое значение у работников фактора 2, мудрый руководитель в первую очередь обратится к рассмотрению человеческих взаимоотношений, сложившихся в рабочем коллективе, и к культуре организации, ее моральному климату.

Велико искушение не делать этого. Многие руководители в большей степени готовы изменить физические условия работы, нежели попытаться преобразовать или улучшить взаимоотношения, или изменить свое собственное поведение. И это неудивительно, если вспомнить в целом низкие потребности в факторах 4 и 5 (социальные потребности). Либо руководители не отдают себе отчета в том, что жалобы работников на кажущиеся тривиальными вещи все же важны, либо они просто не способны даже понять, что подобные вещи могут создавать проблемы. Более того, они могут признавать, что у работников имеются различные потребности, но не готовы приложить усилия, чтобы удовлетворить их.

Отсюда следует вывод, что если персонал непрерывно жалуется на условия работы, было бы полезным установить, не кроются ли за этим более серьезные проблемы. Внимательно выслушаем все, что они имеют сказать по этому поводу, и если потребуется, дадим им достаточно времени, чтобы обсудить и другие проблемы. Если же ничего не выявится, значит, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой (при условии наличия средств) состоит в их улучшении. Если в процессе интервью отчетливо прозвучали и другие темы, их следует изучить и, если возможно, принять соответствующие решения по их устранению.

Фактор 2 низкий

Для других физические условия работы представляются абсолютно безразличными для их трудовой жизни. В ответах 1355 респондентов самое низкое значение этого фактора — 0 баллов — встретилось 22 раза. Неизвестно, являются ли значения этого фактора такими низкими, поскольку современные офисы и предприятия, на которых работают респонденты, отличаются такими удобствами, что вопрос о комфорте вообще не возникает, или же их безразличие к внешним условиям является фундаментальной чертой характеров. Иными словами, они будут проявлять безразличие к физическим условиям труда, или по крайней мере не заботиться о них, какими бы эти условия ни были.

Интервью с некоторыми из тех, у кого отмечено низкое значение фактора 2 и кто работает не в слишком комфортных условиях, показали, что они действительно равнодушны к тому, что их окружает на работе. Некоторые из них выразили удивление, что подобные проблемы вообще стоит обсуждать; для них пыль, шум и прочие проявления дискомфорта являются вполне ожидаемыми и поэтому их едва ли стоит замечать, разве что они будут уж слишком сильными. Другие придерживаются релятивистского взгляда. Один инженер-строитель говорил, что ему безразлично, насколько плохи условия на строительной площадке, но когда он работал в головном офисе компании, ему очень нравились комфортные условия работы. Можно предположить, что он не хотел, чтобы другие считали, что ему приходится терпеть худшие условия работы на его рабочем месте, чем у сотрудников штаб-квартиры компании. В этих обстоятельствах прослеживается четкая связь между статусом работника и физическими условиями его работы. Потребность в хороших условиях работы была просто компенсацией его потребности в более высоком статусе. Другой инженер, работавший на строительстве, которое вела японская компания, утверждал, что условия на площадке были прекрасными, там было чисто и аккуратно, и что он иного и не ожидал. При этом он понял, что был бы способен работать и в более плохих условиях, если бы это являлось нормой для его работодателя.

Там, где физические условия работы можно оценить как отличные, часто важную роль играют и другие факторы. Например, один только мимолетный взгляд на Елисейский дворец позволяет сделать вывод о важности и влиятельности тех, кто там находится. Аналогичные чувства вызывает и внешний вид Белого дома, тогда как внешний вид дома № 10 по Даунинг стрит (резиденция премьер-министра страны), казалось бы, принижает имидж того, что олицетворяет реальную власть Великобритании. Несколько более скромным образом британский Департамент государственной службы привык отражать статус своих подразделений при помощи величины офиса и размеров покрывающего его пол ковра. В более низких эшелонах власти условия, вероятно, не столь удобны, но отклонение от принятых норм, причем в любом направлении, как правило, сопровождается серьезными нарушениями бесперебойности работы бюрократического аппарата и психологическими травмами сотрудников.

Тот факт, что значения показателя фактора 2 низки, в дополнение к возможному эффекту замещения позволяет предположить, что может иметь место частичный разрыв между физическими условиями работы и статусом работника. Имеется множество примеров для подкрепления данного предположения. Такие компании, как IBM, практикуют политику «горячих столов»: вы приходите на работу и подключаете свой компьютер на любом свободном столе, у вас нет постоянного рабочего места. Директора компании часто предпочитают занимать места в офисах с открытым планом, сидя за столом такого же размера, что и у его подчиненных. Тем самым они подчеркивают, что они — часть общей команды. Эту ситуацию четко прояснил еще в 1983 г. Эндрю Гроув, президент компании Intel, производителя компьютерных микрочипов.

У нас в компании Intel мы часто просили младших сотрудников принимать участие в совещаниях высшего состава менеджеров, на которых вырабатываются решения. Это срабатывает только в том случае, если все участники совещания имеют равное право голоса, если их взгляды и мнения равнозначны, независимо от разницы в статусе. И такого положения гораздо легче достичь, если организация не разделяет своих сотрудников на высших и низших по статусу при помощи дорогих лимузинов, бархатной мебели в офисе и персональных столовых (Grove, 1983).

Циники могли бы утверждать, что размер их пакета вознаграждения рассеивает любое подозрение в том, что они просто мальчики и девочки на побегушках. И тем не менее, даже это подтверждает уход от физических условий работы как от индикатора статуса.

Однако всеобщее распространение бедной архитектуры офисных зданий, особенно в случае с Великобританией и зачастую в других странах, может быть демонстрацией более высокого уровня безразличия к физическим условиям работы. Интересно отметить, что те, с кем проводились собеседования, и кто в целом удовлетворен физическими условиями своей работы на самом деле работают в самых разных условиях — от офисов Сити с их шикарной мебелью, дорогими деревянными панелями и толстыми коврами до минимальных лишь функциональных условий. Однако даже те, кто работает в неудовлетворительных условиях офисов открытого плана, в огромном помещении, где негде даже уединиться, в целом не склонны придавать большое значение фактору 2. Условия работы становятся частью их образа жизни. Их можно не любить, на них можно жаловаться, но по сравнению с другими мотивационными факторами они не оцениваются как важные.

Один из часто упоминаемых Хоторнских экспериментов в компании General Electric, США, производящей электроприборы, подтверждает этот вывод. В рамках эксперимента на выявление влияния условий работы исследователями были улучшены некоторые условия работы, касающиеся отопления, освещения и т.д. Они привели к изменениям, показывая влияние этих изменений на производительность труда. Что бы ни делали исследователи, даже когда они помещали работников в совсем плохие условия, производительность труда росла! (Roethlisberger, Dickson, 1939.)

Вывод, сделанный на основе этих фактов, можно оспаривать, но несомненно, что такие факторы, как желание порадовать исследователей, разнообразие методов руководства, вознаграждение, получаемое работниками команды, и тот факт, что рабочие оказались в центре внимания, внесли свой вклад в повышение производительности труда. Общим выводом из Хоторнских экспериментов стало общее согласие с тем, что социальные факторы оказывают сильное влияние на поведение работников, несомненно, более сильное, чем физические условия работы.

Школа человеческих отношений, которая была разработана на основе Хоторнских экспериментов, предлагает упрощенную модель, в рамках которой работники, к которым относятся «должным образом», поддерживают цели повышения производительности труда и проявляют большую взаимовыручку. К сожалению, этого не произошло, и последующие опыты и исследования показали, что несчастный в чем-то работник может быть высокопроизводительным, в то время как удовлетворенные жизнью работники в сплоченных рабочих командах могут быть непроизводительными. Если успешность (которая может предполагать удовлетворение потребностей) и неудовлетворенность не могут быть пропорционально связанными с производительностью, то каков шанс, что простые физические условия работы могут оказывать на нее влияние? Ответ — конечно, весьма малый, и это нашло отражение в нашем исследовании. Как правило, люди не считают условия работы фактором мотивации. Мотивационные факторы внутреннего, личностного порядка, такие как вознаграждение, стремление к достижению целей и к власти, в среднем получают более высокое значение, чем контекстуальные или внешние факторы, к которым относятся физические условия работы.

Те факторы, у которых среднее значение выше, чем у фактора условий работы, а именно, вознаграждение, достижение целей, власть и влиятельность и другие, относятся к личностным факторам, иными словами, это скорее внутренние, нежели внешние мотиваторы. Вопрос удовлетворенности или неудовлетворенности в отношении к внутренним факторам может стать некорректным. Мы полагаем, что если человек должен делать то, что совпадает с тем, что его мотивирует, он способен к более высокой отдаче как работник, на более длительное время и более эффективно в моменты стрессов, чем при отсутствии подобного совпадения. С учетом всего этого потребность в благоприятных физических условиях работы не играет важной роли и должна быть помещена на самый низ рейтинга факторов мотивации.